本文作者M(jìn)r Jamie是臺灣Appworks之初創(chuàng )投創(chuàng )始人。

CEO必須確實(shí)掌握企業(yè)的健康狀況，才能做出合宜的決策。而企業(yè)作為一個(gè)復雜的系統，其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本，大家都會(huì )看的，就是每星期、每月、每季結算出來(lái)的財務(wù)報表。

這幾年投資、輔導數十家正在規?；虡I(yè)模式的企業(yè)下來(lái)，我發(fā)現這些CEO多半有一個(gè)不太好的習慣，那就是在"現金基礎"與"應計基礎"兩種財務(wù)報表中，會(huì )有偏廢的現象。

但事實(shí)是，單獨來(lái)看，無(wú)論應計或是現金，其實(shí)都不是企業(yè)財務(wù)健康最好的指標。

差異

要了解這個(gè)道理，我想我們可以先回顧一下應計與現金的差異。

應計基礎：用「產(chǎn)品交付」為記帳的時(shí)間點(diǎn)

現金基礎：用「現金交付」為記帳的時(shí)間點(diǎn)

所以在一切都是「一手交錢(qián)一手交貨」的單純世界，應計與現金基礎所產(chǎn)生的財務(wù)報表，應該是完全一致的。但在現實(shí)的世界里面，通常交貨與交錢(qián)之間，會(huì )有一定的時(shí)間差。舉例來(lái)說(shuō)，下游的渠道商對你的付款條件可能是「月結 30 天」，也就是每月結帳，結帳后再開(kāi) 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現金基礎」報表之間，大約會(huì )有 45 天的時(shí)間差 (月結平均下來(lái)的時(shí)間差是 15 天)。另一方面，企業(yè)通常會(huì )在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出，但實(shí)際支付要到舊歷年前，所以這中間最高會(huì )有近一年的時(shí)間差。

偏廢現金的問(wèn)題

偏廢現金報表，通常會(huì )讓執行長(cháng)與團隊對于公司的業(yè)務(wù)健康與成長(cháng)，得到錯誤的想像。舉例來(lái)說(shuō)，靠廣告賺錢(qián)的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，經(jīng)常會(huì )有客戶(hù)來(lái)談季約、年約;提供先儲值后消費的 SaaS、游戲，也經(jīng)常會(huì )有顧客預先打入未來(lái)三、五個(gè)月要花費的點(diǎn)數。因此在某些單一月份，公司的現金帳會(huì )表現得非常好。在另一些月份，則會(huì )顯得乏善可陳。但事實(shí)是在好的月份，公司的產(chǎn)品不是真的那么熱賣(mài)。在壞的月份，客戶(hù)也不是沒(méi)有在繼續購買(mǎi)你的產(chǎn)品。所以如果只看現金帳而形成錯誤的印象，會(huì )讓CEO在好的月份做出過(guò)分積極的決策，而在壞的月份又做出過(guò)分消極的修正，搞得公司無(wú)所適從。

偏廢應計的問(wèn)題

相對的，偏廢應計報表，則會(huì )讓CEO與團隊錯估實(shí)際的現金出入狀況，讓公司冷不防陷入資金調度的問(wèn)題，輕則對合作廠(chǎng)商失去信用，重則威脅到公司的生存。舉例來(lái)說(shuō)，品牌電商通常需要先購入庫存，再轉手賣(mài)給消費者。假設：

向供應商用月結 30 天的條件購買(mǎi)了成本 12 億的庫存

該批庫存會(huì )在未來(lái) 6 個(gè)月內，平均地用兩倍的價(jià)格賣(mài)給消費者

公司的營(yíng)運成本占毛利的一半

則應計基礎上，這家公司每個(gè)月都是營(yíng)收 4 億，毛利 2 億，稅前凈利 1 億。

但現金基礎上，卻會(huì )是這樣的狀況：

第一個(gè)月：+3 億

第二個(gè)月：-9 億

第三到第六個(gè)月：+3 億

也就是說(shuō)，如果初始資金是 0 ，則到了第二個(gè)月的時(shí)候，該公司必須備妥 6 億的營(yíng)運資金，用以給付上游供應商，否則就會(huì )有倒帳的風(fēng)險。當然這邊的案例是非常單純的模型，實(shí)際公司的財務(wù)還要更復雜，但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務(wù)困難的情況，基本上就是這個(gè)邏輯的變形。

結論

結論就是，應計基礎與現金基礎，都是公司財務(wù)健康的其中一種指標。身為CEO，全面理解公司的狀況，勇敢面對殘酷現實(shí)，是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來(lái)自我安慰，不但對事情沒(méi)有幫助，更容易造成團隊的錯誤跟風(fēng)，為公司財務(wù)帶來(lái)短期的隱憂(yōu)，也為公司文化帶來(lái)長(cháng)期的傷害。