本文的作者是微笑科技的創(chuàng )始人&CEO張亮，也是前創(chuàng )新工場(chǎng)投資總監、知乎聯(lián)合創(chuàng )始人、資深媒體人。

當今硅谷風(fēng)頭最勁的風(fēng)險投資家馬克·安德森曾說(shuō)，硅谷每年大約誕生15-20家真正值得投資的公司。不管他的說(shuō)法是否精確，有一點(diǎn)可以肯定：中國科技業(yè)每年誕生的優(yōu)秀公司只會(huì )更少。我曾略做統計，過(guò)去三年間中國網(wǎng)絡(luò )業(yè)崛起的非游戲項目不過(guò)15個(gè)：

2010年：新浪微博、唯品會(huì )、美團、聚美、91手機助手

2011年：微信、聚劃算、天貓、小米、美麗說(shuō)、蘑菇街、海豚瀏覽器、豌豆莢

2012年：唱吧、陌陌

注：時(shí)間是爆發(fā)式增長(cháng)時(shí)間，非創(chuàng )立時(shí)間；

撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫(huà)出四壁

常識是這個(gè)世界上不容置疑的真相

創(chuàng )業(yè)者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。在“敗軍之將不言勇”的中國，厚成功而薄失敗是一種大眾文化，但大眾文化也不可違背事實(shí)：成功總有其偶然因素，終究是不可復制的。研究成功不如研究失敗，因為他人的成功教不會(huì )你怎么打造優(yōu)秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng )業(yè)。

這方法雖然笨拙但實(shí)用。累積避免失敗的教訓可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者，繞開(kāi)種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。巴菲特的搭檔查理·芒格常說(shuō)：“要是知道我會(huì )死在哪里就好啦，那我將永遠不去那個(gè)地方”，就是此意。人從失敗中可以學(xué)到的是創(chuàng )業(yè)的普適法則，說(shuō)白了不過(guò)是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫(huà)出四壁。

我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓視為“創(chuàng )業(yè)的常識”，它們像物理定律一樣客觀(guān)存在于商業(yè)世界，可惜尚不被廣泛尊重。常識之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過(guò)跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個(gè)跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。創(chuàng )業(yè)如解牛，也需“以無(wú)厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。

與“常識”所對應的，是“創(chuàng )見(jiàn)”。一些創(chuàng )業(yè)者靠一個(gè)洞見(jiàn)而創(chuàng )造歷史，比如蓋茨在1980年代設想的“讓每個(gè)家庭每張書(shū)桌上擺一臺電腦”，或史玉柱玩多了網(wǎng)絡(luò )游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠多于普通玩家的錢(qián)。這些創(chuàng )見(jiàn)令人眩目，是媒體與大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。但創(chuàng )見(jiàn)和成功一樣罕見(jiàn)，沒(méi)有日積月累的常識為基礎就刻意求之，就像沒(méi)學(xué)會(huì )走卻想跑。

我將紀錄的“創(chuàng )業(yè)的常識”，大多來(lái)自于我所親歷或見(jiàn)證的教訓，顯然不免掛一漏萬(wàn)。這個(gè)發(fā)現常識的過(guò)程代價(jià)昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺(jué)得觸碰到了這個(gè)世界的一些不容置疑的真相。

常識一｜創(chuàng )業(yè)的根本前提：活下去

這并不是理想沉淪，只是拒絕天真

中國很多創(chuàng )業(yè)者的一個(gè)普遍錯誤，是對風(fēng)險投資的依賴(lài)心太重。借力風(fēng)投本沒(méi)有錯，但如果誤認為創(chuàng )業(yè)必須靠投資，且投資人們有義務(wù)將自己的公司養大成人，就是謬解了。

當創(chuàng )業(yè)者把維持公司生存當作別人的事，他就喪失了生存本能。某一個(gè)時(shí)期，我并不重視此事，但事后發(fā)現后果慘重。

相信會(huì )有人反問(wèn)：網(wǎng)絡(luò )公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內不賺錢(qián)”和“完全忽略賺錢(qián)這個(gè)問(wèn)題”是截然不同的。如果一家公司長(cháng)期不能按照自己的意志賺錢(qián)和花錢(qián)，它就沒(méi)法掌握自己的命運。絕大多數創(chuàng )業(yè)公司出師未捷是因為它在創(chuàng )業(yè)者準備不足時(shí)就沒(méi)錢(qián)了。

對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，任何時(shí)候談錢(qián)的問(wèn)題都不庸俗。相反，對待錢(qián)的態(tài)度是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者的基礎價(jià)值觀(guān)之一：花投資人的錢(qián)和花自己的錢(qián)是否態(tài)度一致？不賺錢(qián)時(shí)，公司開(kāi)支是否大手大腳？公司沒(méi)錢(qián)時(shí)，創(chuàng )業(yè)者能率領(lǐng)團隊熬過(guò)艱難階段嗎？再問(wèn)：一個(gè)創(chuàng )業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng )業(yè)者，真的能做大公司嗎？一個(gè)不會(huì )賺錢(qián)的創(chuàng )業(yè)者，真的能創(chuàng )造海量財富嗎？——誠如萬(wàn)用萬(wàn)靈的“10000小時(shí)”理論所示，賺錢(qián)是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領(lǐng)，需要日積月累的訓練。巴菲特十歲時(shí)就通讀圖書(shū)館里投資相關(guān)著(zhù)作，是個(gè)好榜樣。

雖然商業(yè)模式各不相同，但創(chuàng )業(yè)公司活下去，無(wú)外乎兩條路徑：自己有能力賺錢(qián)，或者，自己的業(yè)務(wù)發(fā)展足夠快，讓投資人們愿意持續賭下去。遴選后者的指標是相當明確的：用戶(hù)數是否高速增長(cháng)？用戶(hù)留存率是否足夠高？用戶(hù)獲取成本和維護成本是否很低？是否靠時(shí)間建立起壁壘？如果這幾點(diǎn)不能達標，就需要盡早找到方法自負盈虧。當然，還有一種特例，是創(chuàng )始人有極強的融資能力。但別忘了，這世界上能以虧損業(yè)務(wù)反復融資的創(chuàng )業(yè)者很少，別主動(dòng)把自己劃在其中。

我見(jiàn)過(guò)這樣幾類(lèi)創(chuàng )業(yè)者：

－認為創(chuàng )業(yè)是實(shí)現自己夢(mèng)想的過(guò)程，錢(qián)是次要問(wèn)題（將創(chuàng )業(yè)理想化）

－反正花的是投資人的錢(qián)，花光了就把公司關(guān)掉吧（缺乏責任感）

－相信公司總能融到錢(qián)，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)錢(qián)時(shí)再想（盲目樂(lè )觀(guān)）

－沒(méi)有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風(fēng)險（危機感閾值太高）

－認為公司熬過(guò)了這關(guān)就能取得突破性進(jìn)展，到時(shí)就能融到錢(qián)（僥幸心理）

以上所有問(wèn)題中，危機感閾值過(guò)高的迷惑性是最強的。這樣的創(chuàng )業(yè)者通常顯得更樂(lè )觀(guān)也更專(zhuān)注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著(zhù)一些有理想又有價(jià)值的事情。分辨他們的方法是，觀(guān)察一下他們持續幾個(gè)月做的“有價(jià)值的事情”是否與改善增長(cháng)或營(yíng)收相關(guān)。如果一名創(chuàng )業(yè)者不能意識到自己每天的工作只是在浪費公司的時(shí)間，他或者目標選擇能力欠佳，或者對于創(chuàng )業(yè)的理解有誤，或者學(xué)習調整能力不強……

成熟的創(chuàng )業(yè)者總在思考自己因為什么而沒(méi)賺到錢(qián)，或為什么不能賺更多的錢(qián)。自由市場(chǎng)的商業(yè)是成千上萬(wàn)消費者的自由選擇的結果，一款商品如果沒(méi)人買(mǎi)，多數時(shí)候說(shuō)明它不夠好，這不是任何人的主觀(guān)評價(jià)，而是千萬(wàn)人用錢(qián)投票得出的結果。正視這結果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。

以上種種，無(wú)非想陳述一則樸素觀(guān)念：創(chuàng )業(yè)者要從第一天起想著(zhù)公司該怎么活下去。這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。

常識二｜創(chuàng )業(yè)的首要問(wèn)題：定位

互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭

我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶(hù)群匹配的問(wèn)題。

這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂的教誨：互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭，創(chuàng )業(yè)公司應該先去找到一個(gè)細分市場(chǎng)并壟斷之，然后再逐步擴大。（"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel）

其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)卻獲得千萬(wàn)級活躍用戶(hù)并賣(mài)了 25 億美元的游戲，如果說(shuō)我有何所得，那應該是：開(kāi)發(fā)者滿(mǎn)足了一群人在電腦上玩樂(lè )高的需求。發(fā)現并滿(mǎn)足這一沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬(wàn)倍。

第三是最近錘子科技的遭遇。我曾私下跟朋友說(shuō)：T1 解決生產(chǎn)問(wèn)題后，會(huì )遇到更大的問(wèn)題，即它沒(méi)有需求。這當然不是羅永浩先生的手機做得不好，而是他瞄準錯了初期的用戶(hù)群。他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級里面偏感性、偏文藝，在意生活品質(zhì)和品位的人」，認為他們需要的是（自己提供的）精美的設計和用戶(hù)體驗和品味，卻沒(méi)有逼問(wèn)自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？

或許人性使然，創(chuàng )業(yè)者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。這或是因為對需求洞察的訓練不夠，或因為手上技術(shù)不夠，或因為理想主義，或因為自負/膽怯，但因此，很多時(shí)候創(chuàng )業(yè)公司從立項之初就埋下禍根。

最顯著(zhù)的例子是從蘋(píng)果被驅逐之后的喬布斯，他用了長(cháng)達十年時(shí)間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。他有才華，有眼光，有錢(qián)，有團隊，有技術(shù)，但依然慘敗。

幾年前我曾參與翻譯過(guò)一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內部講話(huà)。想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內部講述公司究竟瞄準什么市場(chǎng)，這是何其痛苦的一件事。而且，因為瞄錯準星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯的技術(shù)，供需不匹配也是枉然。

有人幸運，出于一己之所欲，開(kāi)創(chuàng )一家大公司。但這恰好應了那個(gè)道理：如果你自己很想要一樣產(chǎn)品，那理論上世界上應該有不少人跟你一樣需要它。即使如此，我依然見(jiàn)過(guò)不少產(chǎn)品的案例，出發(fā)點(diǎn)是令人興奮的，但執行中，產(chǎn)品負責人對那個(gè)需求的分解產(chǎn)生了問(wèn)題，最終沒(méi)有抓住重點(diǎn)，沒(méi)有解決關(guān)鍵需求，還是瞄錯把心。

所以，請務(wù)必持續不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿(mǎn)足至極致。這個(gè)問(wèn)題不容含糊。