回到“原點(diǎn)”，阿迪達斯用了七年時(shí)間。

2008年，阿迪達斯和耐克在中國的市場(chǎng)份額相差不到1%，那是阿迪達斯最接近第一的時(shí)候。此后，阿迪達斯陡然向下，很長(cháng)一段時(shí)間里再無(wú)資格“數一數二”。再回到?jīng)Q賽場(chǎng)上，已是2015年。

把阿迪達斯送回這個(gè)位置的是連續五年的收入增長(cháng)。“我們已經(jīng)和耐克勢均力敵，我們的品牌從未如此強大。”阿迪達斯大中華區董事總經(jīng)理高嘉禮一身休閑，說(shuō)這話(huà)時(shí)如釋重負。

高嘉禮2010年來(lái)到大中華區時(shí)，阿迪達斯在中國的市場(chǎng)份額僅僅排在第四名，排在前面的有耐克、李寧[1.11%]和安踏。“當時(shí)我們風(fēng)頭漸失，很多品牌風(fēng)云突起。”高嘉禮他已經(jīng)在這個(gè)位子上坐了四年，從第四回到第二的長(cháng)夜奔襲由他領(lǐng)銜。

接過(guò)這個(gè)攤子時(shí)，阿迪達斯剛從庫存漩渦中抽身不久，顫抖羸弱，卻已決定動(dòng)身追趕。這是一紙軍令狀，高嘉禮沒(méi)有太多時(shí)間證明自己，七年來(lái)，他是這個(gè)位子的第三任主人。

2011年，高嘉禮團隊制定了五年長(cháng)期規劃，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官階段，高嘉禮想要用百米沖刺的速度品嘗收獲的香甜。

2014財年業(yè)績(jì)顯示，大中華區銷(xiāo)售額18.11億歐元，同比增長(cháng)10%。硬幣的另一面是，阿迪達斯的利潤其實(shí)仍在下滑。2014年凈利潤為5.64億歐元，比上一年下滑了27%。“這是一段尋求變革和轉型的道路。”高嘉禮說(shuō)。告別艱難歲月的阿迪達斯，迎來(lái)的是一場(chǎng)對峙長(cháng)跑，好在阿迪達斯已經(jīng)不同。

正確的河流

走馬上任，高嘉禮首先要確保阿迪達斯不會(huì )踏進(jìn)同一條錯誤的河流。

阿迪達斯首席執行官赫伯特·海納(Herbert　Hainer)在2008年初時(shí)表示，“北京奧運會(huì )將是我們有史以來(lái)的最好機會(huì )。”他堅信，這屆奧運會(huì )將會(huì )是一個(gè)“轉折點(diǎn)”。

遺憾的是，海納向全世界展示自己產(chǎn)品特性的機會(huì )最終變成了綿延數個(gè)財季的拖累。用力過(guò)猛的阿迪達斯在奧運過(guò)后陷入庫存漩渦難以自拔，耐克彼時(shí)也受庫存拖累，但下滑卻不如阿迪達斯迅猛。

總結起來(lái)，阿迪達斯在如何使奧運會(huì )價(jià)值最大化這個(gè)問(wèn)題上，采取了與耐克不同的取向和策略。

當時(shí)，阿迪達斯投入約8000萬(wàn)至1億美元，獲得了北京奧運會(huì )的贊助商資格。作為贊助商，它將為奧運會(huì )所有的工作人員及志愿者共10萬(wàn)余人提供制服和鞋，同時(shí)還為中國奧運軍團提供官方制服。它還擁有專(zhuān)賣(mài)權，在全中國獨家銷(xiāo)售獲得許可的“運動(dòng)迷服飾”。但這是一筆得不償失的買(mǎi)賣(mài)，在為奧運籌備的一年多時(shí)間里，阿迪達斯投入大量資金，庫存高，銷(xiāo)售卻不如人意，現金流壓力巨大。

相反，耐克注重對中國單項奧運運動(dòng)隊及運動(dòng)員個(gè)人的贊助，原耐克總裁查理·丹森稱(chēng)，該策略在商業(yè)上會(huì )更加有效。“無(wú)論是從支持運動(dòng)的角度，還是從商業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度，這都是對我們資源的最好利用。”日后耐克在經(jīng)濟危機中經(jīng)歷震蕩卻未傷筋動(dòng)骨在很大程度上也是拜這一策略所賜。

這兩種不同方向的思路，直接決定了奧運大狂歡過(guò)后，阿迪達斯比耐克邁上更陡的斜坡。奧運會(huì )是一個(gè)分水嶺，但阿迪達斯錯過(guò)登頂機會(huì )卻非一日之失。

據歐睿國際的數據，2008年到2009年一年間，阿迪市場(chǎng)份額下跌約4%。最令它郁悶的是，就在此時(shí)，它在中國市場(chǎng)第二的位置在被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達斯趕超李寧后的首次敗落。阿迪達斯在一年之內經(jīng)歷了“大喜大悲”，難熬的日子就此開(kāi)始。“打一場(chǎng)敗仗沒(méi)有什么，”高嘉禮前任、時(shí)任大中華區董事總經(jīng)理的杜柏瑞說(shuō)，“關(guān)鍵在于要吸取教訓。”“簡(jiǎn)單的說(shuō)，我們將來(lái)的重點(diǎn)是從之前的重視批發(fā)環(huán)節、提高訂貨量，轉到提高經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節的售罄率。”高嘉禮介紹說(shuō)，之前經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)參加訂貨會(huì )時(shí)，拿到手的產(chǎn)品目錄千篇一律，自己隨意選擇產(chǎn)品購買(mǎi)，但是現在改變開(kāi)始發(fā)生，阿迪達斯會(huì )跟經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作，根據每個(gè)區域的氣候特征和人群特點(diǎn)幫助他們進(jìn)行分類(lèi)和訂購。

大約5%-20%的大型經(jīng)銷(xiāo)商的訂單由阿迪達斯進(jìn)行采購，打包送至倉庫，同時(shí)告訴他們不要打開(kāi)包裝，送到哪個(gè)城市哪個(gè)地方再打開(kāi)，通過(guò)這種形式實(shí)現更精準地供貨。與此同時(shí)，阿迪達斯還可以從80%的門(mén)店獲得當日的銷(xiāo)售數據，包括消費者性別以及他們選擇的產(chǎn)品和價(jià)位。

所有這些功夫，阿迪達斯想要實(shí)現的就是，能夠更好地了解消費者最想買(mǎi)什么，市場(chǎng)上最火的是什么。

2014財年，耐克大中華區錄得收入26.02億美元，阿迪達斯大中華區18.11億歐元，兩者之間的差距不言自喻。但高嘉禮更愿意從消費者角度來(lái)評估自己的位置，“看消費者更愿意到哪兒去買(mǎi)東西。”

調查市場(chǎng)份額可以有兩個(gè)角度，一是批發(fā)供應商的訂貨量，這是很多官方數據或者公司做財報所采用的數據;另一個(gè)是，要看消費者愿意到哪兒去買(mǎi)，也就是售罄率。“因為過(guò)去有些品牌就碰到了庫存高的問(wèn)題，雖然訂貨是很多，但是最后都出不了貨。”這是阿迪達斯吃過(guò)的虧，踏進(jìn)的一條錯誤河流。

這就是高嘉禮決定把目標從批發(fā)轉型成售罄率的初衷。為了監測售罄率，阿迪達斯每年都會(huì )做一個(gè)大規模的市場(chǎng)調查，找一萬(wàn)名消費者，提供一大堆產(chǎn)品，問(wèn)他們在這些產(chǎn)品中最愿意買(mǎi)哪種產(chǎn)品。而這幾年的調查結果顯示，阿迪達斯和耐克基本并駕齊驅。

打敗耐克?

耐克創(chuàng )始人菲爾·奈特曾說(shuō)：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”而耐克之所以能持續保持競爭力，關(guān)鍵在于更加注重細分市場(chǎng)、更善于打產(chǎn)品組合拳的思路。

2011年，高嘉禮接手“復興計劃”，方向也大抵圍繞細分市場(chǎng)和豐富產(chǎn)品組合展開(kāi)。當然這并非出于模仿，而是建立在大規模的市場(chǎng)調研基礎上。

他的目標非常簡(jiǎn)單，就是到2015年的時(shí)候成為大中華區最領(lǐng)先的運動(dòng)品牌。在“通向2015之路”，他設計了15個(gè)模塊，其中有5個(gè)是業(yè)務(wù)增長(cháng)的模塊，7個(gè)是內部能力增長(cháng)的模塊，還有3個(gè)針對客戶(hù)即經(jīng)銷(xiāo)商的能力增長(cháng)模塊。

這位中英混血的職業(yè)經(jīng)理人不僅有德國公司慣有的縝密思維，更有“絕不手軟”的執行力。“就像體育運動(dòng)一樣，如果你付出辛勤的汗水去訓練，就可能提高你的成績(jì)，甚至有可能在比賽中獲勝。”高嘉禮要做的是，執行鞋類(lèi)的轉型，從批發(fā)轉型成售罄率，然后專(zhuān)注于如何更好的新增門(mén)面。

第一就是品類(lèi)出擊，通過(guò)各個(gè)品類(lèi)組合更快的獲得市場(chǎng)的提升。阿斯達斯在中國甚至在全球的一個(gè)競爭優(yōu)勢，就是其產(chǎn)品的廣度，但他們也深知自己的核心業(yè)務(wù)還是運動(dòng)產(chǎn)品，因其70%的銷(xiāo)售來(lái)自于運動(dòng)產(chǎn)品。所以在專(zhuān)業(yè)的運動(dòng)產(chǎn)品之外，運動(dòng)休閑的生活產(chǎn)品，阿迪達斯必須有所布局。

第二就是要拓展中小型新興城市，它們是未來(lái)的增長(cháng)引擎，“我們叫它們未來(lái)城市，因為它們會(huì )是2015年業(yè)務(wù)增長(cháng)最快的地區。”2014年年末，阿迪達斯已經(jīng)覆蓋了中國2279個(gè)城市中的1000多座，在中國市場(chǎng)上有8000多家店，2014年新開(kāi)店鋪中“未來(lái)”中小城市占到一半。

下一個(gè)就是零售店鋪的細分化，針對客戶(hù)的不同種類(lèi)和不同偏好來(lái)打造零售的形式，比如針對女性的女子專(zhuān)賣(mài)店，NEO　Stage,Original旗艦店,戶(hù)外專(zhuān)營(yíng)店，足球店和籃球店等。在此之前，阿迪達斯也有各品牌的運動(dòng)店，但是卻沒(méi)有根據品類(lèi)來(lái)細分的模式。

為了確定在哪個(gè)城市開(kāi)怎樣形式的店鋪，阿迪達斯內部有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的開(kāi)店委員會(huì )，高嘉禮是其中一員。這個(gè)委員會(huì )每?jì)蓚€(gè)禮拜開(kāi)一次會(huì )，根據當地的人口、經(jīng)濟發(fā)展水平、競爭品牌的開(kāi)店情況來(lái)決定在某個(gè)區域或城市需要開(kāi)哪種層次的店。

例如，女子專(zhuān)賣(mài)店目前只開(kāi)在一線(xiàn)和二線(xiàn)城市中，而平價(jià)的NEO產(chǎn)品在一線(xiàn)到六線(xiàn)城市都會(huì )售賣(mài)，而運動(dòng)表現系列的產(chǎn)品由于價(jià)格差別較大，在分布上也各有不同，如最高端的Stella　McCartney設計品牌，只能在一線(xiàn)和二線(xiàn)城市，另外還有一些高端針對跑步的運動(dòng)品牌，也主要在一線(xiàn)和二線(xiàn)市場(chǎng)上進(jìn)行投放。

最后兩個(gè)戰略是，迅速擴張Origi-nal運動(dòng)經(jīng)典系列，以及對中低端NEO品牌的成功定位，我們希望消費者能夠更好的了解到我們NEO品牌和其他的運動(dòng)表現品牌有什么區別。

一言以蔽之，阿迪達斯要的是規模擴張?，F在，阿迪已經(jīng)滲透到中國四線(xiàn)到七線(xiàn)城市的廣袤腹地。進(jìn)入這些“甚至連名字此前都未聽(tīng)說(shuō)過(guò)”的城鎮意味著(zhù)它需要更靈活的戰術(shù)，更低的內部溝通成本，更高的合作效率。

高嘉禮在2012年調整了大中華區組織架構，組成了一個(gè)全新的團隊，在能力和領(lǐng)導力方面都進(jìn)行了重組，著(zhù)重打造內部的素質(zhì)和能力，循環(huán)往復地實(shí)施5塊業(yè)務(wù)增長(cháng)模塊項目。

每一年，高嘉禮都會(huì )讓同事幫自己拍一張照片。翻看這幾年來(lái)的照片，他直嘆自己越來(lái)越老，越來(lái)越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉禮化妝，“她讓我涂點(diǎn)粉，好讓我看起來(lái)稍微年輕一點(diǎn)。”因為這一年阿迪達斯“成績(jì)非常好”，10%的年增長(cháng)率基本可以確保他治下的阿迪達斯復興無(wú)虞。

增長(cháng)的秘訣

女性運動(dòng)市場(chǎng)是下一個(gè)風(fēng)口，這幾乎是所有運動(dòng)服飾品牌的共識。

高嘉禮不相信趨勢，他只相信數據。2010年的調查顯示，越來(lái)越多的女性喜歡去健身運動(dòng)，她們不僅把運動(dòng)當做健身，更把它作為社交的一部分。據此，阿迪達斯在2013年專(zhuān)門(mén)推出了針對女性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項目。這是高嘉禮在中國市場(chǎng)上的第一次嘗試，也是中國所有運動(dòng)品牌第一次推出針對女性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項目。

各家雖然已經(jīng)開(kāi)始布局，但阿迪達斯卻是其中最激進(jìn)的一個(gè)。耐克在去年全球只開(kāi)了兩家店，中國市場(chǎng)僅一家。瑜伽運動(dòng)品牌Lululemon進(jìn)入中國只是開(kāi)了展示店，而阿迪達斯僅在去年年底就一口氣開(kāi)了三家店。

像這樣的細分門(mén)店，全國約有80家，這個(gè)數字僅占總數8000家店的1%。體育用品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家張慶認為，即便不能在很大程度上幫助銷(xiāo)售，對于提高阿迪達斯在女性消費者中的認知應有一定幫助。“可以有更好的消費體驗，女性消費者通常是感性消費。”

高嘉禮并不會(huì )過(guò)分關(guān)注店的數量。他認為，細分店對利潤的貢獻是漸進(jìn)的，如果沒(méi)有這樣的細分店，顧客就會(huì )跑到其他的品牌去消費，而這些店的存在就是未來(lái)讓他們繼續留在阿迪達斯這里。

隨著(zhù)這種細分的店面越來(lái)越多，如何緊跟著(zhù)去理解幅員遼闊的中國市場(chǎng)上千差萬(wàn)別變幻莫測的消費者，是擺在高嘉禮面前的難題之一。而供應系統如何應對“星羅棋布”的店面需求同樣棘手——某個(gè)特定設計的產(chǎn)品，在某個(gè)專(zhuān)門(mén)的店才需要，如何能夠準時(shí)到達。問(wèn)題似乎一下子又回到了原點(diǎn)。

這讓人不禁想起杜伯瑞五年前的反思之語(yǔ)，“我并不認為競爭對手在產(chǎn)品方面比我們強多少，我們輸在運作方式上。”打造一套運作方式如百米沖刺，但把它履成現實(shí)卻需要馬拉松式的運作能力。“通向2015之路”還有一個(gè)名字叫做“贏(yíng)在中國，贏(yíng)在未來(lái)”。對當下的阿迪達斯來(lái)說(shuō)，中國市場(chǎng)格外重要，雖然它只占到全球銷(xiāo)售額的十分之一，但卻是其未來(lái)之所在。“阿迪達斯想獲得全球的成功，必須加強對中國的投資。”高嘉禮說(shuō)，“我們已經(jīng)開(kāi)始討論在2020年的時(shí)候中國會(huì )是什么樣的。”

在2015年亞洲杯上，中國隊小組賽三戰全勝，是亞洲杯小組賽歷史最好成績(jì)，中國男足的商業(yè)價(jià)值“爆棚”。而這份榮光卻與和中國國足有25年合作歷史的阿迪達斯無(wú)關(guān)。“非常注重表現和成果”的阿迪達斯決定與中國足協(xié)在2014年底合同到期后不再續約。“死對頭”耐克接棒，用12年10億元人民幣的球衣贊助簽下了對阿迪達斯來(lái)說(shuō)不具備最高性?xún)r(jià)比的國足。

退出贊助商角色并不意味著(zhù)它從此和中國足球絕緣。高嘉禮總是希望在競爭中可以“先人一籌”，現在他已經(jīng)開(kāi)始花更多的精力去投資基層體育事業(yè)，特別是針對孩子們的活動(dòng)和項目。

阿迪達斯已經(jīng)打造了一個(gè)面向基層兒童的足球項目“中國校園足球”，覆蓋了來(lái)自123個(gè)城市超過(guò)5000所學(xué)校的270萬(wàn)名學(xué)生，“他們其中有一部分人在五到十年后會(huì )成為優(yōu)秀的運動(dòng)員”。對高嘉禮來(lái)說(shuō)，這是投資于足球在中國的未來(lái)。

中國的未來(lái)什么樣?高嘉禮無(wú)法確定。“他們的變化實(shí)在是太快了。”2010年調查消費者三四年后是什么樣子，到了2014年，他發(fā)現基本不具備參考意義。消費者早已不是當年的消費者，“他們越來(lái)越成熟，消費欲望和消費需求變化速度讓人驚嘆。”

在中國市場(chǎng)實(shí)現增長(cháng)沒(méi)什么秘訣可言，高嘉禮的方式就是實(shí)際、實(shí)際再實(shí)際——首先制定業(yè)務(wù)規劃，“緊跟消費者”，然后充滿(mǎn)熱情地執行。就像他每周二周四早晨7點(diǎn)半起床跑步，雷打不動(dòng)。