陳年挑戰陳年

大多數時(shí)候，對大多數人來(lái)說(shuō)，凡客誠品CEO陳年都算不上英俊。在笑的時(shí)候，他的眉眼會(huì )逼仄地擠在一起，瞇成兩道細細的黑線(xiàn)。但是在嚴肅甚至憤怒的時(shí)候，這個(gè)40多歲的男人卻格外有型。

最近幾年里，陳年一直生活在質(zhì)疑中。從過(guò)去對他私生活、凡客估值、凡客產(chǎn)品和存活希望的質(zhì)疑，到現在對凡客產(chǎn)品線(xiàn)、極致單品策略、層出不窮的技術(shù)細節等的質(zhì)疑。最近一年多的時(shí)間里，凡客不僅沒(méi)有如人們所料的那樣銷(xiāo)聲匿跡，反而靠著(zhù)陳年的一連串讓人眼花繚亂的變革重新殺回市場(chǎng)，并成為眾多輿論解剖的標本。

成立于2007年的凡客，經(jīng)歷7次融資，融資額超過(guò)5億美元，人員規模從巔峰時(shí)期的1.3萬(wàn)人到現在的300人，SKU最多的時(shí)期超過(guò)19萬(wàn)，現在是幾百。中間經(jīng)歷的大起大落，讓陳年在痛苦的狀態(tài)下重新思考了很多基本的問(wèn)題，他隨后的行動(dòng)，就是對過(guò)往問(wèn)題的糾正。

現在，凡客正在與之戰斗的一切——機械地追求規模、過(guò)度的市場(chǎng)宣傳、對快速回報的癡迷，以及對客戶(hù)的過(guò)度迎合和對品質(zhì)的極度忽視，正是過(guò)去中國經(jīng)濟發(fā)展的現實(shí)寫(xiě)照和慣性。從某種意義上講，陳年挑戰的不僅僅是自己過(guò)往的錯誤，更是中國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)運營(yíng)的諸多陳舊腐朽的觀(guān)念。市面上眾多對于凡客戰略的質(zhì)疑，很多也是來(lái)自基于過(guò)往經(jīng)驗的慣性思維和依賴(lài)。

過(guò)去的幾年里，陳年和大眾之間始終保持著(zhù)若即若離的狀態(tài)，這種疏遠感來(lái)自他骨子里的潔癖，能夠保證陳年大多數時(shí)候成功避免被外界驚擾。自身涵養讓陳年可以大度地接受別人的批評，但性格卻使得他很難忍受在他看來(lái)錯誤的意見(jiàn)，他會(huì )情不自禁甚至樂(lè )在其中地去努力證明別人的錯誤，這或許正是他所作所為的全部根源。

所以，凡客的變革，不僅僅是陳年在為自己而戰，也是中國商業(yè)轉型尋路的實(shí)驗。與他過(guò)去曾經(jīng)帶給零售和服裝行業(yè)的沖擊相比，凡客這一次的變革實(shí)驗，潛在的意義其實(shí)更加深遠。因為凡客正在用自己的生命為代價(jià)，挑戰諸多在過(guò)往被視為成功必然的金科玉律，包括：

規模是成功的必然保證嗎？

極致的單品戰略可以支撐一個(gè)服裝品牌嗎？

專(zhuān)注于小眾的精準營(yíng)銷(xiāo)真的奏效嗎？

專(zhuān)注于產(chǎn)品的管理體制能夠帶來(lái)商業(yè)成功嗎？

凡客陳年

忘記大眾

20年前，陳年只身來(lái)到北京，寄居五棵松。20年后，他又回到了這里。不同的是，這次有很多人和他在一起。

2015年4月1日的凡客發(fā)布會(huì )上，陳年在講臺上的表現明顯比起去年輕松從容許多。臺下，觀(guān)眾不時(shí)發(fā)笑，并且隨著(zhù)現場(chǎng)工作人員的引領(lǐng)而恰到好處地鼓掌，凡客發(fā)布的新T恤陳列在眾人背后，在場(chǎng)內悶熱的空氣中輕輕地飄蕩。

會(huì )上，陳年動(dòng)情地在臺上講著(zhù)日本的設計師長(cháng)場(chǎng)雄憤怒的時(shí)候在紙上畫(huà)直線(xiàn)的故事，向大家介紹他喜歡的憂(yōu)郁少女的設計圖案。然而臺下的聽(tīng)眾卻反應寥寥，在讓人尷尬的沉默和簌簌的倒吸涼氣中，偶爾才會(huì )響起一陣稀稀拉拉的掌聲。

對絕大多數人而言，這些設計師的名字所能對應起來(lái)的僅僅是來(lái)自上海鄉下的愛(ài)貓的文藝女青年、日本的兼職DJ的插畫(huà)設計師或者長(cháng)相酷似靦腆少女的因“拍照拼星星”而流行的非典型畫(huà)家。他們的設計圖案和風(fēng)格不僅與數年前風(fēng)行的凡客T恤大相徑庭，亦與眾人對流行、時(shí)尚的通常認識相異。

不是沒(méi)有人告訴過(guò)陳年和凡客這樣做的風(fēng)險。

知乎聯(lián)合創(chuàng )始人張亮向陳年介紹長(cháng)場(chǎng)雄時(shí)，曾經(jīng)篤定地認為只有自己才能欣賞而大眾無(wú)法接受這樣的設計風(fēng)格。相似的情況還出現在編劇史航身上，得知凡客找到顧湘做設計時(shí)，他也頗為驚異這家公司會(huì )選擇如此小眾的設計。

最初，陳年也并不自信。

第一次見(jiàn)到這幾位設計師中在中國最知名的——相對其他人來(lái)說(shuō)——德田有希，陳年甚至希望他的下單量是長(cháng)場(chǎng)雄的100倍，但是產(chǎn)品經(jīng)理初娜并沒(méi)有如此激進(jìn)與盲目，最終決定在訂單上保持著(zhù)平穩均衡的勢態(tài)。

“我們認為最小眾的藝術(shù)家長(cháng)場(chǎng)雄的設計賣(mài)得最好，我自己很意外，我和張亮聊了這件事，他也很意外。”在國貿飯店的餐廳內，陳年得意地給我講起印花T恤的銷(xiāo)售情況。

顧湘、德田有希等人的作品銷(xiāo)量同樣不差，自印花T恤發(fā)布一個(gè)多月來(lái)，平均每天銷(xiāo)量約在8000多件。采訪(fǎng)結束后，陳年告訴我，下周他還要繼續出差去代工廠(chǎng)討論補單——4月初的發(fā)布會(huì )以后，T恤的銷(xiāo)售情況遠遠好過(guò)陳年他們的預期，從那時(shí)起，這樣緊密的日程安排節奏就成了陳年日常生活的常態(tài)。

“小眾”為現在的凡客重新聚集了人氣、口碑和銷(xiāo)量。對陳年來(lái)說(shuō)，這其實(shí)是個(gè)驚喜。

一開(kāi)始，他想做的只是黑白兩款的素色T恤，為此惹得負責T恤的產(chǎn)品經(jīng)理初娜拍桌而起和他爭辯。直到看到產(chǎn)品團隊的提交的印花T恤提案和出樣成衣時(shí)，他終于改變了主意。

“我的內心告訴我，和過(guò)去的凡客完全不一樣。”陳年告訴我們，回憶起當時(shí)的情景，言語(yǔ)中滿(mǎn)是激動(dòng)和興奮，“有朝一日，你會(huì )認為凡客當年選這些人是特別高明的一招。”

日本的設計代理公司為凡客提供了大量的設計作品，初娜做出初步的篩選，參考凡客內部各年齡段、各職位的年輕人的意見(jiàn)，再綜合產(chǎn)品團隊的考量做出最后的選擇。根據選出的設計，他們找到了包括顧湘、德田有希、長(cháng)場(chǎng)雄、Yoshirotten 等在內的28名設計師。

“我要和那些設計師交流，我就是想見(jiàn)這些人。而且他們都是特別有趣的人，里面有自閉的，有神經(jīng)病的。”在研發(fā)印花T恤的過(guò)程中，陳年的足跡從日本到加拿大再到德國，一個(gè)一個(gè)地拜訪(fǎng)了這些設計師，“只是因為我們關(guān)注的更加是大眾和主流文化，我們不去關(guān)注到這些小眾的亞文化，但是他們之中一些在審美和藝術(shù)性上是很強大的。”

陳年說(shuō)，凡客以前的T恤設計往往是公司預設立場(chǎng)的產(chǎn)物，設計師完成的只是命題作文根本沒(méi)有多少機會(huì )發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性和審美能力。

從曲高和寡的300件襯衫到斤斤計較于制作工藝細節的襯衫，再到設計風(fēng)格異乎尋常的印花T恤，凡客現在正漸漸走上了一條小眾的道路。

這與過(guò)去的凡客是截然不同的。追溯至5年前，陳年意氣風(fēng)發(fā)地提出了“人民時(shí)尚”的概念。就在兩三年前，那些被如今的陳年評價(jià)為“審美有問(wèn)題”的T恤一年就能賣(mài)出數千萬(wàn)件。

不止在產(chǎn)品層面，這些年來(lái)，凡客在公司規模、業(yè)績(jì)上也無(wú)一例外地變“小”了。然而，在當今的凡客試圖東山再起的艱難過(guò)程中，“小”是這家從輝煌頂峰遽然滑落的公司努力掙扎和實(shí)現的結果。

小公司

“凡客過(guò)去的做法就是過(guò)度迎合消費者，生怕他們不喜歡。”陳年總結道，“我們過(guò)去那種迎合的方式是錯的，過(guò)去太求快求量了。”

在幾年前，陳年和凡客并不明白這個(gè)道理。

“過(guò)去做平臺，類(lèi)型和品類(lèi)都調到‘規模’上，所以所有的動(dòng)作都是圍‘規模’走的。”陳年回憶起凡客當年大躍進(jìn)式的發(fā)展時(shí)，不由自主地抖了下眉頭。

從早年在卓越網(wǎng)而得來(lái)的成績(jì)和經(jīng)驗使得陳年在相當長(cháng)的時(shí)間內對企業(yè)、品類(lèi)的“規模”都有著(zhù)異常強烈的執著(zhù)，而那幾年國內服裝電商行業(yè)的形勢以及凡客在此時(shí)期的爆發(fā)式增長(cháng)更是堅定了他對“規模”會(huì )帶來(lái)成功的信心。

在2010年之前，凡客借助較低的加價(jià)率和互聯(lián)網(wǎng)先發(fā)優(yōu)勢占據了市場(chǎng)，陳年當時(shí)對市場(chǎng)做出判斷：中國的消費時(shí)代即將來(lái)臨，消費升級之后即是中國品牌的年代；在上述消費時(shí)代來(lái)臨后，占領(lǐng)市場(chǎng)的將是奢侈品牌及或者具有超高性?xún)r(jià)比的中國品牌；

基于上述理由，陳年并不認為優(yōu)衣庫以及ZARA等會(huì )在中國市場(chǎng)上掀起多少風(fēng)浪，當初GAP進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)曾打算與凡客的合作最終也因為陳年的這種態(tài)度而不了了之。

為了搶占市場(chǎng)，凡客自然而然地在網(wǎng)上以不斷擴張產(chǎn)品品類(lèi)和戰線(xiàn)、低價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的方式來(lái)提升規模，試圖在短期內盡可能多地創(chuàng )造出自己的體量?jì)?yōu)勢來(lái)引領(lǐng)新消費時(shí)代并取得最終的勝利。

陳年不是一個(gè)沖動(dòng)的人，而且經(jīng)歷過(guò)卓越網(wǎng)的九死一生最后成功和我有網(wǎng)的迅速失敗，他已經(jīng)積累了豐富的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。2009年，他還告誡一個(gè)要創(chuàng )業(yè)的朋友說(shuō)，一定要控制好公司發(fā)展的速度，創(chuàng )業(yè)公司都是撐死的，很少有餓死的——意思是真正沒(méi)業(yè)務(wù)耗死的公司很少，但是大部分都是死于攤子鋪的太大，成本太高消化不了。所以，當有人質(zhì)疑前期凡客的發(fā)展速度和戰略是否太快時(shí)，他自己其實(shí)也在反復思考同樣的問(wèn)題。但是，連續幾年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展始終大大快于他最樂(lè )觀(guān)的估計，在這些強烈的外部信號反復沖擊下，他自己也對過(guò)往積累的常識和經(jīng)驗產(chǎn)生了深深的動(dòng)搖——是不是時(shí)代真的不一樣了，這樣搞下去真的能成？

凡客初期的狂飆突進(jìn)，其實(shí)背后也是中國制造產(chǎn)能過(guò)剩，正好互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)新的高效低價(jià)的銷(xiāo)售出口。陳年的凡客暗合這個(gè)大勢，一下搭上了高速的順風(fēng)車(chē)。從2008年到2011年，凡客誠品的銷(xiāo)售收入分別為1.2億元、3億元、12億元及32億元人民幣，在4年的時(shí)間里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月，凡客受到了資本市場(chǎng)無(wú)以復加的青睞，共獲得了6輪共計約4.22億美元的融資。

但是這個(gè)洼地的出現，并不是中國制造本質(zhì)上的解決方案，當這個(gè)洼地被迅速填滿(mǎn)時(shí)，該來(lái)的問(wèn)題一樣來(lái)了。凡客在幫助李寧、百麗等傳統企業(yè)解決庫存問(wèn)題的同時(shí)，發(fā)現自己也一樣無(wú)法擺脫這個(gè)宿命。當所有人都把產(chǎn)量投放到互聯(lián)網(wǎng)上的時(shí)候，當中國制造的庫存已經(jīng)遠遠超過(guò)用戶(hù)的消費能力的時(shí)候，凡客前期依靠“規模”積累的優(yōu)勢此時(shí)終于演化成它無(wú)力承擔的重負。

職業(yè)生涯的大部分時(shí)光都與陳年為同伴的凡客副總裁鐘愷欣回憶，在最初幾年凡客發(fā)展的時(shí)間里，當有人希望她能推薦一些凡客的產(chǎn)品時(shí)她還能如數家珍，但是從2010年下半年開(kāi)始到2012年，隨著(zhù)公司規模的不斷擴張和品類(lèi)不斷增加，她以及她身邊的同事已經(jīng)沒(méi)法給出任何建議和答案。如果有人問(wèn)她的話(huà)，她還需要詢(xún)問(wèn)庫房的人才能答復對方。

大躍進(jìn)式發(fā)展帶來(lái)了品類(lèi)的瘋狂擴張，品類(lèi)的擴張導致的后果是不斷惡化的庫存問(wèn)題。而為了消化庫存和平臺的巨大流量，凡客電商一度嘗試從自有品牌轉型成為平臺，并接入了李寧、百麗等第三方品牌，最高峰時(shí)它們占了凡客平臺60%的比重。

但是結果并不盡如人意，在中國制造業(yè)水平不濟的大背景下，傳統品牌的品質(zhì)并不如凡客設想得那樣優(yōu)秀，驟增的SKU反而導致凡客的服務(wù)質(zhì)量下滑，庫存問(wèn)題也愈加嚴重。

到2012年的時(shí)候，凡客已經(jīng)變成了一家臃腫的公司，SKU一度超過(guò)了19萬(wàn)。

“凡客最難的一年其實(shí)是2012年，在2012年年底我們就痛下決心自救，我們用了一個(gè)特別極端的方法，幾塊錢(qián)幾塊錢(qián)地虧本去賣(mài)，一天要賣(mài)幾十萬(wàn)件，在差不多兩個(gè)月的時(shí)間里才基本把我們的庫存問(wèn)題解決了，那真的是一種很殘酷的方式，但是還是把包袱甩掉了。當時(shí)已經(jīng)容不得我們考慮那么多了，再扔不掉這個(gè)包袱的，我們就永遠解不了套了。”

這一切終于逼使陳年反思并最終放棄了長(cháng)期以來(lái)對“規模”的執拗。

在過(guò)去一年里，陳年不止一次向別人推薦過(guò)塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的《反脆弱》（Antifragile），在這本書(shū)，他獲得的最重要的觀(guān)點(diǎn)是不要把自己過(guò)多地暴露在危險中。

“當凡客做很多的品類(lèi)而且失控的時(shí)候，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的弱點(diǎn)，你把自己的弱項展現太多，隨便打你一拳你就完蛋。”陳年說(shuō)完之后，長(cháng)長(cháng)地吁了一口氣。

2013年春夏開(kāi)始，凡客開(kāi)始大規模消減品類(lèi)，同年，物流公司如風(fēng)達也完成了和凡客的資產(chǎn)剝離成為獨立公司，并裁減了兩成以上的員工。

盡管過(guò)程極其慘烈并幾乎一度陷入絕地，但通過(guò)這一系列雷厲風(fēng)行的手段，凡客終于變“小”了，幸存了下來(lái)。

現在，它的 SKU 僅有數百，產(chǎn)品線(xiàn)也精煉到T 恤、襯衫、戶(hù)外、家居、卡其褲、牛仔等6大品類(lèi)，員工也從最高峰時(shí)的1.4萬(wàn)人裁到300余人。同時(shí)，它也放棄了做平臺的野心集中精力于凡客品牌的自營(yíng)，第三方品牌在凡客電商上的比重已經(jīng)下降到了一成不到。

“‘規模’和‘價(jià)值緊密相關(guān)，大家就沿著(zhù)這個(gè)思路做規模，這其實(shí)是背離了品牌的本質(zhì)。凡客在求規模的時(shí)候，把產(chǎn)品這個(gè)最本分的事情丟掉了。”陳年如此復盤(pán)凡客當年的殘局，“我們的品類(lèi)現在做得這么有限，是因為能力有限，不是我們深思熟慮。”

但“小”僅僅是幫凡客止住了血而已，這僅僅是幫助這個(gè)有機體緩慢自愈而已，如果想要在市場(chǎng)上滿(mǎn)血復活，這還不夠。

在市場(chǎng)上，最終還是要靠產(chǎn)品說(shuō)話(huà)。

一碗面的道理

時(shí)間回溯到1年前。

2014年，盡管在昂貴的租期還有10個(gè)月才到期，但陳年還是決定將公司搬到了亦莊，一時(shí)間，對凡客的悲觀(guān)預期和質(zhì)疑批評圍繞著(zhù)這家公司和陳年本人如火如荼地展開(kāi)。

這些都沒(méi)有沒(méi)有讓陳年感到有多么不適應。

真正讓他感到手足無(wú)措的是當涉及到具體的產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，他卻尋找不到能提供答案的人、尋找不到正確的答案。那些號稱(chēng)做過(guò)幾十年鞋服的工廠(chǎng)和老師傅，只會(huì )告訴他產(chǎn)品符合國家標準，卻不能告訴他如何解決羽絨服漏毛、黑T恤偏色、襯衫防皺甚至牛仔褲應該在哪里做褶皺這些最基本的產(chǎn)品問(wèn)題。

陳年曾經(jīng)對凡客的水柔棉黑T恤向來(lái)頗為得意，但是消費者總反饋手洗后會(huì )有黑色浮毛出現。如此的細節問(wèn)題，凡客和代工廠(chǎng)日中紡討論幾近一年卻始終未有解決方案。直到陳年帶著(zhù)通過(guò)合作伙伴介紹的木村修團隊到現場(chǎng)，長(cháng)久的難題才迎刃而解。

木村修曾經(jīng)在優(yōu)衣庫工作超過(guò)15年并打造出了GU系列，在現場(chǎng)他只問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題，其中一個(gè)是染色機器的轉速多少。沒(méi)有人答得上來(lái)，于是，全廠(chǎng)的生產(chǎn)線(xiàn)都停下來(lái)，木村修和眾人當場(chǎng)逐擋調測機器轉速，反復測試結果。結果發(fā)現如果轉速過(guò)快，就會(huì )產(chǎn)生毛羽；轉速過(guò)慢，光澤度不夠。大家一起一擋擋回調，直到確定最佳效果。

“這個(gè)時(shí)候，我真得開(kāi)始深刻懷疑自己的人生了。”在問(wèn)題最終解決得到答案時(shí)，陳年受到了前所未有的震撼。

也正是從那時(shí)開(kāi)始，陳年開(kāi)始下定決心改變以往凡客單純追求規模和品類(lèi)的路線(xiàn)，他想像小米那樣做一件極致的產(chǎn)品出來(lái)，并把最初的目標定為“一件襯衫”。

代工廠(chǎng)一開(kāi)始并不以為做“一件襯衫”是一件多困難的事情，結果，在版型問(wèn)題上始終無(wú)法讓陳年滿(mǎn)意，工廠(chǎng)無(wú)可奈何之下只能向陳年推薦了異邦的吉國武。

“我當時(shí)就想，‘個(gè)人，他有戲嗎？’。”乍見(jiàn)吉國武，陳年心中卻在打鼓。

吉國武的小工廠(chǎng)坐落在人口只有4萬(wàn)不到的日本人吉市，和陳年之前接觸的制衣廠(chǎng)大相徑庭，工廠(chǎng)員工只有100多人。吉國武擔任社長(cháng)的 HITOYOSHI 公司成立于1879年，2009年因為盲目擴產(chǎn)庫存過(guò)大而倒閉。和陳年合作后，回到凡客在越南的工廠(chǎng)后吉國武百感交集——那正是10多年前他買(mǎi)下的工廠(chǎng)和設備。

將吉國武延請到北京后，已經(jīng)做了1000多款襯衫的凡客和陳年希望直奔如何制作一件好襯衫的主題，但吉國武不急，老生常談似地談著(zhù)襯衫的領(lǐng)子。

“對我來(lái)說(shuō)，領(lǐng)子選一個(gè)不就完了嗎？我們過(guò)去選一個(gè)小方領(lǐng)就完了。”當時(shí)的陳年頗有些不解和急躁，直到經(jīng)過(guò)反復討論之后，他才了解領(lǐng)子對一件襯衫的重要性。直到此時(shí)，陳年也才對早前吉國武評價(jià)凡客襯衫所說(shuō)的“別扭”一詞含義恍然大悟。

巧的是，在第一次見(jiàn)到凡客的牛仔褲時(shí)，木村修也用了這個(gè)詞，在他看來(lái)，凡客牛仔褲洗水的部位并沒(méi)有設計在會(huì )有褶皺的地方。事后，陳年和同事討論起這條牛仔褲，最終發(fā)現如此“別扭”的原因讓人又好氣又好笑——代工廠(chǎng)一位有著(zhù)20多年經(jīng)驗的老師傅承諾產(chǎn)品經(jīng)理為凡客做一條“一條最炫的褲子”。

“現在日本人每半個(gè)月來(lái)一次我們公司，他來(lái)的這一個(gè)星期很珍貴，所以大家這一個(gè)星期基本上平均每天也就睡三四個(gè)小時(shí)，最長(cháng)的一次是我們40多個(gè)小時(shí)沒(méi)睡覺(jué)，8日到12日的時(shí)候，我們差不多有4天的時(shí)間只睡了一兩個(gè)小時(shí)，就和日本人跑工廠(chǎng)看工廠(chǎng)打樣的情況。”鐘愷欣說(shuō)。

做一件襯衫是一個(gè)痛苦而深刻的過(guò)程。做T恤同樣如此。

一開(kāi)始選棉花，真得就需要反復打樣、看紗線(xiàn)，這個(gè)時(shí)候就特別痛苦。這時(shí)候，陳年才發(fā)現中國棉花協(xié)會(huì )沒(méi)有這方面的資料，于是只好讓團隊參考美國國際棉花協(xié)會(huì )的手冊。

在選擇好棉花原料之后，新問(wèn)題又接踵而至：如何讓白色T恤洗了不發(fā)黃，黑色 T 恤洗了不發(fā)紅。這是市面上的T恤最常見(jiàn)、最讓消費者感到困擾的問(wèn)題。

“產(chǎn)品團隊基本上坐在那里一下子就愣住了，當你把這個(gè)需求提出來(lái)的時(shí)候，他們就會(huì )想半天，說(shuō)不出話(huà)了，我記得有一次初娜他們團隊自己開(kāi)會(huì )的時(shí)候，會(huì )一開(kāi)始就哭了，大家都安慰她。”陳年回憶起當時(shí)的場(chǎng)面，樂(lè )不可支地笑了起來(lái)，“作為產(chǎn)品經(jīng)理，她當時(shí)承受著(zhù)巨大的壓力，生怕有一點(diǎn)點(diǎn)閃失。棉花、如何不發(fā)白不發(fā)紅、版型、成衣，所有的這些東西都弄好了之后，送到工廠(chǎng)能不能實(shí)現前面的這些要求，沒(méi)有一步是不難的。這些一個(gè)個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產(chǎn)品提出質(zhì)疑，合作伙伴給我拿出各種質(zhì)檢報告，說(shuō)制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶(hù)體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經(jīng)生產(chǎn)出的服裝都是垃圾。”

對產(chǎn)品的嚴苛，也讓陳年想了更多的事情：“當我們帶著(zhù)這些問(wèn)題追問(wèn)到中國制造時(shí)，我們發(fā)現了中國制造也有一個(gè)特別大的困境，中國制造是很強，我過(guò)去也大聲謳歌中國制造的偉大。但是當我們這一路追問(wèn)，發(fā)現中國制造是知其然，不知其所以然。很多所以然都在國際大牌那里。我們過(guò)去所謂的抄的快，我們執行力快，我們上規?？?，我覺(jué)得不是真相。真相是我們缺基本功，我們缺所以然。我前面做了6年的凡客，賣(mài)掉了幾億件的衣服，我沒(méi)有看過(guò)跟服裝有關(guān)的書(shū)，因為我覺(jué)得服裝的書(shū)沒(méi)必要看。而且我覺(jué)得中國制造這么牛，所以更沒(méi)必要看，而且從內心深處來(lái)看是對服裝的知識、紡織業(yè)的知識不尊重的，但是這個(gè)悲劇在于哪里呢？我后來(lái)發(fā)現，這個(gè)悲劇不是我一個(gè)人的悲劇。當你不知其所以然的時(shí)候，最終你的產(chǎn)品也好品牌也好，是沒(méi)有競爭力的。”

曾經(jīng)的那個(gè)陳年在寫(xiě)文章時(shí)會(huì )翻檢案頭的《現代漢語(yǔ)詞典》，而現在的他提筆寫(xiě)宣傳文案卻會(huì )把“震撼上市”寫(xiě)成震‘憾’，直到被同事提醒才注意到，更多的精力和注意力被他投入到產(chǎn)品中去了。當凡客的“一件襯衫”發(fā)布之后，外界對他的極致單品戰略能否在傳統的服裝領(lǐng)域奏效的質(zhì)疑甚囂塵上，陳年的回答卻異常平淡：“我們現在也沒(méi)有能力做那么多產(chǎn)品啊。”在他看來(lái)，做好一個(gè)產(chǎn)品，就是一個(gè)進(jìn)步，這才是商業(yè)的本分。

頗具黑色幽默味道的是，多年以前，當陳年還是一個(gè)文人的時(shí)候，沈昌文就告訴過(guò)他兩條寫(xiě)文章的道理——“言之有物”并“言之有理”。

多年以后，當已經(jīng)成為一個(gè)商人的陳年試圖突破困境時(shí)，他才陡然發(fā)現，原來(lái)商場(chǎng)上的道理與筆桿子下的規矩竟然殊途同歸如出一轍。

“一碗面好不好吃，這是個(gè)常識，這個(gè)可以嘗出來(lái)的，我做了1000碗還是1萬(wàn)碗面出來(lái)，這又是另外一個(gè)話(huà)題。但面好不好吃，這是一個(gè)基礎。”來(lái)自山西的陳年以家鄉最出名的食物給我們打比方來(lái)論證產(chǎn)品“質(zhì)”和“量”之間的關(guān)系。

污名自救

2012年，表面上看起來(lái)，凡客還很風(fēng)光。

“有春天無(wú)所畏”、“生于1984”等一系列膾炙人口的凡客廣告遍布大街小巷。

從2010年到2012年3年間，凡客在市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)投入分別為4億、4.64億元及5億元，然而，公司收入增幅卻逐漸下滑，虧損也日益擴大。

與此同時(shí)，凡客產(chǎn)品糟糕的質(zhì)量和口碑與廣告之間的反差也愈加明顯。

有一次鐘愷欣去小米公司開(kāi)會(huì )的時(shí)候，雷軍曾很難為情地地私下告訴她，小米內部員工開(kāi)會(huì )討論過(guò)凡客的產(chǎn)品，結果，大家認為凡客已經(jīng)匹配不上小米。

而就在一年前，陳年還對凡客懷著(zhù)雄心壯志。他在采訪(fǎng)中跟記者說(shuō)要收購 LV，并展望過(guò)在此基礎上實(shí)現2012年銷(xiāo)售額達到200億規模進(jìn)而上市的宏愿。

“但是，你知道的，那時(shí)候都只是宣傳而已。”如今的陳年說(shuō)起此事，語(yǔ)氣中不無(wú)自嘲的味道，“因為你的注意力就全在那里了，你做不好產(chǎn)品。你要叫我現在看那些東西，我都特別反感，就特別輕浮。‘凡客體’多輕浮，就是我當時(shí)的內心啊。”

最輕浮狂妄的時(shí)候，陳年把誰(shuí)都不放在眼里。

“2010、2011年的時(shí)候，很多親朋好友來(lái)跟我說(shuō)，咱產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題啊， 我當時(shí)就覺(jué)得你肯定是小眾，我就是用量來(lái)說(shuō)服大家嘛。”陳年苦笑著(zhù)告訴我們，“你想象一下，現在穿著(zhù)一雙鞋磨得你腳疼，我告訴你，別人穿了都不疼怎么就你疼？你的腳有問(wèn)題。你是什么感受？”

現任《三聯(lián)生活周刊》副主編舒可文曾經(jīng)為此當面詰問(wèn)過(guò)陳年，后者為此頗受刺激并進(jìn)行了反省。但是，面對處于名利漩渦中的聽(tīng)不見(jiàn)意見(jiàn)的他，大多數人還是選擇了遠離和沉默——不止是他的朋友們，還有消費者。

凡客不止失去了消費者，同時(shí)還失去了口碑。

當自己穿上凡客的鞋，陳年才感覺(jué)到了以前用戶(hù)的痛和沉默的憤怒。一開(kāi)始，他對跑步一竅不通，穿著(zhù)牛仔褲、T恤以及帆布鞋跑步，直到腳被磨得鮮血淋漓他才知道穿上正規的跑步鞋。為了研發(fā)帆布鞋，陳年試穿了Nike、Adidas、Under Armour 等各種品牌的600多雙鞋，對比之下，他才意識到凡客以前的帆布鞋質(zhì)量究竟有多么糟糕。

陳年終于認識到，最好的廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)歸根到底是產(chǎn)品本身。2008年剛成立凡客時(shí)，他就說(shuō)過(guò)“關(guān)注用戶(hù)體驗，這是一個(gè)核心”。但是直到將近6年后，他才又重新關(guān)注到這個(gè)“核心”。

“凡客再也不會(huì )做什么‘凡客體’了。”他告訴我們。

為了重振凡客，為了重新贏(yíng)得用戶(hù)，除了在產(chǎn)品品質(zhì)上下大力氣外，陳年不惜以殘酷而決絕的方式將以前的凡客予以全面的否定以建立起用戶(hù)心目中對凡客的新印象。

在過(guò)去的一年半時(shí)間里，從產(chǎn)品質(zhì)量、合作伙伴到自己，他無(wú)一不以激烈的態(tài)度大加抵制，不光貶斥之前的凡客產(chǎn)品是“垃圾”，他甚至把炮火引向了曾經(jīng)在凡客工作的員工：“2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有1.3萬(wàn)人，光總裁級的領(lǐng)導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機?，F在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎？現在回想起來(lái)，公司越熱鬧，燒錢(qián)混日子的人越多。”

此話(huà)一出，輿論嘩然，很多曾經(jīng)在凡客工作過(guò)的人都表示很受傷和委屈。

盡管陳年也承認凡客包括T恤、內衣等實(shí)際上并不像他批評得一無(wú)是處，相反還屬于比較成熟的產(chǎn)品。

“凡客過(guò)去的產(chǎn)品不是不好，我要為了和過(guò)去切割必須把它一棍子打死，如果我要拖拖拉拉，團隊就不容易達成一致。”陳年現在重新反思此前對凡客的激進(jìn)手段，將之視為不得不為之的“孩子臟水一起潑”措施，“我要轉型，我要改變凡客，都做的是特別極端的行動(dòng)。當時(shí)真得是生死關(guān)頭，所以你必須采取決絕的方式去翻過(guò)這一頁(yè)。”

激進(jìn)的革命中，同過(guò)往切割的刀俎最終傷害到革命者的故事，在歷史上永遠都不鮮見(jiàn)。

但陳年對此不以為意。他不僅不認為這會(huì )加重凡客口碑在用戶(hù)心目中的負面效果，反而認為這種徹底的“切割”將幫助凡客和用戶(hù)之間建立新的聯(lián)系。

“我在這里向大家道個(gè)歉，而且愿意告訴你們，過(guò)去凡客也是一大抄。我們沒(méi)有專(zhuān)注極致地做一個(gè)產(chǎn)品。我希望你今天思考的不是營(yíng)銷(xiāo)、推廣、說(shuō)服投資者，而是問(wèn)自己，有沒(méi)有信心、決心、耐心把一個(gè)產(chǎn)品做好，如果沒(méi)有，你放棄好了。我們再想蒙混過(guò)關(guān)做站不住的產(chǎn)品，做一大抄的產(chǎn)品，那么中國品牌永無(wú)出頭之日。”在一次大會(huì )上，陳年這樣公開(kāi)向市場(chǎng)道歉。

“那是我們自己反思自己的結果，你不否定自己，你怎么活？怎么重生？”陳年認定企業(yè)對消費者表現出足夠的誠信遠比以往面對單向的廣告營(yíng)銷(xiāo)更好，“當你承認你有做得不對的地方的時(shí)候，用戶(hù)才會(huì )接受你。我們天天對這個(gè)社會(huì )這樣地期待，到我們自己身上我們不會(huì )道歉嗎？我們在這里討論什么市場(chǎng)策略？那你不還是扭曲嗎？所謂“己所不欲勿施于人”，我試了那么多的鞋，一晚上一晚上地試，都氣成那樣了，我還要文過(guò)飾非嗎？我不應該出來(lái)給用戶(hù)道歉嗎？”

在2013年以前，在身上的狂妄輕浮還未被現實(shí)沖擊破碎之前，陳年是從來(lái)不看自己微博私信的，而現在，他不僅每天都會(huì )看，在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，甚至會(huì )讓同事幫忙一起看。

“你提高了，用戶(hù)也提高了。過(guò)去可能磨得腳都流血了，可能用戶(hù)還覺(jué)得是應該的，但是今天你走路崴了一下，就完全接受不了了，這種變化是雙方的，你知道這個(gè)時(shí)候我們有多么害怕嗎？”陳年問(wèn)道。

陳年對小米公司的服務(wù)方式很是認同，現在，凡客的員工也像小米的人一樣主動(dòng)充當客服，發(fā)現用戶(hù)反映的產(chǎn)品問(wèn)題之后，他們會(huì )立即查詢(xún)訂單號和批次，然后聯(lián)系消費者解決問(wèn)題。

比起以往文藝氣質(zhì)濃厚的眾口流傳的廣告，陳年認定目前這種更加貼近用戶(hù)、注重與用戶(hù)關(guān)系的方式才能真正幫助凡客推進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)演進(jìn)，也只有這樣，凡客最終重新贏(yíng)得那些曾經(jīng)被他們拋棄的用戶(hù)的信任。

幾個(gè)月后，陳年見(jiàn)到一個(gè)為國際服裝品牌做了30年幕后推手的猶太人，他對陳年說(shuō)：凡客在做信用。他的合伙人看了陳年發(fā)布會(huì )的視頻，也對陳年說(shuō)：我終于明白了，你放下了這么多，所以你是自由的。

打破公司的理性

陳年是從2014年4月開(kāi)始跑步的，在跑步機上跑步的同時(shí)，他還看著(zhù)《鄉村愛(ài)情故事》、《絕命毒師》（Breaking Bad）等電視劇，一天最多能夠跑到30公里。大約也是在這個(gè)時(shí)候，凡客的新變化逐漸深入和展開(kāi)。

陳年把過(guò)去的凡客歸結為“特別理性”的公司。

那時(shí)候，100億的收入目標是辦公室里的一群人開(kāi)會(huì )討論的結果，根據這個(gè)宏偉的目標，各個(gè)品類(lèi)領(lǐng)取不同的銷(xiāo)售任務(wù)。帆布鞋在一年內要達到1000萬(wàn)雙的銷(xiāo)量，于是，這支團隊的主要工作就是在一年內根據這1000萬(wàn)雙的預期制定不同的花色和款式生產(chǎn)規劃。

讓陳年觸目驚心的一次經(jīng)歷是，一個(gè)1987出生年的年輕人領(lǐng)到的任務(wù)是8000萬(wàn)的銷(xiāo)售額。他問(wèn)這名80后員工是否對8000萬(wàn)有具體的概念，后者給出了否定的答案，并且表示，只知道這是他的任務(wù)，只知道他要為此做多少款式。

兩三年前的凡客就是如此“理性”——一切從財務(wù)預測出發(fā)，以財務(wù)預測作為最終導向。

“這個(gè)邏輯呢，符合大眾的因果邏輯。但凡客這樣干實(shí)際上就是把自己往死里干。”陳年告訴我們。“我的一個(gè)感受是，當任何一個(gè)人、一個(gè)公司的團隊開(kāi)始依靠財務(wù)預測的時(shí)候，這個(gè)公司的問(wèn)題基本上就可以看出來(lái)了，因為它已經(jīng)不依賴(lài)對產(chǎn)品的直覺(jué)，對用戶(hù)關(guān)系的溝通。”

此番道理，陳年并不是現在才知道。

希望他們少一點(diǎn)企業(yè)政治，少一點(diǎn)人浮于事，少一點(diǎn)慢性自殺，少一點(diǎn)隔靴搔癢。

10年前在離開(kāi)卓越網(wǎng)時(shí)，陳年就已經(jīng)指出這家美資企業(yè)在管理中存在的上述弊病。但要解決它們并不是一件易事，尤其是當自己遇到這些問(wèn)題的時(shí)候，自2011年以后，這些大公司病在凡客身上無(wú)一例外地集中爆發(fā)。

陳年試圖通過(guò)調整公司架構的方式來(lái)重新激活凡客的生機。2012年6月，凡客將公司架構調整為13個(gè)事業(yè)部，2013年4月，再次調整后的架構，主要分為事業(yè)部、平臺中心、運營(yíng)中心和生產(chǎn)中心。

但兩次嘗試都沒(méi)有起到立竿見(jiàn)影的作用。

直到陳年重新把視線(xiàn)回歸到產(chǎn)品本身，直到他開(kāi)始壓縮公司規模，直到他去除干凈自己身上的由“凡客體”帶來(lái)的巨大成功的浮躁，種種因素的合力有意無(wú)意間終于將他引向了對凡客管理架構的重新反思和變革。

“所謂管理、權力斗爭和政治，不都是KPI導向的嗎？”陳年承認，去 KPI 的管理方法是在和雷軍關(guān)于凡客的若干次懇談中得到的經(jīng)驗和啟發(fā)，“當你圍繞產(chǎn)品推進(jìn)的時(shí)候，事情就變得比較單純了。不像過(guò)去KPI考核，就是按照人數和品類(lèi)來(lái)的。這個(gè)問(wèn)題，事非經(jīng)過(guò)不知難。”

凡客的帆布鞋團隊只有6個(gè)人，在過(guò)去一年時(shí)間里，他們出差到各個(gè)工廠(chǎng)，制作各種樣品，發(fā)放用戶(hù)測試收集反饋及數據，這樣的過(guò)程反復循環(huán)，但直到現在，曾經(jīng)和T恤并列凡客兩大最暢銷(xiāo)品類(lèi)的產(chǎn)品依然沒(méi)能實(shí)現量產(chǎn)。

“那個(gè)苦逼的帆布鞋團隊，他們哪有KPI，每天就吭哧吭哧地出差，他們都沒(méi)有任務(wù)，因為東西都沒(méi)有做出來(lái)，如果你非要給他們布置任務(wù)，這雙鞋就玩完了。”陳年放下手中的茶盅，將腿翹在椅子扶手上，向我們展示他從春節前就開(kāi)始穿著(zhù)的兩只鞋底不同的測試的帆布鞋，“很多事都是偶然的機會(huì )，我們做好這件襯衫其實(shí)是我們幸運，我們做好這件 T 恤其實(shí)也是我們幸運，不是我們就理性到計算好各個(gè)環(huán)節了。帆布鞋一年過(guò)去了還沒(méi)做好，那才是理性。”

凡客在羽絨服開(kāi)發(fā)上也面臨著(zhù)相似的情況。從2013年下半年2014年年底，盡管陳年已經(jīng)試穿過(guò)成衣，比跟團隊說(shuō)過(guò)一定要做出來(lái)，數百萬(wàn)的面紗甚至都已經(jīng)準備妥當，但這件羽絨服終究還是因為沒(méi)能達凡客現在的品質(zhì)要求只得繼續改進(jìn)。

在以前大干快上的凡客，這無(wú)論如何也是無(wú)法想象的。

在去KPI的管理架構下，產(chǎn)品團隊和陳年之間擺脫了過(guò)往繁冗低效的層級關(guān)系，彼此的聯(lián)系更加暢通。在一個(gè)目標和方向明確的框架內，以數據和產(chǎn)品為導向，由于產(chǎn)品品類(lèi)的大幅縮小，研發(fā)團隊能夠在單個(gè)產(chǎn)品投入更多的精力和時(shí)間進(jìn)行測試和開(kāi)發(fā)，在當下的凡客，這樣一個(gè)測試期大約會(huì )持續數個(gè)月，根據一季的市場(chǎng)銷(xiāo)售和用戶(hù)反饋來(lái)調整下一季的的訂單量和生產(chǎn)規劃，這使得曾經(jīng)幾乎將凡客比如絕境的庫存問(wèn)題在最大程度上得到了解決。打破瑣碎而零散化的指標性任務(wù)，這不僅極大地提高了團隊的主動(dòng)性，還提高了整個(gè)公司組織架構中的透明性和效率。

去KPI打破了傳統的管理架構和流程，使得陳年可以在產(chǎn)品上投入了遠超以往的關(guān)注和執行力，凡客現在和加工廠(chǎng)、供應商之間的溝通對接都是他推動(dòng)的。這又為基層的產(chǎn)品團隊帶去了巨大的便利，從而進(jìn)一步保證了產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)的有序進(jìn)行。

“雙方高層直接接觸過(guò)之后，事情推動(dòng)起來(lái)就很容易，不會(huì )碰到太多執行上的問(wèn)題，大家都在想辦法去解決這些問(wèn)題，加快速度去解決這些問(wèn)題。”負責帆布鞋團隊的陳晨告訴我們。去KPI后的凡客管理體系中，整間公司的焦點(diǎn)都集中在產(chǎn)品質(zhì)量上，每個(gè)人都能主動(dòng)為產(chǎn)品的質(zhì)量負起責任。

在襯衫發(fā)布一段時(shí)間后，質(zhì)檢人員發(fā)現袖口存在針口，盡管此前從未有用戶(hù)投訴過(guò)相關(guān)問(wèn)題，但是，襯衫團隊對此卻頗為緊張。陳年進(jìn)會(huì )議室和團隊開(kāi)會(huì )時(shí)，大家神情嚴峻，每個(gè)人手中都攥著(zhù)一只袖口。代工廠(chǎng)得到凡客的消息時(shí)也大吃一驚，最后經(jīng)過(guò)兩方共同討論比較，得出的結論是，這個(gè)被質(zhì)檢人員視為“問(wèn)題”的針口是工藝上允許存在，所有人都松了一口氣。但是質(zhì)檢人員仍然執拗地要求將完整的質(zhì)檢報告發(fā)給陳年，并要求陳年在紙質(zhì)文件上簽字確認并在郵件中正式回復，否則質(zhì)檢人員堅持拒絕將這批襯衫入庫。

“這是很煩人的，經(jīng)常一驚一乍。”陳年開(kāi)玩笑說(shuō)道，“但，他們發(fā)聲了。”