起家于上海高校的外送平臺餓了么，在接受大眾點(diǎn)評的8000萬(wàn)美元投資后，正在發(fā)力一輪新的瘋狂擴張。

短短五個(gè)月里，覆蓋城市從20個(gè)一路逼近200個(gè)，員工人數從200人驟增至超過(guò)2000人。同時(shí)，餓了么對外公布的日訂單數也呈現10倍的增長(cháng)，從接受投資時(shí)的10萬(wàn)單直線(xiàn)上升到100萬(wàn)單。即使是在以高速成長(cháng)為特征的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這幾個(gè)數字擺出來(lái)也足以讓人瞠目結舌。

領(lǐng)導這個(gè)團隊的幾位創(chuàng )始人基本都屬85后，從0開(kāi)始到全國擴張，他們用了五年時(shí)間。

這五年來(lái)，餓了么創(chuàng )始人、CEO張旭豪和他的團隊都在反復強調執行力是餓了么在早期“獲勝”的關(guān)鍵。自從在上海交通大學(xué)讀研期間和康嘉等校友創(chuàng )辦餓了么，他們先是在上海高校區打敗了創(chuàng )辦更早的外賣(mài)網(wǎng)站“小葉子當家”，隨后在北京地區擴張時(shí)期，擊垮了不少同類(lèi)型外賣(mài)平臺。

談到目前掌管著(zhù)的這家2000人的大公司，張旭豪表示人數不是他關(guān)心的要素，但是他也承認，按照目前的增速，到年底餓了么長(cháng)成一間4000人的公司也只是“一個(gè)保守的估計”。

餓了么的組織結構相對扁平化，公司規模突然激增10倍給張旭豪帶來(lái)巨大的管理挑戰。

他坦陳，“這種管理方式在以前人少的情況下可能是可行的，但是現在需要完善”。

張旭豪的大躍進(jìn)：與美團提前交鋒

雖然擴張是今年的既定戰略，但這種成長(cháng)速度顯然也遠遠超出了餓了么的計劃，年初時(shí)張旭豪曾給出的目標是年內擴張到150個(gè)城市。

直接刺激餓了么加快腳步的，是去年底進(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)的美團。美團憑借五年來(lái)在團購市場(chǎng)的打拼，已經(jīng)積累了豐富的地推和團隊管理經(jīng)驗，這樣的競爭對手不得不讓餓了么警惕。除了守住初步建立起先發(fā)優(yōu)勢的成熟市場(chǎng)，餓了么的地推團隊更多是在新進(jìn)入的三四線(xiàn)城市，和美團的人馬短兵相接。

最近，一段餓了么創(chuàng )始人、首席戰略官康嘉的內部培訓視頻在網(wǎng)上被公布出來(lái)，“你們把人打了，公司包你沒(méi)事“，康嘉在視頻里的這句話(huà)引來(lái)了巨大的爭議。此外，餓了么毆打美團外賣(mài)地推員工的各種資料也一并被公布出來(lái)?？导蚊鎸?rdquo;少林寺“、”黑社會(huì )“的指責，直接回應說(shuō)這些是”斷章取義“，在他看來(lái)，這種體力上的拼殺并不是單方面的，或者說(shuō)只是一種“自衛”，“7月7日培訓頭天，美團的30個(gè)人就把我們3個(gè)人給打了”。

談到競爭對手，張旭豪和他的創(chuàng )始團隊都對美團的管理能力作出了不同程度的肯定，“我們這些人都沒(méi)上過(guò)班，沒(méi)什么工作經(jīng)驗” ，他似乎對公司的年輕和不成熟，表現得很坦然，“越大的時(shí)候，越會(huì )發(fā)現自己的不足，但我們是一個(gè)學(xué)習型的團隊”。

這種學(xué)習，是向合作伙伴的經(jīng)驗借鑒，也是對競爭對手的快速跟進(jìn)。

在接受大眾點(diǎn)評的D輪投資后，餓了么也借鑒了這家曾經(jīng)的“慢公司”的一點(diǎn)教訓，快速地下沉到三四城市去。但在對進(jìn)入城市的判斷上，餓了么也因為美團的進(jìn)入調整了思路?？导瓮嘎?，按照餓了么原先的判斷，城市的擴張，更多的是做“存量”，也就是選擇線(xiàn)下外賣(mài)市場(chǎng)發(fā)展比較成規模的城市進(jìn)入。但當美團把成都這個(gè)原先外賣(mài)“盤(pán)子不大”的城市做起來(lái)之后，餓了么的思路開(kāi)始有了調整，現在的擴張“更多的是在開(kāi)拓增量”。

張旭豪的管理經(jīng)：激發(fā)2000人的狼性

雖然大多數的員工都在一線(xiàn)戰場(chǎng)廝殺，但在餓了么的上海辦公室，工位還是顯得格外緊張。伴隨著(zhù)公司的急速擴張，整個(gè)團隊都散發(fā)著(zhù)興奮的情緒。

餓了么的員工年齡還相當年輕，90后占據了多數。工作日的下午，他們中的一些人正在緊張處理手頭的工作，還有很多人三三兩兩圍成一圈，在工作間隙開(kāi)”小會(huì )”。只花了2個(gè)半月就從騎手晉升為區域站長(cháng)的配送員，認為自己的升職速度很平常，“我們這里都是這樣”。

但對管理層來(lái)說(shuō)，公司在短時(shí)間內的高速擴張，帶了的除了興奮，還有壓力。

直接的壓力來(lái)自競爭對手，和餓了么一樣，美團的地面團隊同樣是一支以高效和執行力強而聞名的隊伍。“狼性”這個(gè)詞匯反復出現在和餓了么管理層交談的過(guò)程中，“我們當然是狼性(文化)”，張旭豪毫不猶豫，“激發(fā)狼性，勤于溝通一直是我們的企業(yè)價(jià)值觀(guān)”。

面對地面人數的急劇增加，和更擅長(cháng)大團隊作戰的美團，張旭豪認為擴張的壓力更多的來(lái)自對員工的管理。餓了么的組織結構相對扁平化，這也是這支年輕團隊心目中理想的互聯(lián)網(wǎng)公司組織結構。但當員工和城市突然激增了10倍，“這種管理方式在以前人少的情況下可能是可行的，但是現在需要完善”。

于是康嘉牽頭組成了一個(gè)叫做“發(fā)改委”的管理組織，這個(gè)十人小組由各部門(mén)抽調而來(lái)，主要負責的就是大型戰略的協(xié)調溝通和進(jìn)程管理。

分管地推的COO陳強對線(xiàn)下團隊的突然壯大有更直接的感觸，他用“更有狼性”和“更具天賦”來(lái)形容餓了么面對競爭對手的狀態(tài)。但是，他也坦言，“以前是幾百人，現在是幾千人，管理和培訓還沒(méi)有跟上”。

張旭豪的進(jìn)攻：劍指白領(lǐng)市場(chǎng)

餓了么過(guò)去五年來(lái)，一直被貼上“屌絲”的標簽，高校的學(xué)生群體是餓了么的主力消費群體，因此客單價(jià)通常不高，接入的商家也大多以學(xué)校周邊的快餐店為主。從今年的擴張軌跡中，可以看到餓了么仍然在延續這種從高校開(kāi)戰的打法，新增的100多個(gè)城市基本都是從高校掃街開(kāi)始。

但學(xué)生群體的消費能力和忠誠度都很難令人滿(mǎn)意。除了在三四線(xiàn)城市的快速鋪開(kāi)，餓了么也在籌謀在幾個(gè)比較成熟的市場(chǎng)中，實(shí)現從高校到辦公樓，從學(xué)生到白領(lǐng)的另一種擴張。

今年8月，餓了么在上海10萬(wàn)塊分眾樓宇顯示屏投放免費午餐廣告，共送出了20萬(wàn)份20元代金券。從學(xué)生宿舍樓的傳單到樓宇廣告的投放，想要獲取白領(lǐng)用戶(hù)的成本顯然更加昂貴。但對餓了么來(lái)說(shuō)，白領(lǐng)及住宅市場(chǎng)是不得不攻下的一城。

為了接入更多中高端餐廳，此前一直維持“輕”平臺模式的餓了么，也開(kāi)始組建自己的配送團隊。自建物流是餓了么轉型的重要一步，但提供配送服務(wù)，也代表著(zhù)會(huì )遇到更多同類(lèi)競爭對手。

面對這樣的疑問(wèn)，張旭豪表示，在配送方面餓了么更擅長(cháng)的仍然是“生態(tài)系統的搭建”，未來(lái)除了自有配送，也會(huì )和第三方配送平臺合作，在上海、北京地區的合作伙伴分別是達達外賣(mài)以及美食送。餓了么承擔的主要還是線(xiàn)上引流的功能，模式搭建成熟后，“各方再參與其中的分成”。

提供配送是為了納入更多中高端餐飲商家，可是要拿下白領(lǐng)群體用戶(hù)，餓了么急需要做的，是刷新是目前的品牌形象。過(guò)去一段時(shí)間里，餓了么和美團不時(shí)因為“黑作坊問(wèn)題”被點(diǎn)名，一些小餐館環(huán)境臟亂差，衛生不達標，成為平臺缺乏監管和審查的佐證。

張旭豪認為問(wèn)題的主要解決方式要通過(guò)“信息披露”來(lái)完成，他坦誠過(guò)去“對商家認證做的還不夠”，未來(lái)餓了么的計劃是，一方面對商家認證系統進(jìn)行升級，把一次性認證變?yōu)槎ㄆ谡J證，提供商家更多的信息。另一方面，通過(guò)用戶(hù)對餐廳的圖文上傳，以及商家自身的上傳，來(lái)強化用戶(hù)餐廳狀況的感知。當平臺充分做到了信息披露，剩下的就是“用戶(hù)個(gè)人的選擇”。

一場(chǎng)百城大戰，加上一次轉型之役，餓了么能否在狂飆式的擴張中找到平衡，成為外賣(mài)行業(yè)真正的領(lǐng)跑者，仍需要時(shí)間的檢驗。