2013年10月11日，星期五，Fab公司CEO杰森·古德伯格(Jason Goldberg)召集了十幾位高管來(lái)到公司紐約總部八樓的會(huì )議室。

這些高管們陸續到來(lái)的時(shí)候，每人手里都拿到一份五頁(yè)紙的文件。

古德伯格坐在會(huì )議桌的上端，表情凝重。

他解釋說(shuō)，三個(gè)月之前市值為9億美元的Fab公司將會(huì )面臨重大改變。三分之二的員工將會(huì )被解雇，其歐洲分部將被關(guān)閉。公司花掉了所籌集的3.36億美元中的2億，而且沒(méi)有找到可持續的商業(yè)模式。

古德伯格的五頁(yè)長(cháng)函開(kāi)頭這樣說(shuō)，“我們必須懷著(zhù)殘酷的誠實(shí)展開(kāi)這項工作。”

古德伯格建議所有人“接受我們面臨嚴重困難的現實(shí)”。

“我們在過(guò)去兩年內花掉了兩億美元。兩億美元!”古德伯格在信中說(shuō)道。“我們花掉兩億美元，而我們沒(méi)能證明我們的商業(yè)模式

是可行的。我們花掉兩億美元，我們未能證明我們準確地了解顧客的需求。”

“我們是我們人生里全紐約接受最多融資的創(chuàng )業(yè)公司，我們花掉三分之二的錢(qián)……天啊，這是件大事。”

古德伯格的集結動(dòng)員拯救不了Fab。

那一個(gè)月Fab辭掉了一部分員工。主要管理人員，包括古德伯格的聯(lián)合創(chuàng )始人布拉德福德·謝爾海默(Bradford Shellhammer)也離開(kāi)了公司。

一年之后，有傳言稱(chēng)Fab將會(huì )以?xún)H僅1500萬(wàn)的價(jià)格被PCH Innovations收購。

這個(gè)月，這筆交易即將達成。內部人員稱(chēng)PCH Innovations將會(huì )買(mǎi)下Fab公司的殘骸，成交額將在1500萬(wàn)至5000萬(wàn)美元之間，具體價(jià)格取決于PCH的股票。

市值幾乎10億美元的公司是怎樣在三年內破產(chǎn)的呢?

為什么古德伯格沒(méi)能預測到這一天?為什么會(huì )投資者會(huì )一直投以數千萬(wàn)美元的資金?

在過(guò)去的幾個(gè)星期，我們對熟悉Fab業(yè)務(wù)的人士進(jìn)行了一系列采訪(fǎng)，我們向他們提出了上述問(wèn)題。很多人希望匿名，以避免法律后果，但他們還是說(shuō)了很多。

“我認為不是每位Fab員工都知道什么是真正的泰坦尼克，”一位前Fab員工說(shuō)。

下面說(shuō)說(shuō)這個(gè)世界上增長(cháng)最快的創(chuàng )業(yè)公司是怎樣迅速爆炸，然后倒塌的。

開(kāi)始：“9個(gè)月從零到英雄”

42歲的杰森·古德伯格曾經(jīng)遭受過(guò)一次失敗。

古德伯格是埃默里大學(xué)和斯坦福大學(xué)的MBA畢業(yè)生，在白宮開(kāi)始他的職業(yè)生涯。他為克林頓總統的參謀長(cháng)做了六年特別助理，后來(lái)成為T(mén)-Mobile的營(yíng)銷(xiāo)總監。古德伯格第一次創(chuàng )業(yè)是在2000年初，當時(shí)他創(chuàng )立了招聘平臺Jobster，獲得5000萬(wàn)美元融資，后來(lái)公司經(jīng)營(yíng)不善，幾乎超過(guò)一半員工被解雇。

古德伯格的政治和營(yíng)銷(xiāo)背景使他十分擅長(cháng)銷(xiāo)售愿景和團結其他人。他以公開(kāi)透明為榮，雖然他偶爾說(shuō)一些半真半假的內容以增強吸引力。比如，2013年7月他會(huì )告訴媒體Fab在有1400萬(wàn)注冊用戶(hù)。內部人士說(shuō)Fab的用戶(hù)數從來(lái)沒(méi)有超過(guò)1000萬(wàn)。有人說(shuō)古德伯格經(jīng)過(guò)“四舍五入”才得出1400萬(wàn)這個(gè)數字。另一個(gè)內部人士否認這種說(shuō)法，說(shuō)這個(gè)數據存在400萬(wàn)的差別是因為用戶(hù)的自然流失，公司清理了不活躍賬號。

其他人把古德伯格形容為兩極化人物，言行舉止可能顯得瘋狂。古德伯格曾經(jīng)很長(cháng)時(shí)間離開(kāi)辦公室，以致送到他辦公桌讓他核對的文件不得不重新發(fā)送。有時(shí)候他會(huì )好幾天不睡覺(jué)在辦公室加班。

他是一個(gè)天才，但有時(shí)候不知道怎樣去管理別人。

“他在實(shí)行創(chuàng )意方面非常有能力。他是我見(jiàn)過(guò)的最優(yōu)秀的人，沒(méi)人能比，”一名前同事如是說(shuō)。“但他不懂經(jīng)營(yíng)公司。”

另外一人說(shuō)：“杰森很能說(shuō)，他可以把水賣(mài)給你……他相信他去做的事情一定會(huì )成功……他身上有無(wú)盡的能量和熱情，能感染你。

盡管作為一名經(jīng)營(yíng)者，他有各種缺點(diǎn)，但是他創(chuàng )立了好幾家公司。2008你，他創(chuàng )立了Socialmedian，后來(lái)賣(mài)給了XING公司，而他成為公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理，積累了個(gè)人財富。

2010年，古德伯格跟他的朋友和Socialmedian的聯(lián)合創(chuàng )始人謝爾海默等人創(chuàng )建了另一家公司Fabulis，這是一個(gè)針對LGBT人群的社交媒體，后來(lái)轉型為交易網(wǎng)站。Fabulis年內只獲得了15萬(wàn)用戶(hù)。他們告訴投資者他們將關(guān)閉網(wǎng)站。

“我相信推出產(chǎn)品要迅速并且快速重復，但是商業(yè)模式不可以重復，”古德伯格在2011年柏林舉行的一次大會(huì )上說(shuō)。

古德伯格和聯(lián)合創(chuàng )始人花了三個(gè)星期建立了后來(lái)成為Fab.com的網(wǎng)站，這是一個(gè)專(zhuān)注設計的電子商務(wù)網(wǎng)站。Fab展示并銷(xiāo)售來(lái)自世界各地小型設計工作室的第三方商品，它采用了限時(shí)搶購的模式。這個(gè)模式后來(lái)被Gilt Groupe和Ruelala等網(wǎng)站成功采用。

限時(shí)搶購就是短時(shí)，通常是一天，打折銷(xiāo)售限定數量的商品。網(wǎng)站可以從這種模式測試商品的需求量，以便往后大量采購。

古德伯格和他的團隊獲得了4萬(wàn)5000個(gè)預先注冊，然后在2011年6月9日正式上線(xiàn)Fab網(wǎng)站。古德伯格投入了50萬(wàn)美元，想出了一個(gè)巧妙的邀請規則：用戶(hù)通過(guò)邀請朋友加入Fab網(wǎng)站可以解鎖新產(chǎn)品和網(wǎng)站內容。

一開(kāi)始，謝爾海默說(shuō)Fab就像他的個(gè)人商店。他飛往世界各地尋找時(shí)髦物品，然后放到網(wǎng)站上，偶爾會(huì )有顧客購買(mǎi)。

謝爾海默獨特的設計品味很快就吸引了眾多用戶(hù)，Fab依靠口耳相傳開(kāi)來(lái)。很快人們注冊Fab購買(mǎi)無(wú)法在別處找到的物品。

Fab上線(xiàn)幾個(gè)星期之后，演員阿什頓·庫徹(Ashton Kutcher)和硅谷投資人向Fab投入了100萬(wàn)美元。眾多Fabulis的初始投資者，像First Round Capital和天使投資人戴維·蒂希(David Tisch)也向這家新公司投錢(qián)。

到6月中旬，這家公司擁有24萬(wàn)會(huì )員，并以每天5000的速度增長(cháng)。到8月份，Fab擁有50萬(wàn)會(huì )員。在A(yíng)輪融資中戈德伯格籌得770萬(wàn)美元。

到2011年10月中旬，Fab每天創(chuàng )造了10萬(wàn)美元收入，雇用了80名員工，會(huì )員數達75萬(wàn)。一些業(yè)界優(yōu)秀人士也開(kāi)始加入Fab，Fab被認為是“世界上發(fā)展最快的創(chuàng )業(yè)公司。”

2011年年終，Fab擁有130萬(wàn)會(huì )員，估計營(yíng)收8000萬(wàn)美元，并又獲得了由頂級硅谷投資公司Andreessen Horowitz投資人杰夫·喬丹(Jeff Jordan)8000萬(wàn)美元的融資，并且喬丹本人也加入了Fab公司，這時(shí)估值達2億美元，

Fab搬進(jìn)了曼哈頓西村的兩層辦公室。古德伯格在柏林做了題目為“9個(gè)月從零到英雄”的演講報告，講述他怎樣把失敗的創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子Fabulis轉變成為成功企業(yè)。

結果他的成功只是曇花一現。

“我們真正展開(kāi)了業(yè)務(wù)，本來(lái)可以成功的，”一名前Fab員工表示很遺憾。

1億美元的錯誤

Fab員工把2012年形容為“瘋狂的旋風(fēng)”。

大家一起在閃亮的新總部一起享用公司每天提供的午餐，銷(xiāo)售訂單滾滾而來(lái)。員工們可以實(shí)時(shí)在網(wǎng)站上看著(zhù)收入不斷上漲。他們一起來(lái)猜什么時(shí)候Fab會(huì )創(chuàng )造新的銷(xiāo)售記錄。

每一次招聘新員工，古德伯格會(huì )向整個(gè)辦公室大聲介紹，員工則一起歡呼。一名前員工說(shuō)那時(shí)候的Fab就像Google。Fab比Twitter更早達到500萬(wàn)用戶(hù)數。

2012年6月，Fab員工增加到150人，并獲得新一輪1.05億美元融資，市值達5億美元。董事會(huì )通過(guò)了一些快速擴張業(yè)務(wù)、年底取得1億美元銷(xiāo)售額的計劃。

Fab早期的強勁勢頭在全球范圍引起了注意，在短短六個(gè)月內，進(jìn)德國就出現了四家幾乎一樣的山寨網(wǎng)站。第五家網(wǎng)站，桑威爾(Samwer)兄弟的Bamarang給古德伯格和他的董事會(huì )帶來(lái)很大麻煩。

馬克和亞歷克斯·桑威爾是德國企業(yè)家，他們專(zhuān)門(mén)山寨成功的美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括ebay、Zappos、Pinterest和Airbnb，還成為了千萬(wàn)富翁。

Bamarang完全仿照Fab。古德伯格和他的董事會(huì )決定快速行動(dòng)進(jìn)入歐洲，盡管他們的業(yè)務(wù)在美國羽翼未豐。

大部分初創(chuàng )企業(yè)在一國站穩腳跟之后再向國際擴張。但是Fab推斷，如果他們能便宜收購一家山寨網(wǎng)站，早日搶灘歐洲，這將會(huì )是打敗Bamarang最經(jīng)濟快速的辦法。

2012年，Fab全股收購了三家歐洲初創(chuàng )企業(yè)。

熟知Fab的消息人士估計過(guò)早進(jìn)入歐洲給公司帶來(lái)了6000萬(wàn)至1億美元的損失。員工數量太多，而且沒(méi)有帶來(lái)足夠的收入。由于沒(méi)有成熟的經(jīng)營(yíng)模式可轉移到歐洲，提高業(yè)務(wù)效率變得困難重重。另外，Fab花費1200萬(wàn)美元簽訂了10年的倉庫租約，結果最后關(guān)閉了。

“Fab尚處于新生階段就決定進(jìn)入歐洲，”一名前員工說(shuō)道。“我們正在探索，努力打拼美國市場(chǎng)。我認為再過(guò)兩年進(jìn)入歐洲更合適。”

在紐約，Fab作出了損害其核心業(yè)務(wù)的決定——放棄限時(shí)銷(xiāo)售，開(kāi)始持有庫存。

拋棄閃購策略

Fab顧客抱怨投遞時(shí)間太長(cháng)，從下單到收貨平均要16.5天。

Fab跟小型設計工作室合作，在網(wǎng)站上展示和限時(shí)銷(xiāo)售第三方商品。設計師自己完成訂單，結果出貨遲緩。

2012年中，Fab努力把送貨時(shí)間縮短到六天半，能最明顯縮短送貨時(shí)間的方法是持有庫存。

Fab在新澤西州買(mǎi)下了一間倉庫，在2012年休假旺季將部分產(chǎn)品搬進(jìn)倉庫。送貨時(shí)間縮短到五天半。Fab的售后服務(wù)也得到了改善，平均回應時(shí)間從48小時(shí)縮短到12小時(shí)。

Fab快速增加了其網(wǎng)站上產(chǎn)品的數量。他們2011年每天的庫存量是1000，6個(gè)月后增加到了11,000。Fab推出了新的產(chǎn)品分類(lèi)，比如食品和寵物用品。

“我們經(jīng)營(yíng)著(zhù)32大類(lèi)產(chǎn)品，從珠寶到家具，”一名前員工回憶說(shuō)。“起先我們只負責銷(xiāo)售，后來(lái)自己存貨，再后來(lái)我們銷(xiāo)售并開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。我們面對各種挑戰，工作速度必須要快。”

擴張讓Fab失去了競爭優(yōu)勢。Fab的早期用戶(hù)特別喜歡在網(wǎng)站上發(fā)現在其它地方買(mǎi)不到的東西。但是隨著(zhù)Fab庫存量的上漲，原創(chuàng )性也消失了：Fab出售的產(chǎn)品可以在競爭網(wǎng)站，如亞馬遜，以更低的價(jià)格購買(mǎi)到，而且到貨更快。

“Fab的產(chǎn)品找準了市場(chǎng)契合點(diǎn)，但是Fab公司不明白它的市場(chǎng)契合點(diǎn)所在，”一位前員工說(shuō)。

Fab倉庫工作人員在2012年假期旺季注意到了危機的征兆。Fab在那一年創(chuàng )造了1.1億美元收入，但是成堆的商品原封未動(dòng)。買(mǎi)家似乎不知道Fab會(huì )出售什么產(chǎn)品。產(chǎn)品定價(jià)上網(wǎng)銷(xiāo)售，但利潤似乎沒(méi)有被考慮在內。

盡管如此，Fab2013年決定完全放棄限時(shí)銷(xiāo)售模式，只銷(xiāo)售存貨。

“那是死亡之吻，”一位前員工如此評價(jià)。

公司失控，內部起火

2013年伊始，Fab召開(kāi)了長(cháng)達五小時(shí)的董事會(huì )。董事會(huì )成員First Round Capital霍華德·摩根(Howard Morgan)、Fab CEO杰森·古德伯格、Andreessen Horowitz的杰夫·喬丹、Atomico的杰弗里·普倫蒂斯

(Geoffrey Prentice)、騰訊的詹姆斯·米切爾(James Mitchell)和艾倫·摩根( Allen Morgan)決定讓Fab加快步伐。董事會(huì )通過(guò)了Fab公司加快資金消耗率，年底收入達到2億美元的計劃。這些計劃會(huì )讓Fab在八月份之前消耗掉剩下的資金，但如果古德伯格能在那個(gè)時(shí)間之前籌得3億美元，公司將高枕無(wú)虞。

“我們以為我們會(huì )得到這樣的機會(huì )，”其中一位董事回憶說(shuō)。“我們確實(shí)想博一下。也許我們很愚蠢。”

Fab的前景十分誘人。古德伯格經(jīng)常說(shuō)世界上有四個(gè)價(jià)值超過(guò)100億美元的電子商務(wù)公司，如果你投資Fab，你會(huì )看到Fab成為第五個(gè)這樣的公司。

Fab計劃通過(guò)打感情牌達到這個(gè)目標。他們瞄準了禮物和家庭擺設市場(chǎng)。

“所有投資者眼里只看到美元，”一名前員工說(shuō)。“杰森渴望著(zhù)公司壯大起來(lái)，并跟亞馬遜競爭，其實(shí)我們的顧客喜歡Fab是因為我們收集了有趣的設計師產(chǎn)品……而他卻想讓公司發(fā)展成為另一個(gè)亞馬遜。”

“很明顯杰森想成就一番事業(yè)，成為下一個(gè)貝索斯……如果當初我們堅持當初的策略，Fab會(huì )是一個(gè)非常賺錢(qián)的公司。”

Fab每月的花銷(xiāo)上漲到1400萬(wàn)美元，2013年第一季度的銷(xiāo)售額達到4000萬(wàn)美元。

2013年春天古德伯格開(kāi)始融資，但他很快發(fā)現比他預想的要困難的多。同時(shí)他開(kāi)始看到，公司2012年開(kāi)始實(shí)施的增長(cháng)策略出現嚴重問(wèn)題。古德伯格意識到進(jìn)軍歐洲是個(gè)災難。營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)能吸引用戶(hù)重復購買(mǎi)。

Fab一直只關(guān)注高端市場(chǎng)和用戶(hù)數量，而沒(méi)有看到它的成本結構一團糟。

“我們有著(zhù)與我們收入的兩倍相稱(chēng)的的員工隊伍，”一位前員工說(shuō)。“我們按增長(cháng)潛力而不是實(shí)際情況招聘員工。”

另外一位員工說(shuō)杰森已經(jīng)收到警告要早點(diǎn)削減開(kāi)支，但他置若罔聞。“高層團隊建議我們應該削減一半歐洲業(yè)務(wù)，但是杰森不愿意，直到Fab未能再次融資而完蛋。”

7月份，古德伯格完全向投資者公開(kāi)公司的狀態(tài)和歐洲的情況。公司市值9億美元，卻未能籌集1.5億美元。這還不是最糟的，公司資金緊張，如果八月份未能得到融資，杰森將會(huì )拿全公司員工的工資投入股市。

古德伯格說(shuō)董事會(huì )會(huì )利用這1.5億美元挽救Fab。他建議減小歐洲分部的規模，縮減三分之二的開(kāi)支，重組業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售利潤大的商品。不久，他辭掉了150名歐洲分部員工。

十月份，古德伯格召集了管理團隊，給他們發(fā)了一份五頁(yè)紙的長(cháng)函，他在長(cháng)函里講了他作為CEO所犯下的錯誤，并說(shuō)明了Fab的新方向。

Fab高層管理人員不知道該怎么做。有些人認為古德伯格把一家運作良好的公司搞垮了。

古德伯格的聯(lián)合創(chuàng )始人謝爾海默邀請幾位高管到家中吃了一頓便飯。有消息說(shuō)，謝爾海默試圖在飯桌上發(fā)動(dòng)“政變”解雇古德伯格。他建議向董事會(huì )寫(xiě)一封信說(shuō)明Fab的狀況。

有人建議首席運營(yíng)官Beth Ferriera臨時(shí)解雇公司。Fab應該回到開(kāi)始的業(yè)務(wù)模式，限時(shí)銷(xiāo)售第三方設計師的產(chǎn)品，不再追求成為第二個(gè)亞馬遜。

古德伯格很快就知道了這件事，謝爾海默也很快離開(kāi)了Fab。古德伯格給他一堆描述了他犯下的所有錯誤的文件，包括購入1500萬(wàn)美元商品結果賣(mài)不出去。

當被要求對此事發(fā)表看法時(shí)，謝爾海默沒(méi)有否認這場(chǎng)“政變”，但又說(shuō)他經(jīng)常邀請Fab高管到家中就餐。他說(shuō)他主動(dòng)辭職而不是被古德伯格解雇。謝爾海默后來(lái)開(kāi)了一家新公司Bezar，這家公司是過(guò)去Fab的翻版。

到12月，Fab的700員工只留下150人。在大量裁員的過(guò)程中，為了防止員工被解雇時(shí)沖動(dòng)行事，Fab雇用安保人員隨時(shí)待命。

　　推出Hem

2014年中，Fab只剩下一個(gè)空殼。但古德伯格做了一個(gè)為他和董事會(huì )挽回面子的計劃。

古德伯格提議用銀行里剩下的8000萬(wàn)美元收購歐洲自有品牌家具制造商O(píng)ne Nordic。Fab將全部出售，所籌資金用于建立一家新的電子商務(wù)公司Hem。Hem將專(zhuān)注于銷(xiāo)售原創(chuàng )高利潤家居商品。

家具在2012年占據了Fab銷(xiāo)售額的15%，跟照明設備和家裝產(chǎn)品一起則超過(guò)40%。對古德伯格來(lái)說(shuō)，這種轉變是不二之選。

到秋天，古德伯格開(kāi)始考察對Fab資產(chǎn)的收購出價(jià)，以便集中精力做好Hem。有消息稱(chēng)Zulily和Groupon都希望收購。2014年12月，Fab正式將公司法人變成Hem，PCH將以1500萬(wàn)至5000萬(wàn)美元價(jià)格收購Fab剩下的部分。

善后

一名前員工說(shuō)，“對Fab來(lái)說(shuō)，痛苦的是本來(lái)可以挽救的。但是古德伯格沒(méi)有嘗試解決問(wèn)題，而傾向于轉變業(yè)務(wù)。”

“你可以改變業(yè)務(wù)一次或者兩次，但之后你會(huì )被淹死。”

古德伯格第一個(gè)承認他在Fab犯下了很多錯誤。

在他2013年10月的長(cháng)函里，他列出了他的一連串失策做法。

現在，他有著(zhù)更光明的前景。他說(shuō)Hem進(jìn)展的不錯，他深信幾年后運營(yíng)的將是一家讓自己和投資者感到驕傲的公司。