酷漫居成立于2008年，是一家兒童動(dòng)漫家具平臺型電子商務(wù)公司，2010年12月獲得鼎鑫資本6000萬(wàn)元A輪融資。拿到第一筆融資，酷漫居主要做了兩件事情：一是線(xiàn)上線(xiàn)下整合，二是改造包裝、物流和生產(chǎn)線(xiàn)。2013年10月，酷漫居獲得天圖資本1億元B輪融資,開(kāi)始了新一輪的布局。首先是線(xiàn)下門(mén)店的擴張，目前已經(jīng)超過(guò)120家。我們來(lái)看看酷漫居創(chuàng )始人楊濤對跟投資人相處的看法，以下是楊濤口述。

其實(shí)和我們談戀愛(ài)最多的是另一家機構，但是最后結婚的卻是天圖。

有一次在上海開(kāi)展會(huì )，天圖的一個(gè)VP看到我們，當天就飛到我們廣州公司要見(jiàn)我。我們根本就不認識，也沒(méi)有任何人介紹。去了以后，意思就是說(shuō)無(wú)論如何讓天圖一起參與。我有點(diǎn)拒絕，因為當時(shí)認為投資已經(jīng)定了，估值也談完了，沒(méi)必要再浪費時(shí)間。我純粹禮節性地接待了一下他。

但是后來(lái)跟天圖談著(zhù)談著(zhù)，真的有很多地方是我自己想不到的。比如同樣是看財務(wù)報表，天圖就給我們提了很多建設性的意見(jiàn)。

而且，天圖是第一個(gè)提出來(lái)愿意借錢(qián)給我個(gè)人回購股權的。我A輪的時(shí)候公司規模很小，只有2、3千萬(wàn)的銷(xiāo)售額。投6千萬(wàn)進(jìn)來(lái)，就占了差不多30%多的股權。跟天圖談的時(shí)候，我提出希望給我的團隊要一個(gè)相對比較大的(激勵)平臺，最好能夠達到10%。

天圖就說(shuō)，如果你這樣子的話(huà)，不管是我們還是另外一家機構再進(jìn)來(lái)，你個(gè)人的股權結構就會(huì )非常不好。我們天圖很認同你的能力和人品，我們借3千萬(wàn)給你。

我當時(shí)整個(gè)人都楞了，很少有人能完全站在你的角度，幫著(zhù)我們一起跟A輪投資人談，談完之后，借錢(qián)給我，再從A輪投資人那里低估值把股權買(mǎi)回來(lái)，讓我用一個(gè)非常高的高價(jià)賣(mài)給天圖。等于中間我又沒(méi)欠天圖的錢(qián)，我股權的結構又完全改變了。這個(gè)方案是我當時(shí)完全沒(méi)辦法拒絕的。

一個(gè)非常好的投資人，不是站在自己投資機構的角度來(lái)看你的公司，而是會(huì )和你像親人一樣，完全把你當成一個(gè)最寶貴的伙伴和資產(chǎn)來(lái)看待。

另外，天圖跟別的投資公司最大的不一樣，就是對消費品領(lǐng)域非常熟。我們是一個(gè)徹頭徹尾的消費品公司，不管我怎么包裝，骨子里面就是一個(gè)賣(mài)家具的公司。作為一個(gè)消費品企業(yè)，你必須要在這個(gè)激烈競爭的市場(chǎng)里找到自己的定位。這個(gè)時(shí)候如果你的投資人非常懂這個(gè)市場(chǎng)，懂品牌的運營(yíng)，能夠一針見(jiàn)血把你的問(wèn)題和痛點(diǎn)給點(diǎn)出來(lái)的話(huà)，無(wú)疑是個(gè)幸事。這已經(jīng)超越了財務(wù)投資者的概念。我覺(jué)得是什么類(lèi)型的公司，就最好找什么類(lèi)型的投資合伙伙伴。差異太遠的話(huà)，思維方式就偏差比較大。

天圖把我們引上了“定位”的道路，從接觸我們開(kāi)始，到投了我們以后，整個(gè)過(guò)程就一直對我們進(jìn)行整個(gè)品牌的梳理，整個(gè)市場(chǎng)的分析，整個(gè)公司的定位。而且天圖采用了一種叫“老師兼伙伴”的方式，我覺(jué)得是我們創(chuàng )業(yè)者非常樂(lè )意接受的。天圖不斷讓我們去學(xué)習，比如里斯、特勞特、稻盛和夫，還有華為的企業(yè)文化，同時(shí)會(huì )像伙伴一樣不斷跟我們研討未來(lái)戰略。

我們不自覺(jué)地非常認同定位理論，認同天圖給我們指引的路徑。其實(shí)它并沒(méi)有要我們改，但是后來(lái)我們變得非常主動(dòng)，覺(jué)得必須要把一些不必要的東西砍掉，要聚焦。

最后，我認為跟基金合作一定要非常坦誠。我們的困難，所面臨的種種問(wèn)題，我們從來(lái)不會(huì )說(shuō)跟基金之間背對背，一定是一家人共同過(guò)日子這種想法。你有什么話(huà)直說(shuō)，基金也非常坦誠直接。這種合作我覺(jué)得心不累。

聽(tīng)完楊濤的說(shuō)法，再來(lái)看看其投資人天圖資本投資總監馮衛東的評述。

天圖是按照一個(gè)框架體系來(lái)評估投資項目的，共有7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別是：環(huán)境、戰略、資本、組織、運營(yíng)、績(jì)效、回報。

第一點(diǎn)是環(huán)境分析。我們一般會(huì )投兩種品類(lèi)，一種是規模巨大，或者潛力巨大;第二種是品類(lèi)正在開(kāi)始分化，目標企業(yè)有主導新品類(lèi)的機會(huì )。我們當時(shí)分析酷漫居，認為“兒童家具”這個(gè)品類(lèi)是數百億規模的大品類(lèi)?？崧訐碛锌煽康牟町惢?，利用A輪融資，建立了一個(gè)很好的電子商務(wù)基礎，改造了他們的生產(chǎn)線(xiàn)、包裝和物流。另外上海迪斯尼開(kāi)園，也可以成為有效的戰略契機。

第二點(diǎn)是戰略共識。天圖要投資，一定會(huì )跟企業(yè)家達成戰略共識，這也是美好姻緣的前提?？崧佑泻芎玫男湃螤?，那就是包括迪斯尼在內主要動(dòng)漫的授權。一條清晰可行的戰略路徑也是很重要的，酷漫居第一步就是要聚焦迪斯尼這個(gè)品牌。

第三點(diǎn)是資本結構。我們認為酷漫居的資本結構還是基本合理的，通過(guò)我們的投資進(jìn)一步優(yōu)化。

第四點(diǎn)是組織?？崧拥膱F隊是相當不錯的，楊濤是實(shí)際控制人，是核心人物，整個(gè)團隊也是人才濟濟。

第五點(diǎn)是運營(yíng)?？崧拥漠a(chǎn)品也挺有實(shí)力的，擁有最高的環(huán)保標準，最著(zhù)名的動(dòng)漫品牌。另外還要有先進(jìn)的品牌運作方法，有效的渠道布局，有效管理的供應鏈。

第六點(diǎn)是績(jì)效。財務(wù)績(jì)效只是短期的績(jì)效，品牌績(jì)效才是真正的長(cháng)期績(jì)效。對于酷漫居，我們投資的時(shí)候雖然還是虧損，但現金流已經(jīng)開(kāi)始好轉，盈利預期明確。

落實(shí)到回報分析。我們判斷酷漫居會(huì )進(jìn)入成長(cháng)拐點(diǎn)，果然如期實(shí)現盈利。我們也是盡可能多給它錢(qián)，楊濤最早說(shuō)只要5千萬(wàn)，我們說(shuō)不行，要投就投多一點(diǎn)，最后給了1個(gè)億。