《Google是如何運作的》一書(shū)的作者是如雷貫耳的Google前CEO 埃里克·施密特和Google高級副總裁喬納森·羅森伯格。本文中的54張插圖則是施密特不久前剛在網(wǎng)上公開(kāi)的PPT精簡(jiǎn)版，比枯燥的文字多了幾分生趣，插圖的創(chuàng )意和洞察也入木三分，無(wú)論你是企業(yè)家、管理人員，都能在里面找到可學(xué)習之處。

即使不看文字，插畫(huà)流暢瀟灑的風(fēng)格和深刻的內涵相信也能吸引住你。眼尖的讀者可能已經(jīng)發(fā)現了，這種手繪風(fēng)格出自一款 iPad 應用——Paper 之手，任何無(wú)繪畫(huà)基礎的人試著(zhù)在上面隨意涂鴉兩筆，也許就能成就一幅佳作。

PPT 完整版(圖片下方附中文解說(shuō))：

當喬納森和施密特剛加入 Google 的時(shí)候，我們以為自己已經(jīng)知道了關(guān)于成功經(jīng)營(yíng)的所有訣竅。

但我們很快就發(fā)現自己對經(jīng)營(yíng)的見(jiàn)解全都錯得離譜。

我們需要制定出一套新的商業(yè)規則，讓公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也能站穩腳跟。以下是我們總結的經(jīng)驗。

我們首先拋出一個(gè)施密特最?lèi)?ài)問(wèn)的問(wèn)題：現在和之前有什么區別?

有什么區別?

有什么變得不一樣了?有哪些人們的假設已經(jīng)不再正確?為什么事物似乎發(fā)展得越來(lái)越快?

以下是我們給出的答案：

科技正在改變商業(yè)的方方面面。全世界的信息和媒體都是在線(xiàn)的。移動(dòng)設備讓人們可以隨時(shí)隨地聯(lián)系任何人。云計算將一個(gè)超級計算機收入你的口袋中。

因此，多年以來(lái)的準入門(mén)檻也不復存在?，F存的企業(yè)極易受到競爭和干擾的影響。

這種改變速度空前，而且仍在加速。摩爾定律已經(jīng)應驗，科技正在失控。

占據主導的不再是企業(yè)，而是消費者，人們抱著(zhù)前所未有的期待。企業(yè)不再可能借一款低劣的產(chǎn)品就僥幸成功，即使成功了也不可能持續太久。一個(gè)很好的例子就是，低劣的產(chǎn)品會(huì )收到很低的評分，這使得市場(chǎng)靈活而真實(shí)。在今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能獲勝。

同時(shí)，企業(yè)的力量也發(fā)生了巨變。個(gè)體或小團隊可以擁有巨大的影響力。他們可以創(chuàng )造出嶄新的想法，再歷經(jīng)測試、失敗，再重新開(kāi)始，最后成功獲得全球市場(chǎng)。

這些擁有最大影響力的人，我們稱(chēng)之為“聰明的創(chuàng )意人員”。

他們是結合了知識、商業(yè)專(zhuān)長(cháng)和創(chuàng )造力的產(chǎn)品人。如果你把當今的科技工具放到他們手中，并給予他們發(fā)揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創(chuàng )造出奇的產(chǎn)品。

問(wèn)題是，今天的大多數企業(yè)，他們的目的是讓風(fēng)險最小化，而不是讓自由和速度最大化。信息和數據被嚴格保密，卻沒(méi)有用作共享。在過(guò)去的年代，犯錯成本高昂，人們贊賞三思而后行，而他們的設計就是那個(gè)年代遺留的產(chǎn)物。決策權被掌握在少數人手中。

換言之，絕大部分公司在設計方面都行動(dòng)太緩慢!

這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代根本行不通。

那么，什么才行得通?

創(chuàng )建一項成功的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代冒險事業(yè)。

我們發(fā)現，只有吸引聰明的創(chuàng )意人員作員工，并為他們創(chuàng )造出開(kāi)放式成長(cháng)的環(huán)境，事業(yè)才能長(cháng)久地保持成功。

你應該怎么做呢?

首先，你需要吸引那些聰明的創(chuàng )意人員，他們可不容易糊弄。

你得從企業(yè)文化著(zhù)手。創(chuàng )意人員在意他們工作的環(huán)境。

所以，盡早開(kāi)始規劃企業(yè)文化。作為團隊你在乎什么，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮并梳理成文檔。

然后按照企業(yè)文化中的標語(yǔ)說(shuō)的那樣那樣生存下去。

最好是以小團隊的形式工作，讓大家保持關(guān)系緊密，并抓住偶然發(fā)現的聯(lián)系好好培養。

圍繞著(zhù)那個(gè)影響力最大的人組建企業(yè)團隊。

接下來(lái)要考慮的便是策略。大多數人開(kāi)創(chuàng )一份冒險事業(yè)前都會(huì )做商業(yè)計劃。但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業(yè)計劃都必定在某些至關(guān)重要的方面是錯的。

聰明的創(chuàng )意人員知道這一點(diǎn)，他們會(huì )擔心，一份規規矩矩的商業(yè)計劃會(huì )妨礙他們的自由。

(喬納森剛進(jìn)入 Google 的時(shí)候，他的第一個(gè)產(chǎn)品中就有這樣一份計劃。拉里·佩奇(Google 現任 CEO)說(shuō)那份計劃看起來(lái)很蠢。)

你的事業(yè)不應該建立在一份商業(yè)計劃上，而應該以策略為基礎。你可以有計劃，但要心里有數，這份計劃可能會(huì )有很大變動(dòng)。計劃是可變的，策略卻很穩定。

好的策略基礎有三根支柱：1、創(chuàng )造基于獨特科技洞察的優(yōu)秀產(chǎn)品;2、為增長(cháng)而不是利潤做調整;3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

好了，現在要把那些創(chuàng )意人員招進(jìn)公司。切記，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都這么說(shuō)，但他們還是把事情委托給人事相關(guān)人員。每個(gè)人，每!一!個(gè)!人!都要在招聘環(huán)節上肯花費精力。

現在你已經(jīng)吸引并組建了一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )意人員的團隊，你需要給他們一個(gè)放養的環(huán)境，讓他們可以自由成長(cháng)。

這從你制定決策的方式開(kāi)始。正確的方式可以讓他們知道，自己原來(lái)可以產(chǎn)生很大影響。如果決策方式不對，就會(huì )扼殺了他們的志氣。

大部分考慮長(cháng)遠的企業(yè)都標榜自己制定的決策能夠達成共識，但他們不理解什么是“共識”。

并不是每個(gè)人都同意就能稱(chēng)之為“共識”，“共識”意味著(zhù)每個(gè)人都能發(fā)聲，每個(gè)人的意見(jiàn)都能被聽(tīng)到，最終大家團結地站在最好的決策那一邊。

交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數領(lǐng)導者都認為自己很擅長(cháng)交流，當然，他們大多數都錯了。

盡量讓交流保持開(kāi)放。讓信息流動(dòng)得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進(jìn)去。

正確做好這些事，然后你的事業(yè)就有機會(huì )涅槃，獲得巨大變革。

但是請記住，作為 CEO，你還必須是個(gè) CIO(首席創(chuàng )新官)。創(chuàng )新不能被擁有或任命，它需要被允許。命令創(chuàng )意人員讓他們進(jìn)行創(chuàng )新，這不一定有效，正確的方式是放任他們去做。

設定一個(gè)實(shí)現起來(lái)很困難的目標，然后漂亮地失敗。

聽(tīng)那些在一線(xiàn)實(shí)踐的人的話(huà)，不要聽(tīng)那些空談。讓他們做產(chǎn)品的原型，而不是空泛的 PPT。

任何地方都能誕生想法。

以上步驟并不僅適用于企業(yè)家，也不僅對高科技事業(yè)有效。機會(huì )到處都是，創(chuàng )意人員到處都是。心懷抱負，想要建立創(chuàng )意團隊來(lái)爭取機會(huì )的人也到處都是。

你所需要的只是一個(gè)大膽的想法。

捫心自問(wèn)，哪些想法本應該在五年內實(shí)現?

試著(zhù)去想象那些不可思議的事物，因為它們其實(shí)很有可能發(fā)生。

然后，在你想象的那個(gè)未來(lái)上做賭注。大賭注有時(shí)候比小賭注更容易實(shí)現。

因為它們可以吸引到最優(yōu)秀的人。

你準備好了嗎?