2014年12月，源碼資本的第一屆“碼會(huì )”暨“源碼資本高低年級同學(xué)會(huì )”在長(cháng)城腳下公社盛大召開(kāi)。源碼資本的十幾位LP和所有被投公司CEO相聚一堂、交流互助。期間，多位LP的發(fā)言充滿(mǎn)智慧和干貨，后續我們將為大家逐一呈現。

這幾年去哪兒一直在斗爭，從最初到今天我們斗爭了十年，成功的把全行業(yè)都搞虧損了。連攜程上市11年的公司也虧錢(qián)了，今天我講講企業(yè)該怎么競爭，比如一個(gè)領(lǐng)先的公司容易犯的錯誤，一個(gè)相對落后的公司機會(huì )在哪，以及怎么看價(jià)格戰。

1、增長(cháng)的策略

第一個(gè)問(wèn)題，去哪兒上市以后，實(shí)際上我們一直虧得非常厲害。每個(gè)季度大概虧兩到三億的現金，會(huì )計虧損五到六億，但基本股價(jià)還比較穩定。有很多人問(wèn)我說(shuō)CC你怎么搞的，為什么公開(kāi)資本市場(chǎng)可以接受你這一點(diǎn)?大家都認為上市是要盈利的，實(shí)際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時(shí)候虧得非常厲害，最高的一個(gè)季度現金虧損率是75%。我們基本控制在現金虧損率不超過(guò)Amazon的速度上在虧。

為什么資本市場(chǎng)能接受虧損?你如果還不是市場(chǎng)第一，或者哪怕你是市場(chǎng)第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在60%以上，并且在一個(gè)比較長(cháng)的時(shí)間內虧損，市場(chǎng)是可以接受的。大家可以算一下，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個(gè)的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，這個(gè)證明如果業(yè)務(wù)規模始終在高速增長(cháng)的情況下，你的投入是非常有效的。而市場(chǎng)的空間，addressable market是非常非常大的。

接下來(lái)大家會(huì )說(shuō)，100%的增速你需要，這就出現addressable market的問(wèn)題了，100%的增速能夠維持多久?每個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)就要想一個(gè)問(wèn)題，尤其是公司進(jìn)入C輪以后，你要開(kāi)始非常清晰的定義你的addressable market到底有多大了。因為大家在早期的時(shí)候，肯定是單點(diǎn)突破，剛開(kāi)始啟動(dòng)點(diǎn)都是一個(gè)特殊的功能，來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。但是當你進(jìn)入高增長(cháng)階段的時(shí)候，你要清楚，增長(cháng)的盡頭在哪里。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里?增長(cháng)不是沒(méi)有盡頭的。

像今天的機票業(yè)務(wù)，去哪兒攜程都是盈利的。我們兩家加起來(lái)占整個(gè)中國機票市場(chǎng)接近一半，而且兩家目前攜程是40%，去哪兒是60%的增速，這意味著(zhù)什么呢?這個(gè)增速最多再維持一年了，因為再維持第二年的話(huà)，我們兩家加起來(lái)要超過(guò)100%了，這肯定是做不到的，違反數學(xué)規律。所以如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上不可能再長(cháng)期維持超過(guò)60%以上的增速，那么你再打價(jià)格戰就毫無(wú)意義。

反過(guò)來(lái)就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問(wèn)題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，今天仍能夠對攜程制造威脅，一個(gè)最大的問(wèn)題就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個(gè)也是現在有很多online公司所犯的問(wèn)題。這個(gè)具體問(wèn)題是什么?當時(shí)攜程進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，他一直說(shuō)的是online travel是他的addressable market，但是大家有沒(méi)有想過(guò)，online travel是一個(gè)以每年40%-50%增速的市場(chǎng)，當你今天擁有這個(gè)市場(chǎng)50%的時(shí)候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場(chǎng)的高速增長(cháng)，釋放出來(lái)的空間會(huì )非常高。而且這個(gè)市場(chǎng)的增速本身，如果他是online向無(wú)線(xiàn)的引入，導致這個(gè)online travel是突然之間在加速，在加速的過(guò)程中，準確定義addressable market非常重要。

比如如果你把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義成addressable market，那么這個(gè)旅游市場(chǎng)是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來(lái);航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速;餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個(gè)addressable market相對是恒定的。

所以我覺(jué)得有很多公司，一旦進(jìn)入高增長(cháng)階段，看你競對的時(shí)候，一定要把整個(gè)市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定市場(chǎng)，相對穩定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是No.1，聽(tīng)起來(lái)非常爽，實(shí)際上蘊藏著(zhù)巨大的風(fēng)險，因為如果市場(chǎng)本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會(huì )發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個(gè)商業(yè)模式從另外一個(gè)角度起來(lái)，他根本就跟你原來(lái)的商業(yè)模式不是一條路徑，但是是一個(gè)根本上相同的訴求。

比如會(huì )議，開(kāi)會(huì )最早的情況是會(huì )展，曾經(jīng)有很多上市公司是會(huì )展生意。后來(lái)很大程度上被Video conference公司所替代，而現在你可以安全的通過(guò)IM非?？焖俚娜eeting你的需求，所以我覺(jué)得當大家去定義addressable market一定要不斷抽象它，它最終解決的是人的什么根本訴求，不用每天做，但是我建議一個(gè)公司已經(jīng)進(jìn)入一億美金以上估值，收入在一定規模，業(yè)務(wù)也在高成長(cháng)的軌道上，你每半年要想一想，我這個(gè)業(yè)務(wù)往上抽象一個(gè)層次，是在干一件什么事，再往上抽象一個(gè)層次，是在干一件什么事，如果meet這個(gè)層次的需求到底我還有哪幾種方案。

比如餐飲，在餐廳吃飯是一個(gè)層次，團購可能是一個(gè)層次;住店也是相同的，住店是一個(gè)層次，住店更上的一個(gè)層次是什么呢?是我出去需要住宿，有可能我在本地消費的時(shí)候，有住宿的需求，再往上一層，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解決staying out的方法很多。

我建議大家不斷地去想一想，你有沒(méi)有一個(gè)更fundamental更抽象的層次，會(huì )給你帶來(lái)不同的空間呢?本質(zhì)上你可以想一想，你現在的業(yè)務(wù)還有沒(méi)有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來(lái)保持三年的機會(huì )。如果你看到現在的商業(yè)模式在市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)快要到最終階段了，你的策略就會(huì )完全不一樣。

比如說(shuō)你看到你的市場(chǎng)已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個(gè)高增長(cháng)，你要考慮解決相同的根本性問(wèn)題，有沒(méi)有什么替代方案，有沒(méi)有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴張性來(lái)解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問(wèn)題想清楚了，你才會(huì )采取一個(gè)不同的策略。

2、價(jià)格戰怎么打

大家都說(shuō)要打價(jià)格戰，價(jià)格戰可以拿市場(chǎng)份額，還有補貼，你為什么要補貼?很多公司死是死在什么呢?他把價(jià)格戰和高投入當做自己追求市場(chǎng)份額的唯一目標。其實(shí)我的觀(guān)點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠是一個(gè)戰術(shù)性目標，真正的問(wèn)題，是你要想清楚當你address這個(gè)market的時(shí)候，你要有一個(gè)終局游戲的概念。如果你占據這個(gè)市場(chǎng)70%到80%，你要想一想一個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，是具備相當高的獨占性的。當你占完了這個(gè)市場(chǎng)之后，可能別人就進(jìn)不來(lái)了。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個(gè)獨占性的資源。像有的內容生意，版權就是具有獨占性資源的，如果你戰到一個(gè)終局游戲的時(shí)候，肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長(cháng)期可持續。

如果你需要獨占資源的時(shí)候，就要分階段，你可能有5%的時(shí)候，你對獨占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用他;當你有25%的時(shí)候，你對這個(gè)某種獨占資源你可能有一定的控制力;當你對某些市場(chǎng)份額達到50%的時(shí)候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，可能排他。在每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的，但關(guān)鍵是說(shuō)，對你所處的一個(gè)addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場(chǎng)份額才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個(gè)點(diǎn)要畫(huà)出來(lái)，然后價(jià)格戰也好，大投入推進(jìn)也好，他整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標的。49%可能是沒(méi)有意義的，52%可能就要浪費了，50%剛剛好。如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰術(shù)，因為有很多公司看著(zhù)是虧錢(qián)換增速，但是完全沒(méi)有意義。

當你有個(gè)非常明確的目標：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認為到了15%我需要把這個(gè)資源、使用權限或者我的accessibility進(jìn)行量變，當有非常清晰計劃的時(shí)候，應該制定的一個(gè)戰書(shū)方案是，用最短的時(shí)間，一把錢(qián)砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。所以說(shuō)，虧錢(qián)的速度不是一個(gè)線(xiàn)性增長(cháng)，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開(kāi)始虧錢(qián)的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你虧到點(diǎn)立刻要收掉，因為已經(jīng)達到目標了，50%剛剛好，51%就行了，然后打樁把資源給占住。

當你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢?有可能當你掌握20%市場(chǎng)的時(shí)候，別人可能也能有進(jìn)入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊的ecosystem你整個(gè)人力所不具備的時(shí)候，你只能夠讓別人也做上來(lái)。但這個(gè)游戲節奏是要自己控制的，所以?xún)r(jià)格戰不要被別人拖著(zhù)走，被別人拖著(zhù)走的價(jià)格戰是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬(wàn)不要被動(dòng)發(fā)動(dòng)。

但是在發(fā)動(dòng)以前你要想得很清楚，第一、你的戰略目標是什么，你階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個(gè)點(diǎn)之后怎么樣鎖資源;第二、如果你要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是你在短期內投入一個(gè)億就直接占住了，還是這個(gè)東西天生是慢慢的過(guò)程，在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺(jué)得打價(jià)格戰一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。開(kāi)始計劃得很好，準備投入一個(gè)億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價(jià)格戰，你可能就達不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候大家要想明白，你要有一個(gè)退出計劃，比如說(shuō)我的計劃是打一個(gè)季度，把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后我把資源占住。當我打兩個(gè)禮拜一看，這個(gè)進(jìn)展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說(shuō)在開(kāi)始行進(jìn)之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

整個(gè)價(jià)格戰根本不是目的，甚至連市場(chǎng)份額也不是目的，真正的是，他是一個(gè)階梯性的function，階梯性的函數，當你打到一定份額，階梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，當你公司比較大的時(shí)候，你可能會(huì )有不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)都需要在一定的時(shí)候快速獲取資源，公司總部可能就會(huì )需要協(xié)調，可能在每個(gè)環(huán)節都會(huì )有比你預期的資源、時(shí)間消耗更長(cháng)。這是我覺(jué)得大家在擴張期非常重要的一點(diǎn)。

很多公司擴張期最后死了，就是因為他光顧了市場(chǎng)份額，沒(méi)注意鎖資源，他是沒(méi)有退出策略的。當他哪怕是打到60%的市場(chǎng)份額，只要一停，馬上會(huì )從60%跌到30%，這是沒(méi)意義的，所以真正打的價(jià)格戰要打到什么地步呢?就是拼命打的時(shí)候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點(diǎn)浪費都不能有。

成長(cháng)階段如果你已經(jīng)是一個(gè)market leader要特別關(guān)注的是，你的業(yè)務(wù)是不是還在高速增長(cháng)，我的觀(guān)點(diǎn)是說(shuō)，如果你是market No.1，那么你的業(yè)務(wù)還能夠維持至少60%以上的增長(cháng)，盈利是根本不重要的。如果你虧損達到100%就應該虧。只有一種情況你可以盈利，就是你已經(jīng)100%的增速了，你真的不知道怎么花錢(qián)，怎么花你都盈利。比如騰訊百度，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認為盈利是有罪的。你把機會(huì )成本大量的讓給人家了。當你dominate競爭對手，跟競爭對手三倍關(guān)系的時(shí)候，你始終打擊他，就打出局了。但如果你遇到個(gè)厲害的競爭對手，你稍微一盈利，給他一個(gè)機會(huì )，打到你50%的時(shí)候，你可能永遠也甩不開(kāi)他。

很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的，一個(gè)始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢?當一個(gè)公司盈利了一段時(shí)間后，你公司的內控和管理會(huì )發(fā)生很多變化，你會(huì )開(kāi)始控成本。當公司經(jīng)過(guò)一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個(gè)思維方法會(huì )變成是以盈利為驅動(dòng)，當要保盈利的時(shí)候，你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權會(huì )越來(lái)越大，時(shí)間越長(cháng)，公司里一些比較激進(jìn)的人會(huì )離開(kāi)，相對做事情開(kāi)始穩妥，比較balance的人會(huì )留下來(lái)，整個(gè)公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個(gè)虧不是人人都會(huì )虧的，虧損也是一種技巧。(本文已經(jīng)過(guò)源碼資本授權)