無(wú)疑，索尼衰退了，或者說(shuō)現在的索尼早已不是那個(gè)和任天堂一樣，把靈感和技術(shù)完美融合的日本品牌了。

在討論索尼衰退的各種原因時(shí)，我想不得不提及出井伸之。正如美國社會(huì )學(xué)學(xué)者約翰·內森說(shuō)的那樣：

“在使索尼準備迎接未來(lái)的過(guò)程中，出井伸之使其出現了創(chuàng )建50年來(lái)的第一次間斷。”

內森所言的間斷包括戰略間斷、文化間斷、管理間斷，進(jìn)而是品牌內涵的間斷。出井伸之在早年深受法國新浪潮大師——讓·呂克·戈達爾的影響，戈達爾一直在用革命性的鏡頭語(yǔ)言表達著(zhù)自己，出井伸之曾經(jīng)直言對戈達爾的熱愛(ài)：“大家都是革命的人。”

出井其人

出井伸之像大多數他這個(gè)年齡的日本人一樣，終生只為一個(gè)公司服務(wù)。他出身于書(shū)香世家，23歲時(shí)加入了當時(shí)還是個(gè)小公司的索尼株式會(huì )社。他沒(méi)有任何技術(shù)方面的基礎，其早期職業(yè)生涯主要與海外銷(xiāo)售有關(guān)，在上個(gè)世紀60年代，出井兩度被派往瑞士工作，并于1968年參與組建了索尼的法國分公司。

1990年，出井開(kāi)始主管公司的全球廣告宣傳和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，直到1994年，57歲的出井才成為索尼公司常務(wù)董事。一年后，他的前任大賀典雄意外地選擇了這個(gè)“異教徒”作為自己的接班人，1995年4月出井擔任了總裁。對于這次出井的上位，有人說(shuō)是盛田昭夫暗中授意大賀典雄，因為出井曾在歐洲照顧過(guò)他的家人。

1997年，當索尼決定真正放眼全球的時(shí)候，出井已經(jīng)是一個(gè)完完全全的跨國經(jīng)營(yíng)者了，他在全球范圍穿梭以鞏固Sony品牌的形象。英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫曾說(shuō)：

“出井是日本最具現代經(jīng)營(yíng)頭腦的經(jīng)理人之一。他進(jìn)行市場(chǎng)推廣、作出決定以及對待美國合作伙伴的方式綜合了日美管理的優(yōu)點(diǎn)，同索尼的國際化特性非常吻合。”

去索尼化行動(dòng)

出井伸之的一個(gè)驚人之舉就是打破了在日本被認為神圣不可侵犯的終身雇傭制。出井發(fā)起了使索尼更加輕盈的工程“轉型60”，即在索尼公司成立60周年之際實(shí)現再造。 “轉型60”計劃削減90%的消費類(lèi)電子產(chǎn)品配件品種，在全球范圍內關(guān)閉了15家下屬工廠(chǎng)，并裁去17000名工人，力求實(shí)現削減3300億日元的固定成本。面對輿論壓力，出井的解釋是：一切為了成為領(lǐng)先者。

為了讓索尼能像微軟等美國企業(yè)一樣出現中生代的領(lǐng)袖人物，出井利用“網(wǎng)絡(luò )中心”進(jìn)行新一代管理層的選拔工作。他拋棄了傳統業(yè)務(wù)部門(mén)的等級制度，而是設立了美國、歐洲、亞太三大業(yè)務(wù)區域，并將區域大權交給了更年輕的管理者。

為了讓索尼真正具備國際化的眼光，出井認為最重要的是讓公司具有一個(gè)國際化的大腦，即改組董事會(huì )。在日本企業(yè)里，董事會(huì )往往是一個(gè)擺設，并不像美國企業(yè)那樣具有實(shí)在的意義。出井首先把30位高級董事調離董事會(huì )，目的是劃清董事會(huì )的專(zhuān)門(mén)職能、公司的決策與監督及執行主管之間的界限，讓董事會(huì )能夠相對獨立地起作用。他堅持董事會(huì )內部應該有一兩位通曉日本和全球業(yè)務(wù)的日本董事以及像韋爾奇這樣的全球性商業(yè)領(lǐng)袖。出井很風(fēng)趣的為自己改組董事會(huì )打了一個(gè)比方：

“如果要讓韋爾奇為我們工作，我們必須先設立一個(gè)讓他滿(mǎn)意的董事會(huì )。”

他在接受一家中國媒體采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)：

“Sony的30%業(yè)務(wù)在日本，70%業(yè)務(wù)在海外，有很多非日本員工，比例大概是1/3為日本員工，2/3為非日本員工。我們認為不同文化的交流很重要。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，Sony不同于其他的日本公司，我們致力于打造全球化的公司。中國企業(yè)家通常想的是本土，對于Sony來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是全球的思維，當地的特點(diǎn)，還不能忘了日本。這形成了一個(gè)三角關(guān)系。”

方向正確：出井的數字夢(mèng)

在出井的眼中，優(yōu)秀的企業(yè)應該是時(shí)代脈搏的觸摸者。他在看到美國時(shí)代-華納的結合之后，就認定因為互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的現實(shí)與虛擬企業(yè)融合的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。他認為，索尼已經(jīng)具備了這個(gè)時(shí)代的“現實(shí)”部分，未來(lái)企業(yè)要做的就是打造出一個(gè)“虛擬”的部分出來(lái)，然后利用索尼前大的品牌號召力，將兩者集合起來(lái)。用出井自己的話(huà)來(lái)講，未來(lái)的索尼將會(huì )用“‘無(wú)處不在’這個(gè)詞來(lái)形容，這意味著(zhù)任何時(shí)間、任何地點(diǎn)計算機系統都觸手可及。”

很快，出井就和他的高級管理隊伍建立了一個(gè)新的商業(yè)部門(mén)——“網(wǎng)絡(luò )應用和內容服務(wù)”部，或者叫“Nacs”。 隨后，索尼宣布全國推行網(wǎng)絡(luò )戰略，為了創(chuàng )造網(wǎng)絡(luò )時(shí)代理想的管理模式，索尼將集團總部定義為e總部，并且成立e管理委員會(huì )，其目的就是確定和實(shí)施索尼的互聯(lián)網(wǎng)戰略。

過(guò)去，索尼公司執行的是制造業(yè)企業(yè)自上而下的統一管理體制，任何行動(dòng)都必須由公司的最高決策層通過(guò)，這顯然無(wú)法適應新經(jīng)濟時(shí)代的要求。出井認為，新的時(shí)代要求企業(yè)構筑起與網(wǎng)絡(luò )時(shí)代相適應的總部與各組織間的全新關(guān)系，企業(yè)在把權力分散到各部門(mén)的同時(shí)，還要增強總公司的凝聚力。改組之后的索尼，各分公司享有一定的決策權，又避免出現因為互聯(lián)網(wǎng)的空間隔斷性造成的公司內部各部門(mén)的疏離和重復性開(kāi)發(fā)。這就是出井所倡導的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代“統一／分散型”經(jīng)營(yíng)方式。

2000年，出井提出要在寬帶時(shí)代打造“索尼夢(mèng)想王國”，到2001年要將索尼轉型為個(gè)性化頻道網(wǎng)絡(luò )解決公司，再到2002年又提出索尼要成為“傳媒+技術(shù)型企業(yè)”，在出井伸之的領(lǐng)導下，索尼把重點(diǎn)逐漸放在了對游戲、娛樂(lè )市場(chǎng)的開(kāi)拓上。這個(gè)時(shí)候，出井已經(jīng)認識到消費類(lèi)電子產(chǎn)品的戰場(chǎng)開(kāi)始轉入“客廳“之中了。

為了讓對他的夢(mèng)想持懷疑的人信服，出井舉了鼓掌的例子。

“當你鼓掌的時(shí)候，你根本不能分清是哪一只手發(fā)出聲音。同樣的道理，我認為用戶(hù)不會(huì )再區分軟件和硬件了，”他說(shuō)，“我們必須在一個(gè)根本變化了的環(huán)境里，生產(chǎn)具有獨特性的硬件和軟件--這一點(diǎn)，我們已經(jīng)從音樂(lè )和電影產(chǎn)業(yè)得到證明了。”

出井的數字夢(mèng)已經(jīng)很清晰了，用索尼產(chǎn)品為家庭用戶(hù)提供一體化的服務(wù)，從終端到內容，索尼將無(wú)所不包。如果進(jìn)行橫向觀(guān)察的話(huà)，會(huì )發(fā)現在實(shí)現夢(mèng)想的過(guò)程中，出井要面臨最強大的競爭對手，來(lái)自美國的蘋(píng)果。

現實(shí)很骨感

2005年3月份，索尼出現了公司歷史上最大規模的人事調整，為索尼提出數字夢(mèng)想的出井黯然下臺，和他一起離去的還有他的高管團隊。

索尼董事會(huì )在更換CEO公告中，對出井伸之的評價(jià)如下：

“他所帶領(lǐng)的現行管理層在集團經(jīng)營(yíng)資源的有效分配和促進(jìn)集團內部合作方面做出了很大的貢獻：強化了娛樂(lè )業(yè)務(wù)，建立了手機業(yè)務(wù)的基礎，推進(jìn)了下一代半導體開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，并整合了金融業(yè)務(wù)。”

這份客氣的說(shuō)明中沒(méi)有提到索尼在電子業(yè)務(wù)上的表現，可以看出董事會(huì )對出井伸之的不滿(mǎn)。

顯然，出井追求數字夢(mèng)想的超前戰略沒(méi)有為索尼的整體利潤做出很大的貢獻。在出井看來(lái)，用網(wǎng)絡(luò )把消費電子產(chǎn)品和高新技術(shù)結合起來(lái)，將會(huì )開(kāi)拓出與以往截然不同的世界，帶來(lái)高附加值。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，出井伸之是索尼領(lǐng)導人中第一個(gè)將內容的重要性提高到與技術(shù)平等甚至是更高地位的CEO。但問(wèn)題在于，如此超前的定位并沒(méi)有給索尼帶來(lái)足夠的利潤。

導致出井下臺的直接原因在于索尼在傳統優(yōu)勢領(lǐng)域里的落后，當平板電視實(shí)現了產(chǎn)業(yè)化，索尼產(chǎn)品卻沒(méi)有掌握其核心技術(shù)，結果措手不及。技術(shù)上的退步，導致了以前一直走高端路線(xiàn)的索尼被迫和對手展開(kāi)了價(jià)格戰，結果到2004年，索尼的利潤已經(jīng)跌到了十年來(lái)的最低點(diǎn)。曾被無(wú)數中國家電企業(yè)視為“榜樣”的索尼將消費電子業(yè)的王座拱手讓給了三星。

2003年索尼公布的財報顯示其利潤銳減98％，電子產(chǎn)品的利潤率下降到約為1％。在實(shí)行了一系列削減成本的措施之后，2005年索尼的營(yíng)業(yè)利潤仍然沒(méi)有起色，而距離出井本人提出的要在2006年公司60周年大慶之前營(yíng)業(yè)利潤率重上10％的目標相差甚遠。

埋下禍根

脫離索尼的立場(chǎng)看出井伸之的變革，無(wú)可厚非。遠見(jiàn)、偉略、國際化思維是當初大賀典雄最看重的品質(zhì)，出井伸之對未來(lái)科技趨勢和產(chǎn)業(yè)的融合，看得也十分準確。軟硬一體，內容致勝，這正是目前數字產(chǎn)業(yè)的主流趨勢，問(wèn)題恰恰在于，在實(shí)現遠見(jiàn)的過(guò)程中，出井的行動(dòng)和其思維一樣，過(guò)于抽象化了。

出井伸之曾經(jīng)評價(jià)盛田昭夫，大賀典雄這兩代索尼領(lǐng)導人，說(shuō)他們沒(méi)有抽象化能力。

“盛田先生關(guān)心的是索尼產(chǎn)品地開(kāi)關(guān)或啟動(dòng)按鈕的位置和恰當功能等諸如此類(lèi)問(wèn)題。……大賀先生是一位藝術(shù)家，擁有藝術(shù)家的傲慢和嫉妒……假如他被什么東西感動(dòng)，他便被徹底而純粹地感動(dòng)了，因此覺(jué)得沒(méi)有必要去探索其理論意義，甚至一般意義。”

因此，出井更喜歡探索理論意義，展望未來(lái)。

出井伸之的某些哲學(xué)觀(guān)確實(shí)十分強大，卻也充滿(mǎn)著(zhù)馬薩里克般的不切實(shí)際。托馬斯·馬薩里克是捷克斯洛伐克共和國的締造者和首任總統，在民族主義哲學(xué)的指引下，他肢解了奧匈帝國，造成了歐洲大陸的不穩定局面。民族純粹在現實(shí)中幾乎不可能存在，因為任何一個(gè)區域都有語(yǔ)言或者種族上的少數民族，馬薩里克的哲學(xué)觀(guān)本身就是偏頗的。對應到出井伸之對未來(lái)的構想上，也許我們可以說(shuō)他秉持的是一種“數字主義”。出井伸之曾經(jīng)說(shuō)：

“業(yè)務(wù)本身存在一定地邏輯性：如果我們能像銀行家一樣將我們地業(yè)務(wù)歸結為數字，那么我們便不必整日為數字背后隱藏的心理和情緒所困擾。我們不會(huì )無(wú)視文化差異地存在，反之，我們必須找到一種不因文化差異而影響對公司控制力地機制。在一個(gè)戰略性地控股公司里，你根本無(wú)須文化因素的參與。”

正是這種去文化因素的抽象邏輯，導致了索尼在創(chuàng )新上出現了巨大的斷層。索尼為代表的日本企業(yè)的創(chuàng )新特點(diǎn)是建立在個(gè)人關(guān)系之上，這種個(gè)人關(guān)系可以使得組織中的人全身心投入到創(chuàng )新工作中，而不會(huì )斤斤計較，同時(shí)，個(gè)人間的情感是激活創(chuàng )新靈感的絕佳催化劑。當出井伸之全面改造索尼的管理文化時(shí)，只顧著(zhù)實(shí)現自己在未來(lái)數字世界的宏偉布局，而破壞了索尼創(chuàng )新的基因。

索尼是否真的適應績(jì)效主義，事實(shí)已經(jīng)給出了證明。

為讓索尼繼續在去日本化的道路上狂飆突進(jìn)，出井伸之選定的接班人是不會(huì )日語(yǔ)的斯金格。事實(shí)證明，斯金格主政后的索尼正式進(jìn)入了衰退期。索尼曾經(jīng)賴(lài)以成名電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)日漸式微，加之金融危機的爆發(fā)，斯金格黯然下臺。

約翰·內森認為，出井伸之上臺是索尼發(fā)展歷史上的分水嶺，左邊是曾經(jīng)因為崇尚情感因素而帶來(lái)的創(chuàng )新精神，右邊則不得而知。事實(shí)上，出井伸之對索尼的變革是一個(gè)近乎完美的教學(xué)案例，即如何在文化改造和戰略變革上求得平衡。