創(chuàng )業(yè)大潮洶涌而來(lái)，如何完成融資是多數創(chuàng )業(yè)團隊都面臨著(zhù)的現實(shí)問(wèn)題。真格基金創(chuàng )始合伙人王強、經(jīng)緯中國管理合伙人徐傳陞和K2VC(險峰華興)創(chuàng )始合伙人陳科屹三位資深投資人與網(wǎng)易創(chuàng )業(yè)Club探討了創(chuàng )業(yè)團隊在融資過(guò)程中必須做、可能需要做和不應該做的事情。

王強認為，要完成天使融資需要滿(mǎn)足三個(gè)條件：第一、團隊搭建基本到位;第二、股權結構非常合理;第三、團隊的核心成員對將要進(jìn)入的領(lǐng)域確實(shí)是有真知的。

天使階段你并不需要展示你未來(lái)宏觀(guān)的設想有多么偉大，更不要展示什么幾年就能上市，這基本都是不靠譜的。所以，你要強調團隊和你做這個(gè)事情本身的意義。

另外，聰明的創(chuàng )業(yè)者或者是有經(jīng)驗的團隊會(huì )迅速捕捉環(huán)境變量，為可能的變動(dòng)做好心理和執行上的預案。

徐傳陞表示，在天使跟A輪的時(shí)候，創(chuàng )業(yè)團隊的概念是否具備很清晰的用戶(hù)場(chǎng)景思考是很重要的。在天使和A輪階段，要看你所設計的用戶(hù)場(chǎng)景是否能夠把你所看到的痛點(diǎn)有效的解決掉。

另外，創(chuàng )業(yè)者要對整個(gè)事情有大的前景跟格局觀(guān)，能夠提出大致的預算規劃和將要完成的短期目標。

陳科屹認為，如果是初次融資的話(huà)，創(chuàng )業(yè)者可能需要提前學(xué)習拿了錢(qián)之后怎么跟投資人之間實(shí)現好的互動(dòng)，如何互相推動(dòng)以及學(xué)習董事會(huì )是怎么管理的。

另外，所有公司在所有融資階段都不能做的一件事情就是數據上的造假。為了短期的目標去造假，去刷用戶(hù)量的做法是得不償失的。

以下為對三位投資人觀(guān)點(diǎn)的具體展示：

真格基金 創(chuàng )始合伙人王強

必須做的事情：

對天使階段，必須滿(mǎn)足三個(gè)條件：第一、團隊搭建基本到位;第二、股權結構非常合理;第三、團隊的核心成員對將要進(jìn)入的領(lǐng)域確實(shí)是有真知的。

對天使輪來(lái)說(shuō)，最主要的事情是要有一個(gè)非常完整的團隊。因為在天使階段，很多商業(yè)模式并不十分清晰，而且即便清晰，能不能跑出來(lái)還沒(méi)有把握。

天使投資人希望看到的是一個(gè)強有力的團隊。這個(gè)所謂的“強有力”是說(shuō)至少在你要從事的這個(gè)領(lǐng)域中，你們所搭建起來(lái)的這個(gè)團隊是非?；パa的，不是單一的。

比如三個(gè)工程師組成的團隊面對都是技術(shù)問(wèn)題，從團隊角度來(lái)說(shuō)這個(gè)顯然是缺失的。因為盡管小，但是你進(jìn)入市場(chǎng)之后，將要面對市場(chǎng)，面對人員，所有的人都要涉及到人性的各個(gè)層面。那么你們原初的團隊有沒(méi)有這樣互補性的技能呢?

第二件重要的事情是，原初的股權設定是不是夠合理。比如說(shuō)是不是一股獨大，老大拿了90%，剩下的人才10%。在這種情況下，顯然其他人的動(dòng)力是有問(wèn)題的，你是難以說(shuō)服投資者的。要做到凝聚這批人，你要有一個(gè)相對合理的股權配制。當然，也不要平均分配。平均分配就很難確定這個(gè)團隊有老大，那將來(lái)誰(shuí)來(lái)負主要的責任，誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)這個(gè)公司主要的發(fā)展都會(huì )有問(wèn)題。

第三，作為團隊的核心成員對于將要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域確實(shí)是有真知的。這就是說(shuō)你們不要光想，在這方面從來(lái)沒(méi)有經(jīng)驗，或者缺乏非常深刻的思考。如果就是覺(jué)得這是市場(chǎng)上很熱的，我要進(jìn)去，這樣可不行。所以如果你有真知，你以前的工作或者以前的歷練能夠支撐你進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，那我們從天使階段就會(huì )陪你一起走。

天使階段你并不需要展示你未來(lái)宏觀(guān)的設想有多么偉大，更不要展示什么幾年就能上市，這基本都是不靠譜的。所以，你要強調團隊和你做這個(gè)事情本身的意義。

到了ABC輪，你必須要向投資者展示的是這個(gè)團隊執行力是非常強的。執行力體現在數據上。如果你能在季度、半年度甚至一年的預算下非常完滿(mǎn)的達到的甚至超額達到預定的KPI，這就證明了你這個(gè)團隊是理解了你們全部要做的事情，并且在這個(gè)理解的基礎之上，推進(jìn)的執行力是非常強有力的。對于A(yíng)BC輪的投資者而言，這起到了一個(gè)心理上的肯定作用。

可以做的事情：

我覺(jué)得現在創(chuàng )業(yè)者需要補一課。就像投資者對于創(chuàng )業(yè)這一代人的理解一樣，他們也要慢慢學(xué)會(huì )了解資本本性和資本的調性。

選擇A輪投資人的時(shí)候，你當然是在天使輪的配合下，選擇跟你的調性非常匹配的資本。這個(gè)資本的進(jìn)入應該是對你的業(yè)務(wù)的發(fā)展直接能夠推動(dòng)的。比如說(shuō)他們在相關(guān)領(lǐng)域投了很多，很有經(jīng)驗，所以他們看到的陷阱、看到的機會(huì )顯然比你早一些。這些投資人不一定比你聰明，但是很可能會(huì )比你知道的多或者知道的早，那么在他們的建議或者是分析下，可能讓你省去探索中的彎路。

這樣的VC，能夠把你真正放在這個(gè)領(lǐng)域里，讓你少走彎路。他們能夠幫你分析清楚其他對手正在做什么，讓你能夠迅速的經(jīng)過(guò)兩三輪的資本推助，在這個(gè)領(lǐng)域跑出非常好的成績(jì)，最后把你推到PE這個(gè)階段。

不能做的事情：

在A(yíng)BC輪階段，很多公司同時(shí)還面臨著(zhù)能不能盡快轉型的問(wèn)題，你不能無(wú)視各種情況的變化而決絕改變和轉型。

創(chuàng )業(yè)公司在A(yíng)BC輪仍然面臨著(zhù)方向調整的問(wèn)題。聰明的創(chuàng )業(yè)者或者是有經(jīng)驗的團隊會(huì )迅速捕捉變量，為可能的變動(dòng)做好心理和執行上的預案。

因為雖然說(shuō)天使投資甚至A輪都投進(jìn)來(lái)了，但是我們知道市場(chǎng)千變萬(wàn)化，用戶(hù)的習慣千變萬(wàn)化，還有你內部的管理也千變萬(wàn)化。綜合各種情況的考量，很多公司可能在A(yíng)BC某個(gè)階段會(huì )突然產(chǎn)生要轉變的必要性。在這種情況下，你的轉型能不能迅速或者成功，就變得非常重要。不是說(shuō)A輪投了你，你一定要按照當時(shí)做的做下去，然后B輪繼續接棒，那最后可能會(huì )有出現不好的結果。

經(jīng)緯中國 管理合伙人徐傳陞

必須做的事情：

早期創(chuàng )業(yè)在一開(kāi)始幾乎就是一個(gè)概念，你的理想可以是概念，可是你實(shí)際動(dòng)手完全是要腳踏實(shí)地的來(lái)進(jìn)行的。天使輪和A輪時(shí)更多的狀態(tài)是：我覺(jué)得這個(gè)東西是有需求的，可是我一定要深入的去證明它。

在天使跟A輪的時(shí)候，你的概念是否具備很清晰的用戶(hù)場(chǎng)景思考是很重要的。在天使和A輪階段要看你所看到的痛點(diǎn)是否能夠被你設計的用戶(hù)場(chǎng)景有效的解決掉。

B和C輪之后，更多強調的是很強的執行跟運營(yíng)能力。你如何通過(guò)有效的執行和運營(yíng)去獲得規?；挠脩?hù)是這個(gè)階段的重點(diǎn)。例如運營(yíng)、推廣、聰明的廣告營(yíng)銷(xiāo)等等都不是隨隨便便就能做到的，它靠的是專(zhuān)業(yè)團隊跟外面服務(wù)團隊的互相配合。

做事情很重要的是你要有對整個(gè)事情有大的前景跟格局觀(guān)。在這個(gè)基礎上對未來(lái)一段時(shí)間想達成的效果和所需的資源做出大致的估計。

我會(huì )問(wèn)他們，你在平均18個(gè)月的時(shí)間長(cháng)度里需要的資金的規模大概是多少?在這種假設下，實(shí)際上你大概能估算出你用戶(hù)的成長(cháng)。包括你對設備、存儲等硬件的剛性的需求是什么;團隊的增長(cháng)，應該招什么人等事項都可以做出大致規劃。

當然，實(shí)際做的過(guò)程里會(huì )出現很多不確定性，所以你可能需要在算出來(lái)的所需資金額上乘以1.2。在這種情況下，你跟投資人就很容易溝通。投資人會(huì )覺(jué)得是靠譜的，你算的越清楚，對投資人就簡(jiǎn)單一點(diǎn)。

每次融資時(shí)，如果你把用戶(hù)的需求想清楚了，執行上也能證明自己，同時(shí)，你自己能夠對未來(lái)18-24個(gè)月的資金的需求做出仔細規劃，投資人是會(huì )非常愿意為你提供資金和其他服務(wù)幫你完成理想的。

可以做的事情：

我們非常鼓勵，讓和我們接觸的創(chuàng )業(yè)者去跟我們已經(jīng)投過(guò)的創(chuàng )業(yè)者、被我們拒絕過(guò)的創(chuàng )業(yè)者，或者說(shuō)以前合作過(guò)，或者失敗過(guò)，或者成功過(guò)的創(chuàng )業(yè)者去交流。他一路聊下來(lái)，就特別了解跟我們打交道的利于弊。

我鼓勵創(chuàng )業(yè)者向投資人提問(wèn)說(shuō)：你們的決策方式是怎么樣的?你們的理念是什么?對于不好的VC，他們每個(gè)人回答都是不一樣的，而且這個(gè)是非常典型的。因為投資基金自身的文化是能夠貫穿整個(gè)投資團隊的，大家講的事情是會(huì )非常相似的。

不能做的事情：

最不應該做的就是經(jīng)常說(shuō)，我就覺(jué)得我公司值十個(gè)億美金，還有一個(gè)億美金，我就覺(jué)得我就應該融一千萬(wàn)，稀釋10%，然后你問(wèn)他的時(shí)候，他根本就完全不了解這個(gè)錢(qián)，融資是干什么的。

K2VC(險峰華興)創(chuàng )始合伙人陳科屹

必須做的事情：

最關(guān)鍵的還是把自己的業(yè)務(wù)做好。從我的觀(guān)點(diǎn)看，即使在融資的時(shí)候，創(chuàng )業(yè)團隊還是應該把大部分的時(shí)間花在業(yè)務(wù)上。

現在的創(chuàng )投市場(chǎng)其實(shí)非?；钴S，如果你業(yè)務(wù)做得好，其實(shí)投資人很容易就找上門(mén)。所以真正改變這個(gè)融資進(jìn)程的，還是看你自己的業(yè)務(wù)是不是足夠強壯。

可以做的事情：

在融資之前，可以找一找身邊已經(jīng)融過(guò)資的人，去聊一聊，看一看。問(wèn)問(wèn)他們看到市場(chǎng)里面活躍的投資人有哪些?好的投資人有哪些?跟投資人怎么互動(dòng)?

如果是初次拿錢(qián)的話(huà)，可能還需要了解一下拿錢(qián)前后的差別，因為資金進(jìn)來(lái)前后在很多方面都是很不一樣的。

你可能需要提前學(xué)習拿了錢(qián)之后怎么跟投資人之間實(shí)現好的互動(dòng)，如何互相推動(dòng)，還有就是董事會(huì )怎么管理。這些都是創(chuàng )業(yè)者可能需要做的功課。

是不是要做媒體公關(guān)和對外報道來(lái)提升自己的影響力。這個(gè)決策我覺(jué)得見(jiàn)仁見(jiàn)智，每個(gè)人的想法都不太一樣。媒體曝光的事情要做，但我建議可以看情況稍微往后一點(diǎn)再做。

有兩個(gè)原因，一個(gè)是說(shuō)，做PR這個(gè)事情本身是需要花時(shí)間精力的;一個(gè)是說(shuō)，小團隊整體上對媒體的把握和理解可能有需要提高的地方。

所以可能到了B輪、C輪之后，市場(chǎng)格局開(kāi)始初見(jiàn)成效的階段再出來(lái)大規模的講一講，這可能是比較成熟的做法。

不能做的事情：

所有公司在所有融資階段都不能做的一件事情就是數據上的造假。為了短期的目標去做這個(gè)，去刷用戶(hù)量，這種做法是得不償失的。

作假的公司既浪費了錢(qián)又得不到一個(gè)好的融資結果，因為投資進(jìn)來(lái)之后大家都會(huì )看到你真實(shí)的數字。作假并不能夠加快你的融資進(jìn)程。