前段時(shí)間，NOP創(chuàng )始人劉爽的文章《心有菩提手有刀，欲成舍利卻成妖》一經(jīng)發(fā)布，我的朋友圈立刻就被刷屏了。一堆人感慨一堆人惋惜一堆人開(kāi)始說(shuō)自己作為創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )始人的心路歷程。

這篇文章對我的觸動(dòng)也很大。不過(guò)，作為創(chuàng )業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的我，打算寫(xiě)寫(xiě)“創(chuàng )業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人”，和大家分享分享職業(yè)經(jīng)理人的甘苦生涯。

在臺灣工作了六七年，三年前，我轉戰大陸，并接手一家創(chuàng )業(yè)公司，成為這家公司的CEO。在我的認知中，創(chuàng )業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人同樣要面臨創(chuàng )始人要面對的問(wèn)題：市場(chǎng)定位、產(chǎn)品的精準判定、人員招募以及業(yè)務(wù)成長(cháng)的壓力。

雖然他們省略了資金投入這一步，但他們同樣背負著(zhù)來(lái)自員工、投資人以及自我要求的壓力。不僅如此，職業(yè)經(jīng)理人面臨著(zhù)更高的心里期待——投資人會(huì )認為,請你來(lái)就是要你把公司做成功的，如果做不好就請立即下臺，這還不像美國總統不管做好與否都能干上四年。

以下是我作為職業(yè)經(jīng)理人以來(lái)所積累的經(jīng)驗和關(guān)于管理公司的想法總結，林林總總寫(xiě)了不少，供大家參考。

一、“打平-盈利-擴張”的三個(gè)階段

1)找到盈利方向，咬緊不放。投資人找職業(yè)經(jīng)理人通常都有很明確的目標，其中最重要的是“打平break even”(實(shí)現盈虧平衡)。在這個(gè)打平過(guò)程中，最首要的是找到盈虧平衡之所在——贏(yíng)利點(diǎn)在哪、如何找尋?找到以后如何去打平、去攻克?這些是創(chuàng )業(yè)公司慣常面臨的問(wèn)題。

好在，一個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人是具備抓到盈利模式(business model)嗅覺(jué)的，重點(diǎn)是，他們能否在有限的時(shí)間里向投資人證明，這個(gè)盈利點(diǎn)可以深度挖掘并持續創(chuàng )造利潤。而當你成功向投資人證明，其實(shí)也就意味著(zhù)你找的贏(yíng)利點(diǎn)夠精準、夠有挖掘潛力，你在第一階段的里程碑就已經(jīng)可以樹(shù)立。

在創(chuàng )業(yè)公司剛成立、規模尚小、資金并非充裕的情況下，這絕對是門(mén)學(xué)問(wèn)，我把它歸納為一個(gè)四字訣——“攻守兼備”：業(yè)務(wù)的進(jìn)攻與成本的控制二者兼備，只有這樣才能打平盈虧。

2)過(guò)了山頭，持續盈利。投資人當然也不會(huì )僅僅只看打平階段短暫的報表，持續盈利才是他們關(guān)心的重點(diǎn)。這其實(shí)也是職業(yè)經(jīng)理人最大的挑戰，一個(gè)公司是否能健康發(fā)展，關(guān)鍵看這個(gè)階段。

關(guān)于如何實(shí)現盈利，國內創(chuàng )業(yè)界有很多種做法。我覺(jué)得“持續盈利”這個(gè)詞所代表的意義是——如何“拓展業(yè)務(wù)線(xiàn)、提高團體素質(zhì)、建立深度品牌效益并為第三階段的擴張做準備”。所以如果你真正走過(guò)這個(gè)階段，就會(huì )明白其實(shí)這才是三個(gè)階段中最難的一步，因為它要同時(shí)“為發(fā)展擴大做準備”和“持續保持盈利狀態(tài)”兩個(gè)要求前后兼顧，因此堅決不能因為過(guò)了盈虧平衡的山頭而放松警惕。

這一階段最大的瓶頸是團隊水平——團隊的核心干部成長(cháng)速度能否跟上公司成長(cháng)速度。如何提升核心干部能力、找尋更有能力的人員快速加入團隊、團隊新舊人員是否能夠良性融合且朝著(zhù)共同目標邁進(jìn)等等，這是持續盈利階段的重點(diǎn)所在。

3)擴張版圖，奠定行業(yè)地位。打平盈虧轉入盈利以后，公司的整體業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始隨著(zhù)市場(chǎng)的上升穩定成長(cháng)，同時(shí)，在行業(yè)內也擁有了一定的地位。如果撇開(kāi)“并購、上市、資金運作、企業(yè)策略聯(lián)盟”等因素不談——因為這里我主要針對的是想要長(cháng)期獨立發(fā)展經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

除了營(yíng)造企業(yè)形象、做有價(jià)值之事以外，職業(yè)經(jīng)理人本階段要面對更重要的課題：如何擴大版圖、進(jìn)行行業(yè)整合并完善整體的策略布局。 我想引用小米創(chuàng )始人雷軍的一句話(huà)——“不要用戰術(shù)上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人在策略布局上必須一開(kāi)始就有脈可循，因為對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講，宏觀(guān)策略的布局就是搶占制高點(diǎn)，如同戰爭中搶占制勝點(diǎn)一樣重要。

二、“不止畫(huà)餅，你還要打仗!”——你能帶領(lǐng)團隊持續成長(cháng)多久? 在團隊方面，通過(guò)“畫(huà)餅”建立起員工對公司的認同感很重要。但事實(shí)上，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能把公司團隊帶上怎樣的高度，才是投資人更關(guān)注的方面。他們除了看重營(yíng)運狀況之外，也非常在乎你在初期團隊的建立以及核心人員的成長(cháng)上有多少付出和成效。他們十分清楚公司成功的關(guān)鍵在于團隊素質(zhì)，而職業(yè)經(jīng)理人的學(xué)習力和領(lǐng)導力將決定這一團隊的高度。所以大部分的投資人在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，都希望我們能確保將會(huì )帶領(lǐng)團隊前進(jìn)至少兩年。

三、有關(guān)金錢(qián)：團隊&投資人間的利益平衡。成長(cháng)中的企業(yè)常常會(huì )衍生員工獎金分紅、福利制度與企業(yè)利益相沖突的矛盾。這真的不是一個(gè)能輕易回答的問(wèn)題，我也還在不斷找尋兩者平衡的路上。但是我有一個(gè)理念——“為企業(yè)創(chuàng )造利益最大化，為員工尋求價(jià)值最優(yōu)化”。也正是因為這個(gè)理念，我一直都盡量做到在達標投資人要求的同時(shí)盡可能多地滿(mǎn)足員工在物質(zhì)及心靈上的需要。

不過(guò)應該所有職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng )業(yè)者都知道：?jiǎn)T工薪資福利的提升一定是建立在公司正面發(fā)展和良性循環(huán)的基礎上，沒(méi)有這個(gè)基礎，公司根本沒(méi)辦法養活人。 所以請記住胡適先生的話(huà)——“要怎么收獲，先怎么栽”。這句名言強調了基礎的重要性。

四、價(jià)值觀(guān)不斷被挑戰——你這么優(yōu)秀為什么自己不創(chuàng )業(yè)? 我相信許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都會(huì )被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題——因為你經(jīng)營(yíng)管理卓有成效，使企業(yè)實(shí)力有更大提升。同時(shí)，你還會(huì )遇到努力鼓吹你合伙一起創(chuàng )業(yè)的人，或是身邊好友想跟你共同創(chuàng )業(yè)謀劃未來(lái)。但我認為，對于創(chuàng )始人成功可能只有一次兩次(當然創(chuàng )業(yè)成功一次估計也就夠吃了)，但職業(yè)經(jīng)理人卻能將成功的經(jīng)驗不斷嫁接與復制。

對于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，從投資人手里接過(guò)“棒”，然后開(kāi)始培養和帶領(lǐng)初始團隊走向成熟、擴展公司規模、完善內部機制，完成這一系列的環(huán)節與過(guò)程，最終把企業(yè)帶上新的高度。在這個(gè)過(guò)程中，我們獲得的成就感并不亞于任何一個(gè)創(chuàng )始人成功創(chuàng )業(yè)的成就感。

五、創(chuàng )始人&CEO不是一個(gè)人OK嗎? 這種情況我雖然沒(méi)有真正遇到過(guò)，但是直覺(jué)告訴我應該會(huì )是“情況復雜”吧!我常常遇到很有idea的創(chuàng )始人，他們非常有想法和主見(jiàn)，但往往他們都沒(méi)能把公司帶過(guò)“打平階段”，因此更不要說(shuō)做到“持續盈利”。

所以一個(gè)真正成功的創(chuàng )始人需要具備把idea落實(shí)、完成目標、建立價(jià)值并帶領(lǐng)公司長(cháng)期走下去的能量，而不僅僅是有一個(gè)較為獨特的idea就行了。

以上是我任職創(chuàng )業(yè)公司CEO以來(lái)的五大經(jīng)驗總結，在努力實(shí)現目標的過(guò)程中，我們需要放低姿態(tài)，對員工負責、對投資人負責、也對自己負責。 最后我想借用獵豹移動(dòng)CEO傅盛說(shuō)過(guò)的一句話(huà)，給所有的CEO和職業(yè)經(jīng)理人共勉——“一個(gè)公司最大的瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長(cháng)，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會(huì )。”