注：戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行;有強勢競爭對手的領(lǐng)域的時(shí)候，你努力也沒(méi)有用;根據戰略去構建人才;破局點(diǎn)需要用很長(cháng)的話(huà)來(lái)描述的時(shí)候，戰略上就已經(jīng)敗了;移動(dòng)時(shí)代，本質(zhì)上這個(gè)就變成了一個(gè)個(gè)人搜索……太多干貨觀(guān)點(diǎn)，這是傅盛最新演講內容，首度闡述了商業(yè)冪次法—-戰略的三部曲，推薦閱讀。獵云網(wǎng)稍作編輯整理。

大家好，今天我演講的題目是“戰略三部曲”。

過(guò)去我們的業(yè)務(wù)專(zhuān)注于PC端，且主要在國內。而現在獵豹移動(dòng)中70%的收入來(lái)自于海外。我們已經(jīng)是FACEBOOK最大的合作伙伴之一。

今天也終于有人相信我們是一家主要收入來(lái)自于海外移動(dòng)端的公司。

關(guān)于戰術(shù)的問(wèn)題我就不聊了，今天我想給大家聊聊我戰略的思考。前兩天我見(jiàn)到華為的余承東，他提到當時(shí)華為在海外市場(chǎng)最不好做的時(shí)候，任正非堅持要做海外。今天華為有70%的收入來(lái)自于海外。他提到華為的海外戰略最關(guān)鍵的不是獲得了現金流，而在于打開(kāi)了海外視野，實(shí)現了人才的全球配置。

作為一個(gè)土鱉，我三十來(lái)歲的時(shí)候第一次去美國。這對我的人生改變太關(guān)鍵了。也是從這個(gè)時(shí)候我開(kāi)始認真的思考什么是公司的戰略。

什么是戰略

今天的獵豹已經(jīng)漲到了2000人，但專(zhuān)家給我們診斷，我們還是一家創(chuàng )業(yè)公司，因為我們要組織沒(méi)組織，要流程沒(méi)流程。

我也很好奇，后來(lái)我看到一個(gè)公式：公司好壞=戰略*執行。

這個(gè)公式的默認條件是，戰略和執行是同樣重要的。

我的疑問(wèn)是，戰略和執行真的是同樣重要的嗎?創(chuàng )業(yè)者特別容易認為執行更重要。我在周鴻祎最早的時(shí)候加入了3721，那個(gè)時(shí)候周鴻祎就是強調執行，他特別強調執行。他有一句名言：一個(gè)事情再小，只要努力就有機會(huì )。所以我職業(yè)生涯前半截的主要工作就是執行。

當我創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我特別堅信執行。我也相信強大的執行力可以幫助我打敗對手。因為360就是這么起來(lái)的，當時(shí)整個(gè)團隊296個(gè)人都在做奇虎，只有我們四個(gè)人在做360。結果后來(lái)360蹭蹭上漲，做成了。于是我就堅信只要每天完善一點(diǎn)點(diǎn)，什么東西都可以做好。后來(lái)重新去做安全，可是我發(fā)現不對了。當年360產(chǎn)生于莽荒時(shí)代，可是我做安全的時(shí)候對手在盯著(zhù)我們，無(wú)微不至地復制我們，這個(gè)時(shí)候我發(fā)現執行力沒(méi)用了。

美國公司是靠執行取勝的嗎?

當初我看雷軍做小米。他和我聊金山的失敗，當年金山執行力也很強，金山原來(lái)在每一個(gè)領(lǐng)域都做到前三，但是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域做到第一。后來(lái)雷軍講要順勢而為。我今天也認為戰略和執行不在一個(gè)高度，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的乘法關(guān)系。我后來(lái)還看了很多的美國公司。他們是以執行力取勝的嗎?未必。

以中國公司的視角看，很多美國公司的執行力都很糟糕。比如英特爾做出了芯片，可是日本企業(yè)來(lái)了以后，它扛不住了。今天在以強調執行力的行業(yè)，美國公司都在敗退。包括FACEBOOK的執行力，他最近抄襲了騰訊的公眾號，他的執行力落在騰訊的后面啊。

我想說(shuō)的是戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。

創(chuàng )業(yè)公司的執行力拼不過(guò)大公司。原來(lái)我們覺(jué)得創(chuàng )業(yè)公司可以不要命，執行力能夠更高，但其實(shí)不是這么一回事。當初米聊死磕微信的時(shí)候，微信團隊也玩命啊，米聊玩命都玩不過(guò)人家。米聊的服務(wù)器也跟不上微信，QQ關(guān)系鏈也是米聊沒(méi)有的。

所以這種戰略資源的缺失不是執行力能夠彌補的。你們知道小米有本書(shū)叫《參與感》嗎，書(shū)里面有很多海報，雷軍告訴我這些海報都是戰略的一部分。

所以我的公式改了一下，戰略=方向*執行力

執行力也是戰略的一部分，好的戰略不依賴(lài)于好的執行力。

我說(shuō)，帶領(lǐng)普通部隊也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰略就是開(kāi)戰之前就有七分勝算。

當時(shí)做小米的時(shí)候，雷軍很猶豫。他就和我講了一件事：他說(shuō)當時(shí)筆記本電腦的毛利是7%-8%，而手機的毛利是50%，他就說(shuō)，為什么手機的毛利不能降到和電腦一樣呢?

從這個(gè)事情看下來(lái)，我就知道小米已經(jīng)成了，因為雷軍看到了趨勢和方向，小米啟動(dòng)時(shí)只是做多大的問(wèn)題。所以，戰略問(wèn)題是把結果想得更清楚，也就能夠更容易推導出方法。

當時(shí)獵豹沒(méi)有海外化的時(shí)候很痛苦。我們覺(jué)得即使騰訊全力支持我們，我們也只能做到360的三分之一。這個(gè)問(wèn)題我和姚勁波聊過(guò)，當時(shí)他們做了58代駕，做到了E代駕的三分一規模，到了這個(gè)份額都發(fā)現卻再也做不上了。我想表達的意思是，當你進(jìn)入一個(gè)有強勢競爭對手的領(lǐng)域的時(shí)候，你努力也沒(méi)有用的。

我有一次和高德地圖的人聊天，當時(shí)他們的市場(chǎng)份額在百度后面，他和我說(shuō)，他們要追上百度地圖了，因為百度招了一個(gè)人很爛。我說(shuō)不靠譜，就算你們能夠追到70%，可是地圖是不是百度的核心戰略?高德只是阿里的一環(huán)，當百度注意到你的時(shí)候，李彥宏全力和你開(kāi)戰，你是不可能贏(yíng)的。

把這個(gè)問(wèn)題想清楚了，我意識到做安全是不可能干過(guò)360的。我們不可能贏(yíng)的。但是我們不想被邊緣化，而且因為360和BAT死磕，把BAT的火力也吸引來(lái)了。

當時(shí)我也很痛苦，痛苦之下我去了美國。我去了美國看清楚了，灣區的公司極其缺乏人力資源，所以他們只會(huì )做大有想象空間的事情。我當時(shí)對工具性軟件在美國的看法是這樣的，這個(gè)行業(yè)就像日系汽車(chē)、臺灣半導體去沖擊美國市場(chǎng)一樣。開(kāi)發(fā)工具APP在某種程度上是高級制造業(yè)，中國的免費模式美國人都玩不過(guò)我們，再加上美國的企業(yè)市場(chǎng)很好，所以很多公司都在做企業(yè)市場(chǎng)，沒(méi)有人做消費者市場(chǎng)，我們的機會(huì )就出來(lái)了。

這就是在整個(gè)戰略關(guān)系的分析下，我覺(jué)得美國公司打不過(guò)我們。我發(fā)現當時(shí)美國工具類(lèi)的排行榜第三的APP居然是哈爾濱的一個(gè)程序員做出來(lái)的。我找到這個(gè)人，給1000萬(wàn)也沒(méi)有買(mǎi)過(guò)來(lái)。于是我們從頭開(kāi)始做，做了clean master。

當時(shí)這個(gè)市場(chǎng)只有個(gè)人開(kāi)發(fā)者在做，BAT和360都不可能來(lái)做海外市場(chǎng)。360在和BAT死磕，他的精銳部隊也不能動(dòng)。于是國內沒(méi)有人能夠全力以赴做海外，我是唯一一個(gè)可以動(dòng)用超過(guò)100人來(lái)做這個(gè)產(chǎn)品的中國公司。那時(shí)候，我們的PC業(yè)務(wù)也開(kāi)始盈利了，我就把全部的利潤拿來(lái)買(mǎi)用戶(hù)。我說(shuō)當初360的成功是撞出來(lái)的，而clean master是我有七分把握的。

優(yōu)秀的戰略在開(kāi)戰前就有七分勝算。CEO的使命就是不斷的戰略創(chuàng )新。

我后來(lái)想CEO其實(shí)不用做那么多事。戰略清晰的時(shí)候找人也會(huì )清晰。我們也不要以為小米是找到一堆牛逼合伙人就成功了，他是做事之前就想清楚了戰略，根據戰略去構建人才。

我以前說(shuō)過(guò)，一個(gè)管理者應該是確立目標，找到路徑，匹配資源。我現在又細化了一下，叫戰略三部曲“預測——破局點(diǎn)——ALL IN”。

戰略第一步：預測

預測：找到大風(fēng)口，做快樂(lè )的豬。

如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%。但是堅信這些大道理是很難的。我認為預測非常重要。它意味著(zhù)方法論的顛覆、努力未必成功，最重要的是改變、花時(shí)間。有一次我和KK做節目。當時(shí)有人說(shuō)KK好牛啊，提前20年寫(xiě)出這樣的書(shū)。結果羅振宇在旁邊說(shuō)，這是有一套路子的，你掌握這個(gè)路子也能夠寫(xiě)出來(lái)。由于我們在做公司的時(shí)候太忙，就沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考這些問(wèn)題，這需要我們長(cháng)時(shí)間來(lái)反復思考。他不如開(kāi)一個(gè)會(huì )做一個(gè)具體的事情來(lái)得快。

那么如何預測呢?就是：穿越未來(lái)看現在，升維思考;仰視，空杯學(xué)習，現象即規律;偵察兵模式，用資源換機會(huì )。

比如大航海，我就想是哥倫布瞎預測，用幾艘小船，改變了人類(lèi)的歷史版圖。這幾艘小破船比蒙古的百萬(wàn)雄師還要靠譜。當一個(gè)現象發(fā)生的時(shí)候，它能夠出現都是背后有規律。當我們把它視為運氣的時(shí)候，是因為我們不具備抽象規律的能力。

我的另外一個(gè)認識是，公司達到一定規模的時(shí)候，要用資源換機會(huì )。對于Clean master 我們有一個(gè)4人小組早就開(kāi)發(fā)了PC端的海外，沒(méi)做好。后來(lái)我讓他們改做移動(dòng)。他們就是偵察兵，他們看到了一線(xiàn)希望。當公司比較大的時(shí)候，不要吝惜資源去偵察。

當然，還有一個(gè)方式就是投資，我認為投資是為了建立和人的鏈接，另外一個(gè)就是找到新的方向。我認為小米的邏輯就是這樣，這就是我們今天看到的小米生態(tài)鏈。我們的海外市場(chǎng)也是，當時(shí)CLEAN MASTER的海外增長(cháng)也很快的。

預測準則：創(chuàng )造新市場(chǎng)，不在過(guò)去的市場(chǎng)糾纏;邊緣切入，垂直市場(chǎng)第一，甚至壟斷;不仰攻，不依賴(lài)執行力。

當時(shí)我做CLEAN MASTER的時(shí)候，受到無(wú)數的質(zhì)疑。最后我想出了一句萬(wàn)能模式的回應：我能做第一，我能做全球第一。

我們在去年下半年偷偷發(fā)布了一款XXbackup(沒(méi)聽(tīng)清)的備份軟件，現在已經(jīng)有了7000萬(wàn)的注冊用戶(hù)，已經(jīng)不比金山云少多少。所以我說(shuō)當你做第一的時(shí)候，你會(huì )享受到很多的好處。仰攻的夢(mèng)想在我的腦海里想過(guò)無(wú)數次，這條路是非常難的。

我問(wèn)過(guò)投資人，你覺(jué)得是今天小米的競爭格局激烈，還是當年金山的競爭格局激烈?當初的金山有著(zhù)全國最一流的團隊。比如當年丁磊做網(wǎng)游的時(shí)候，都是金山的團隊給解決的技術(shù)問(wèn)題。丁磊成為了全國首富。雷總對此很不爽，他也跑去做網(wǎng)游，結果金山網(wǎng)游從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)前五。

我終于理解了美國人的think different，我原來(lái)以為美國人的這句話(huà)是情懷。結果我發(fā)現這是增量市場(chǎng)的唯一的思維方式。這是他們對整個(gè)世界經(jīng)濟思考后的新的結果。汽車(chē)公司倒閉就倒閉唄。航天、互聯(lián)網(wǎng)、基因工程才是他的重點(diǎn)。

所以think different是一條經(jīng)濟利益原則。這是過(guò)去一年中我對預測這個(gè)問(wèn)題思考了很久。

戰略第二步：破局點(diǎn)

預測完了以后怎么辦?就是找破局點(diǎn)。這個(gè)時(shí)代的方式是單品帶體系。做好一件小事就能夠改變世界。

傳統時(shí)代，生產(chǎn)是稀缺資源。所以我們要布局。今天，整個(gè)社會(huì )的生產(chǎn)不是瓶頸，所以我們需要通過(guò)用戶(hù)把品牌組織起來(lái)。今天英語(yǔ)老師都能夠做手機了，這代表著(zhù)什么呢?

這意味著(zhù)整個(gè)時(shí)代的生產(chǎn)工業(yè)鏈條已經(jīng)變化了，這個(gè)時(shí)候單品就變得極其重要。羅輯思維也是例子，羅輯思維每周只講一個(gè)視頻，但是他賣(mài)一本書(shū)可能是當當京東亞馬遜銷(xiāo)量的總和。

這個(gè)世界是冪次法則的，所以破局點(diǎn)的尋找非常重要。騰訊曾經(jīng)花了那么多精力來(lái)推進(jìn)微信支付，都沒(méi)有用，結果只是一個(gè)10個(gè)人做的紅包就把這個(gè)事搞定了。后來(lái)阿里花了多少錢(qián)來(lái)做紅包，也都沒(méi)有用啊。微信一個(gè)單點(diǎn)就把整個(gè)支付體系給顛覆掉。

破局點(diǎn)的特點(diǎn)：極簡(jiǎn)、差異化、自增長(cháng)

馬化騰曾經(jīng)告訴我，微信支付是移動(dòng)社交金融游戲。我覺(jué)得他對這個(gè)東西的提煉太牛了。這只有八個(gè)字啊。我們一定要想到用最短的話(huà)來(lái)描述這個(gè)機會(huì )點(diǎn)。如果一個(gè)破局點(diǎn)需要用很長(cháng)的話(huà)來(lái)描述的時(shí)候，戰略上就已經(jīng)敗了。

找到這個(gè)極簡(jiǎn)點(diǎn)，名字是最重要的。過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)公司都有逼格，新浪啊，搜狐啊，但是看了不知道干嘛的。今天的名字都是什么餓了么之類(lèi)的，大白話(huà)。

關(guān)于差異化，再講一個(gè)例子：今日頭條。當時(shí)我們有個(gè)網(wǎng)站：驅動(dòng)之家。有一天今日頭條卡了驅動(dòng)之家的分發(fā)渠道，我們瞬間掉了一半的流量。我們覺(jué)得太恐怖了。新聞的屬性是聚合性的，今日頭條其實(shí)在做的是搜索。

PC時(shí)代我們坐在電腦前的時(shí)間有限，那是“十指時(shí)代”，所以需要精準搜索?？稍谝苿?dòng)時(shí)代，錯了，是“拇指時(shí)代”，一個(gè)重要的特點(diǎn)是刷，大家不愿意打字了，你有大量的閑暇時(shí)間，你愿意沒(méi)事去搜，然后根據這條信息看下一條信息，本質(zhì)上這個(gè)就變成了一個(gè)個(gè)人搜索。這個(gè)就變成了新時(shí)代的流量分發(fā)。最后是關(guān)于自增長(cháng)。

當時(shí)我們做clean master的時(shí)候，我們手底下還有一個(gè)叫“電池醫生”的東西，用戶(hù)量更大，但是我們沒(méi)有選他。因為他沒(méi)法實(shí)現自增長(cháng)。

戰略第三步：ALL IN

我覺(jué)得找到破局點(diǎn)之后，就是ALL IN：資源永遠稀缺，尤其高管的精力;偵察兵迅速切換為十面埋伏;所有資源環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。

我認為：戰略方向要浪費，戰術(shù)執行要節約，韓信點(diǎn)兵，多多益善。比如過(guò)去FACEBOOK收購WHATSAPP的時(shí)候，花了190億美金，騰訊也想收購，但它給不到這個(gè)錢(qián)啊。這就是戰略方向一定要浪費。所以我覺(jué)得戰略就是制造最好的火車(chē)頭，淘汰壞車(chē)廂。

我再來(lái)講幾個(gè)案例：FACEBOOK VS GOOGLE。

我發(fā)現FB的工程師年齡比谷歌明顯要低。很多FB的員工我和他聊，他們講中文的，一問(wèn)是直接從百度挖過(guò)來(lái)的。今天灣區的人才競爭很激烈。谷歌的人才儲備比FB牛逼多了。

我和谷歌的人聊天，他們說(shuō)谷歌的招人能力比FB強大很多?？墒乾F實(shí)是FB在移動(dòng)廣告戰略上比谷歌更為清晰，廣告效果比谷歌更高。相當于谷歌花了幾年建立了安卓生態(tài)，FB從安卓系統把社交系統挪移走了。

當時(shí)FB上市的時(shí)候，市值暴跌。因為沒(méi)有人相信他們能夠找到盈利模式。今天他們的戰略就是通過(guò)人和人的鏈接，來(lái)實(shí)現基于大數據的精準廣告投放。添加收購了whatsapp等一堆公司。它利用FACEBOOK的數據積累為其它渠道提供盈利模式的支持。比如這次FB的MESSAGE平臺開(kāi)放了。這種過(guò)去數據的開(kāi)放，反哺了自己的廣告平臺。

這是FB的例子。再就是360 VS小米VS獵豹。

有一次我的員工問(wèn)我，為啥我們不創(chuàng )新。

他說(shuō)360有手機、攝像頭、O2O他們都在做，為啥我們不做。我說(shuō)創(chuàng )新的實(shí)質(zhì)都是為了產(chǎn)生影響力。今天你會(huì )看到360也做了很多智能硬件，和小米一樣。

他們的區別是什么?小米有單品，沖出了小米電商。當時(shí)京東在所有小米手機的下面寫(xiě)了一句話(huà)“用魅族更好”。雷軍后來(lái)說(shuō)當時(shí)小米手機的流量占據了京東手機銷(xiāo)量的一半，如果小米停止供貨，京東這一半的流量會(huì )少。

所以小米的手機是火車(chē)頭。但是360在每一個(gè)點(diǎn)上都沒(méi)有形成破局點(diǎn)，沒(méi)有破局點(diǎn)的戰略是最可怕的。

我最后再講一下clean master和海外商業(yè)化的區別。

Clean master是我當時(shí)嘩嘩就做起來(lái)的，然后我就IPO。IPO了以后最大的問(wèn)題就是怎么商業(yè)化，我們想了很多方式，但是資本市場(chǎng)留給我們的時(shí)間是很有限的。我們在做CLEAN MASTER的時(shí)候發(fā)現，幾個(gè)人做的移動(dòng)平臺廣告公司，收入卻增長(cháng)非?？?，這些小平臺都在30%以上的增長(cháng)。

于是我說(shuō)移動(dòng)廣告是風(fēng)口啊。當時(shí)找了好多百度的人來(lái)做商業(yè)產(chǎn)品。我們沒(méi)有做過(guò)商業(yè)產(chǎn)品，和他們的融合很痛苦。我覺(jué)得商業(yè)化要找一個(gè)容易的點(diǎn)來(lái)切入。他們告訴我商業(yè)產(chǎn)品必須要用系統的思路來(lái)做。

去年我們做到Q3的時(shí)候，都很絕望了，海外收入一直都不漲。我后來(lái)想，我要把FB的商業(yè)體系接進(jìn)來(lái)。當時(shí)用戶(hù)用完CLEAN MASTER的結果頁(yè)為啥不能做個(gè)廣告。團隊說(shuō)留存率低，我說(shuō)是因為沒(méi)有好內容。后來(lái)我們做了好多卡片，慢慢的廣告進(jìn)來(lái)了。

我又想，這個(gè)還不夠。后來(lái)我說(shuō)先派一個(gè)億美金，把所有移動(dòng)廣告平臺，能買(mǎi)的全買(mǎi)。這就是資源環(huán)繞，過(guò)去我們做CLEAN MASTER的時(shí)候還是研發(fā)和推廣，這個(gè)階段我們還是相對熟悉的。但是移動(dòng)廣告平臺我們不是很清楚，整個(gè)戰線(xiàn)一拉開(kāi)，團隊就要出問(wèn)題了，找不到這個(gè)破局點(diǎn)，慢慢地我們在廣告商也開(kāi)始有效果了。

所以講了這么多，上市這一年對我的沖擊還是很大的。每一個(gè)季度都要交成績(jì)單。對于上市，我還是有一點(diǎn)后悔的。上市以來(lái)我進(jìn)入陌生的商業(yè)化領(lǐng)域，還是全球商業(yè)化，你會(huì )發(fā)現個(gè)人的執行都是很小的，戰略實(shí)在是太重要了。

今天留給我們的課題是過(guò)去一個(gè)公司十年一變革，現在可能一兩年一變革。獵豹從CM到移動(dòng)廣告平臺，也就是這幾年?？赡苊髂晡覀兊膽鹇苑较蛞布磳l(fā)生變化。