餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)向誰(shuí)學(xué)習?大家可能異口同聲的會(huì )說(shuō)，海底撈、最近可能大家還會(huì )興奮的說(shuō)應該向雕爺牛腩、黃太吉等學(xué)習。其實(shí)這些都不足為道。

以小編之見(jiàn)，雕爺牛腩一開(kāi)始走的就是做大做強的品牌發(fā)展戰略，黃太吉則走的是國際視野的金融發(fā)展競爭戰略，而海底撈走的是靠服務(wù)取勝的經(jīng)營(yíng)之道。

這些看似神奇，其實(shí)和日本的餐飲業(yè)比起來(lái)，差距還很大。

以零售和餐飲經(jīng)營(yíng)的服務(wù)業(yè)都應該向日本學(xué)，這是小編在讀完很多本日本書(shū)籍后的感慨。今天給大家奉獻的是日本餐飲業(yè)的賺錢(qián)大王西騰公司背道而馳的經(jīng)營(yíng)術(shù)，也正如在以“雙百工程”為出版戰略考慮的東方出版社總編輯許劍秋先生的期望，哪怕我們學(xué)到日本經(jīng)驗的一半，中國產(chǎn)業(yè)實(shí)力都會(huì )大大增強。

日本的餐飲連鎖企業(yè)，如果銷(xiāo)售額的經(jīng)營(yíng)利潤率能達到10%，就可以稱(chēng)得上是優(yōu)良企業(yè)了，而日本瑞斯特蘭-西騰公司則創(chuàng )下了21%的利潤率，當之無(wú)愧地成為日本餐飲業(yè)No.1的賺錢(qián)大王。

其經(jīng)營(yíng)訣竅說(shuō)來(lái)讓人不信，那就是處處與經(jīng)營(yíng)常識背道而馳，反而取得了出奇制勝、令人刮目相看的績(jì)效。

將物流中心設在市中心

產(chǎn)品的配送中心和工廠(chǎng)設在地價(jià)便宜的郊區，或者高速公路的出入口附近不管是什么行業(yè)，這個(gè)做法是普遍的常識。因為需要獲得大面積的土地，所以自然就會(huì )選擇能盡量壓低初期投資的郊區。

但日本西騰公司卻反其道而行之，將物流中心建在東京的高級住宅區一個(gè)叫“田園調布”的地方。這個(gè)占地面積超過(guò)1500平方米的物流中心是公司向關(guān)東地區大約200間分店提供做菜原料和糕點(diǎn)食品的大本營(yíng)。

為什么要將物流中心建在地價(jià)昂貴的東京市區黃金地段?

分管物流的公司董事谷誠人的回答倒也干脆利落：“道理很簡(jiǎn)單啊，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當每天從那里開(kāi)往市中心的許多卡車(chē)堵塞在路上的時(shí)候，我們公司的物流車(chē)輛正好走著(zhù)相反的路線(xiàn)，絕無(wú)堵車(chē)之憂(yōu)。”

對于在東京高速公路沿線(xiàn)開(kāi)設了很多分店的西騰公司來(lái)說(shuō)，在現址建立物流中心顯然是在考慮了配送路線(xiàn)后而精心設計的。公司會(huì )長(cháng)大林豁史說(shuō)，因是自己公司的物業(yè)，初期的投資確實(shí)不小，但由于可避免堵車(chē)之苦，不會(huì )耽誤配送的時(shí)間，還省卻了租金，所以運行成本并不高。

在“田園調布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在大約半徑2公里的區域內還集中了加工食品原料的中心廚房和糕點(diǎn)加工廠(chǎng)、廚師烹調技術(shù)研修中心等8個(gè)設施，在當地被人稱(chēng)為“日本西騰村”，可見(jiàn)其名氣不小。

“由于是固定在一個(gè)地方，所以將配送到各個(gè)分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷誠人董事說(shuō)。

現在，西騰公司已有了在“田園調布”周邊建造新的中心廚房的計劃，“日本西騰村”的規模今后將會(huì )進(jìn)一步擴大。

摒棄業(yè)務(wù)外包，奉行“自力更生主義”

西騰公司第二個(gè)反常識經(jīng)營(yíng)訣竅是，與“依靠業(yè)務(wù)外包降低成本”這一經(jīng)營(yíng)常規做法大唱反調，奉行一切都由自己來(lái)解決的“自力更生主義”。

這不單單是物流中心業(yè)務(wù)一定要自己全盤(pán)包下來(lái)，包括從食品原料生產(chǎn)到廚房設備的保養維修，以及菜品設計、餐具和員工制服的制作等，所有與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的業(yè)務(wù)都在本公司集團的范圍內完成。

比如其主力業(yè)態(tài)“洋面屋五右衛門(mén)”使用的意大利通心粉，西騰公司每年從意大利進(jìn)口的通心粉超過(guò)2000噸，占了整個(gè)日本從意大利進(jìn)口量的3%左右，這所有的進(jìn)口手續都是由集團企業(yè)自己搞定。

這樣做，一方面可以確保采用在當地有口碑的食品原料如通心粉、橄欖油等，另一方面還可以保證利潤率，因為省卻了經(jīng)由商社的中間環(huán)節。據大林會(huì )長(cháng)介紹，這一系列的“內制化”做法足足將公司的利潤率提高了3個(gè)百分點(diǎn)。

“當然能有今天21%的利潤率，光靠這些是遠遠不夠的。”大林會(huì )長(cháng)補充說(shuō)。“內制化”的背后還隱藏著(zhù)一個(gè)能獲取更大收益能力的運行機制。這里舉個(gè)簡(jiǎn)單易懂的例子。

西騰公司有一個(gè)負責蔬菜采購的全資子公司。日本蔬菜市場(chǎng)的行情起伏變化是很大的，但不管怎么變化，這個(gè)公司從市場(chǎng)采購來(lái)供應給各個(gè)分店的蔬菜批發(fā)價(jià)格在一年當中是固定不變的。

比如定下一根黃瓜的價(jià)格是90日元，那么，所有分店在一年內都是以這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場(chǎng)價(jià)格飛漲到一根黃瓜120日元，各個(gè)分店的進(jìn)貨價(jià)格也不受影響。

一般的餐飲企業(yè)，當利潤目標無(wú)法實(shí)現的時(shí)候，往往會(huì )尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價(jià)格上漲之類(lèi)”的借口推脫，但在西騰公司“內制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標就是成本率，因為所有的分店都是以同樣的價(jià)格進(jìn)的貨，所以，對于管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，就非常容易用成本率來(lái)比較各個(gè)分店的收益能力。

如果有一個(gè)分店的成本率明顯偏高的話(huà)，那么它在食品原料的使用上就一定存在著(zhù)問(wèn)題。西騰公司的工作機制就是，當管理部門(mén)一旦發(fā)現了異常數值，就會(huì )立刻聯(lián)系相關(guān)店長(cháng)，指導其尋找原因并進(jìn)行整改。大林會(huì )長(cháng)對此的說(shuō)明是：“內制化”不單單是為了減去業(yè)務(wù)外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。

不循“選擇和集中”原則，采取多樣化經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)

“從市場(chǎng)份額占第一或第二位之外的業(yè)務(wù)中撤退”這是被稱(chēng)為20世紀經(jīng)營(yíng)之神的韋爾奇提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“王者之道”。但西騰公司卻并不遵循這條“選擇和集中”的 “金科玉律”。

西騰公司下屬分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)有34種之多，為什么?這里有回避風(fēng)險的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。

“餐飲企業(yè)只有一個(gè)品牌是危險的。”大林會(huì )長(cháng)肯定地說(shuō)。單個(gè)品牌雖然有可以統一進(jìn)行從菜肴品種設計到運營(yíng)方法應用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個(gè)唯一的品牌，企業(yè)就會(huì )受到致命的傷害。

隨著(zhù)時(shí)代的變遷，能賺錢(qián)的餐飲店也在不斷變化?，F在生意火暴的“洋面屋五右衛門(mén)”10年后也許會(huì )門(mén)可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結構。

最新的業(yè)態(tài)是剛剛開(kāi)出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個(gè)烤雞肉串店。

經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)隨潮流而變動(dòng)，但廚房設備還是原來(lái)的那一套。

業(yè)內行家都知道，開(kāi)設餐飲店最大的成本還是廚房設備。如果是單一業(yè)態(tài)的話(huà)，一旦發(fā)生虧損惟有撤退一條路，設備不能得到重新利用;而如果是擁有多種業(yè)態(tài)的話(huà)，就可以留下設備，搖身一變成為另一家餐館。

還有，一家餐飲店若持續開(kāi)了五六年，廚房設備基本上已完成了折舊期，接下來(lái)即使不費什么勁也總會(huì )有幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開(kāi)了分店，就必須盡量延長(cháng)經(jīng)營(yíng)期。

明白了這一點(diǎn)，我們也就可以知道，為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購物中心附近開(kāi)分店”的原因了。

一般來(lái)說(shuō)，開(kāi)設在郊區的大型購物中心匯聚客流的能力強，是餐飲連鎖企業(yè)垂涎的地方。但問(wèn)題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因為作為商業(yè)設施的出租方總希望不斷改換承租者，而對于租賃方的店家來(lái)說(shuō)則希望能一直營(yíng)業(yè)下去，所以風(fēng)險很大。更何況西騰公司本就不期望通過(guò)一成不變的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)來(lái)提高利潤率。

菜品設計以能否充分利用原料為原則

“從顧客的視點(diǎn)出發(fā)看問(wèn)題”、“市場(chǎng)是取勝的方程式”……但在設計開(kāi)發(fā)新菜品的時(shí)候，這些理所當然的道理到了西騰公司那里又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設計的出發(fā)點(diǎn)是，要看能否充分利用多余的食品原料。”

比如，主力分店“洋面屋五右衛門(mén)”開(kāi)發(fā)的應季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個(gè)菜品其實(shí)就是考慮到可以從其他分店調配到很多蕪菁這一因素才開(kāi)發(fā)出來(lái)的。

當然這并不是說(shuō)可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個(gè)以蕪菁為原料的菜品來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷(xiāo)。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利進(jìn)行為時(shí)10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進(jìn)兩頓正餐研討菜品開(kāi)發(fā)的啟示點(diǎn)。

西騰公司戰略本部經(jīng)理八軒利文對此說(shuō)明道：“我們思考的基點(diǎn)在于用盡可以利用的食品原料，以此來(lái)降低損耗率。”

“消除一切無(wú)謂的經(jīng)費開(kāi)支”任何一家企業(yè)都是這么主張，但西騰公司在這個(gè)方面確實(shí)是做得有點(diǎn)與眾不同。

沒(méi)有股東用餐優(yōu)惠制、從不發(fā)行打折優(yōu)惠券、沒(méi)有接待交際費開(kāi)支、沒(méi)有公司用車(chē)……不勝枚舉。不設股東用餐優(yōu)惠制，這是會(huì )長(cháng)大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來(lái)吸引毫無(wú)意義。”打折優(yōu)惠券也是一樣的道理。

在日本著(zhù)名的餐飲店推介網(wǎng)站“美食家之家”的網(wǎng)頁(yè)上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著(zhù)業(yè)務(wù)往來(lái)的人士說(shuō)：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒(méi)招待過(guò)我。”西騰公司也沒(méi)有公司用車(chē)，連大林會(huì )長(cháng)也是乘電車(chē)上下班。

追求徹底的合理化，杜絕一切無(wú)謂的浪費，西騰公司的效率化經(jīng)營(yíng)催生了與常規思想背道而馳的經(jīng)營(yíng)方式，為我們的餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了有益的啟示。