原文地址：Brittany的博客，本譯文首發(fā)于創(chuàng )之網(wǎng)（chuang.pro）。

我最常聽(tīng)到創(chuàng )始人和團隊成員問(wèn)的問(wèn)題就是：「最好的做法是什么？其他人學(xué)到了什么？接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么事？」

創(chuàng )業(yè)框架路線(xiàn)圖系列文章的目的就是幫助創(chuàng )業(yè)企業(yè)創(chuàng )始人和員工參與到即將到來(lái)的事情上。這篇文章主要針對的是鄧巴期，即企業(yè)規模超過(guò) 150 人。

創(chuàng )業(yè)框架路線(xiàn)圖

鄧巴期階段：超過(guò) 150 名雇員

我刻意沒(méi)有為這一階段設置人數上限、結束狀態(tài)和下一階段。鄧巴期起始階段人數為 150 人。這么做有 2 個(gè)原因：1、USV 投資的企業(yè)一般在有 30-150 名雇員，我們對 30-150 整個(gè)數量段的企業(yè)有最熟悉的了解；2、鄧巴期階段的企業(yè)遇到的需求會(huì )不斷變化。我本來(lái)不想包括 pre-IPO 公司的需求，因為這一級別的企業(yè)已經(jīng)對員工數量沒(méi)有要求，而且其他影響因素也很多。

那么，什么是鄧巴數？雇員超過(guò) 150 人之后會(huì )對公司的結構產(chǎn)生什么影響？

「鄧巴數是專(zhuān)家提出的認知極限，超過(guò)這個(gè)數字之后人將很難繼續維持他原先穩定的社會(huì )關(guān)系。在這個(gè)數值內，一個(gè)人可以知道這個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中的每個(gè)人是誰(shuí)，知道每個(gè)人與每個(gè)人的社會(huì )關(guān)系。鄧巴數是由英國人類(lèi)學(xué)家 Robin Dunbar 在上世紀九十年代提出的，他發(fā)現了靈長(cháng)類(lèi)大腦容量和平均社交族群大小的關(guān)系。通過(guò)研究人腦平均尺寸、推斷其他靈長(cháng)類(lèi)動(dòng)物的數據，他提出人類(lèi)可以保持穩定 150 人社會(huì )關(guān)系。支持者認為，如果超過(guò)了這一數字，那么就需要更嚴格的規章制度、法律以及執行標準，否則無(wú)法維持穩定、凝聚的族群?！?/p>

TL：DR 版：我們的大腦只能同時(shí)支持 150 個(gè)有意義的關(guān)系。不過(guò)也有人質(zhì)疑是否真的有 150 人的限制，比如 Facebook、LinkedIn 上好友數量遠超這個(gè)數字，有的用戶(hù)可以維持 250 人以上的聯(lián)系人，但是如果我們把重點(diǎn)放在公司中，放在一個(gè)工作場(chǎng)合，這一數字就是典型的突破點(diǎn)?？焖侔l(fā)展的創(chuàng )業(yè)企業(yè)或許會(huì )覺(jué)得突破點(diǎn)在 125-225 人之間，但是我們認為是 150 人。

在我們具體討論鄧巴期階段之前，讓我們先花一分鐘左右的時(shí)間來(lái)想一想 150 人規模的企業(yè)是什么樣子。先假設你的客廳已經(jīng)坐著(zhù) 15 個(gè)人，然后又邀請了 15 個(gè)人來(lái)?，F在有人在站著(zhù)聊天，因為一個(gè)客廳不可能讓 30 個(gè)人同時(shí)坐下。然后隔壁房間里也有 30 個(gè)人，他們竄來(lái)竄去進(jìn)行對話(huà)，你開(kāi)始擔心廁所能不能夠這 60 個(gè)人用，但是環(huán)繞整個(gè)房間，每個(gè)人的面孔還是能記住的?，F在假設樓下的餐廳邀請 75 個(gè)客人來(lái)你家開(kāi)派對。胳膊肘捧著(zhù)胳膊肘，想聽(tīng)到旁邊人的聲音已經(jīng)不太可能，因為太吵了?，F在房子里有 135 個(gè)人，突然你的 15 個(gè)好朋友出現了。喧鬧再次升級，你開(kāi)始乞求不要發(fā)生沖突。本來(lái)想提個(gè)酒說(shuō)句話(huà)慶祝一下，但是你的嘗試淹沒(méi)在人群的嘈雜聲中?，F在是時(shí)候為新客人準備更多空間了。

150 人是一個(gè)很大的族群，需要一定量的物理空間來(lái)讓所有人都感到舒適，不過(guò)還沒(méi)有觸碰到社會(huì )結構。作為員工，即便你知道其他員工的名字，你很快也會(huì )忘記其他人是做什么的。大團隊規則變成小團隊規則，且不再具備適用性。盲點(diǎn)開(kāi)始出現。就像開(kāi)派對一樣，不可能一眼看過(guò)去就知道其他所有人都在干什么。這個(gè)時(shí)候就應該將信任撒下去，允許其他人做決定。

一家成功的公司需要新的結構、政策和組織原則來(lái)建立信任，這樣才能滿(mǎn)足這樣大規模的公司。作為 CEO，你需要信任管理人員可以做好自己的工作，能夠管理好團隊，可以解決出現的問(wèn)題，還能以團隊的角度提供反饋。你的公司應該是一系列小的工作團體的集合，而不再是一系列員工的集合。一個(gè)公司就是一個(gè)社會(huì )，選擇民主還是專(zhuān)職，是一個(gè)需要謹慎思考的問(wèn)題。

根據公司的商業(yè)模式、早期的成功以及資深領(lǐng)導層，選擇適合公司的員工比例。比如，一家以工程為主的公司，早期團隊中可能有 50-75% 的工程師。所以，公司的資源、員工數量和職位都應該傾向工程方向。隨著(zhù)公司的發(fā)展，公司對其他工程師的需求會(huì )減少，但是對銷(xiāo)售人員的需求可能會(huì )增加。到了 150 人的規模，一個(gè)公司里可能有 50% 的員工都是營(yíng)銷(xiāo)人員，而工程師降到了 30%。資源也要跟著(zhù)變。

轉變團隊注意力既不是壞事也不是好事，如果要轉變，告訴員工，不要藏著(zhù)掖著(zhù)。相應團隊看到自己的權利減小或許會(huì )有微詞。例如：

「為什么營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的資源更多了？」

「我不想在商務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)做了，我要去銷(xiāo)售部，因為他們能帶來(lái)利潤，所以他們的工程資源更多?！?/p>

新的團隊結構并不糟糕，但是這種轉變絕對不會(huì )被人忽視。一定要告訴員工，跟他們溝通，及時(shí)做出解答。如果只在后臺操作的話(huà)，會(huì )發(fā)生一些很危險的事情，還會(huì )制造一些不安分的事端。公司創(chuàng )始人也會(huì )開(kāi)始動(dòng)搖，所以要對不確定的事情保持開(kāi)放的心態(tài)。就好比謠言，只要散播出去，那么信息的控制權就不在你手中了。

領(lǐng)導團隊需要更多溝通，團隊需要更多過(guò)程（process）。你是不是想說(shuō)：「過(guò)程？靠！這是大公司才有的事情，我加入創(chuàng )業(yè)公司就是不想要過(guò)程?！鼓悴坏貌幻鎸@個(gè)問(wèn)題，絕大多數創(chuàng )業(yè)公司為了創(chuàng )新都會(huì )拒絕過(guò)程。但是他們經(jīng)?？床坏絻?yōu)秀的過(guò)程還能加快創(chuàng )新的腳步。

早期的公司都有過(guò)程，只是他們沒(méi)這么叫而已。工程師開(kāi)發(fā)了一個(gè)原形產(chǎn)品，在吃飯的時(shí)候給大家看然后得到反饋，飯后開(kāi)始進(jìn)行改進(jìn)。這就是過(guò)程。雖然步驟并不多，但也是過(guò)程，而且還有可能不能延續下去，又或者以后變得草率。想像一下，吃午飯的時(shí)候 10 個(gè)工程師繞著(zhù)辦公室問(wèn)原型產(chǎn)品的反饋的畫(huà)面。辦公室會(huì )很吵鬧，午餐時(shí)間加長(cháng)一倍。這就是草率的過(guò)程。

擴大公司規模需要優(yōu)雅的過(guò)程，那種不容易被人注意的過(guò)程。如果你是喜歡看蘋(píng)果 Keynotes 或者工程師講話(huà)的人，你會(huì )經(jīng)常發(fā)現他們用這樣的句子：「我們進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，并決定……」、「我們的團隊花了一年的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?！惯@些人用一種優(yōu)雅的方式來(lái)描述他們的過(guò)程。說(shuō)的不優(yōu)雅一點(diǎn)那就是：

「我們安排了 2 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，花了 4 個(gè)月的時(shí)間，從工程師、資深管理人員那兒拿獲得反饋，最后在第四季度發(fā)布這個(gè)產(chǎn)品。我們還投入了營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、HR 確保不會(huì )被外部事件干擾而導致延期或改變產(chǎn)品時(shí)間線(xiàn)。之后，我們將創(chuàng )意待會(huì )到團隊，在接下來(lái)的 6 周內進(jìn)行沖刺，確保儲備沒(méi)有造成障礙。而且，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中我們還解決了很多問(wèn)題，有來(lái)自銷(xiāo)售、產(chǎn)品和工程團隊的分歧和爭論。我們的 CEO 相信這款產(chǎn)品，6 個(gè)月前就開(kāi)始動(dòng)員?？偠灾?，我們做出來(lái)了?！?/p>

過(guò)程會(huì )嚇壞一些員工，因為他們之前都沒(méi)有想過(guò)過(guò)程。新的元素也會(huì )出來(lái)改變公司的需求。應用商店評分計劃也會(huì )多次改變，每一次改變，所有人都得思考應用程序對他們的過(guò)程的影響。以前應用程序評價(jià)只要 24 小時(shí)，為什么現在要 7 天了？這個(gè)時(shí)間是用來(lái)讓溝通部門(mén)進(jìn)行媒體溝通，好讓產(chǎn)品在發(fā)布的時(shí)候已經(jīng)有媒體文章出現。

創(chuàng )業(yè)公司跟其他公司相比所具備的優(yōu)勢是，改變也是公司基因的一部分。迭代開(kāi)發(fā)產(chǎn)品來(lái)服務(wù)消費者是團隊工作的核心。將這種想法放在過(guò)程上，不斷迭代、開(kāi)發(fā)偉大產(chǎn)品讓人們開(kāi)心，讓人們的工作更簡(jiǎn)單。確定重要過(guò)程，比如內部工具、商業(yè)產(chǎn)品來(lái)改變觀(guān)點(diǎn)。有的產(chǎn)品是服務(wù)消費者的，而這些消費者正好是公司員工。如果要這么做，請確保內部工具團隊的員工配置正確合理，這樣才能成功開(kāi)發(fā)合適的內部工具。

那么一家 150-300 人的公司如何判斷成功？要看三個(gè)內容：

如何做出決策？

正面信息如何傳播？

負面信息如何傳播？

這些將幫助創(chuàng )始人發(fā)現在規?；A段公司正面臨的最大問(wèn)題。而對于這些問(wèn)題的理想答案也會(huì )不斷地改變。構建更好的溝通和過(guò)程來(lái)讓發(fā)現問(wèn)題、改善問(wèn)題更簡(jiǎn)單。

當前的組織狀態(tài)：

明白公司意圖。

穩定但是不斷改變中。

這個(gè)階段你第一次做的事情有：

為領(lǐng)導團隊招聘執行力培訓教練。

更多管理級別。

在新市場(chǎng)和新語(yǔ)言上進(jìn)行拓展。

努力盈利或穩定盈利。

組建關(guān)心團隊的團隊，比如學(xué)習、發(fā)展團隊。

在銷(xiāo)售或 HR 部門(mén)引入幫助性職位，幫助提高執行力。

挖掘更深層的角色。

提高財務(wù)和安全團隊的能力。

開(kāi)始考慮 IPO 或者下一階段融資。

只要開(kāi)始思考給員工掛頭銜。

你已經(jīng)解決的問(wèn)題：

更好地了解公司的核心目的。

知道在做什么，頭銜也將反映職位期望。

不斷減少企業(yè)利潤低的部分，比如工程、產(chǎn)皮或銷(xiāo)售。

細帶團隊結構會(huì )發(fā)生改變。

為團隊好到正確的頭銜。