唯品會(huì )占據了服裝品類(lèi)，聚美優(yōu)品占據了美妝品類(lèi)，從米折網(wǎng)分離出來(lái)的貝貝網(wǎng)能占據母嬰品類(lèi)嗎?

文 | 劉巖

到底要不要由導購跨界到母嬰特賣(mài)?創(chuàng )始團隊陷入萬(wàn)分糾結當中。再三猶豫之后，米折網(wǎng)創(chuàng )始人張良倫決心破釜沉舟一試，他不愿留有任何遺憾。2013年，花100多萬(wàn)元重金買(mǎi)下beibei.com這個(gè)最適合做母嬰用品的域名之后，張良倫又花幾十萬(wàn)買(mǎi)下了beibei.com.cn。敲定了貝貝網(wǎng)的域名，他相當于自斷后路，強逼自己冒險前沖。經(jīng)過(guò)數月緊鑼密鼓的籌備，貝貝網(wǎng)終于于今年4月份正式上線(xiàn)。

現今，這個(gè)上線(xiàn)只有4個(gè)月的后起之秀沒(méi)有讓張良倫失望。它快速突破了絕大多數電商難以逾越的月?tīng)I業(yè)額6000萬(wàn)元大關(guān)，且在以每月超100%的速度成長(cháng)，月交易額破億指日可待。

張良倫這步棋沒(méi)走錯。在淘寶政策不斷緊收，蘑菇街、美麗說(shuō)等導購網(wǎng)站遭遇嚴重打壓的情況下，他試圖帶領(lǐng)米折網(wǎng)轉型，但卻意外發(fā)現了母嬰特賣(mài)這塊估值洼地。

繼唯品會(huì )、聚美優(yōu)品之后，貝貝網(wǎng)能否成為母嬰品類(lèi)的閃購大贏(yíng)家?

為什么跨界做母嬰特賣(mài)?

伴君如伴虎，這是張良倫創(chuàng )辦米折網(wǎng)三年來(lái)的最大感受。盡管米折網(wǎng)在用百米沖刺的速度奔向導購類(lèi)網(wǎng)站第一陣營(yíng)，每月實(shí)現交易額5億元，但這并不能讓他感到輕松，因為淘寶的任何風(fēng)吹草動(dòng)都可能給公司帶來(lái)不小的撼動(dòng)。

單純做導購網(wǎng)站，盡管有供應商入駐，但最終的交易環(huán)節仍要依賴(lài)外部完成。張良倫想對訂單交易、資金流、售后服務(wù)等供應鏈后端有更深層次的參與，于是想到了做B2C，以減少對淘寶、京東等平臺的依賴(lài)。

去年，在尋求“出淘”的摸索過(guò)程中，張良倫不僅看到了特賣(mài)的魅力，更發(fā)現米折后臺有一個(gè)非常有價(jià)值的數據趨勢：母嬰市場(chǎng)增長(cháng)非?？?。這引起了團隊的高度重視。調研后發(fā)現，在中國，僅僅童裝市場(chǎng)就有6000個(gè)億的規模，再加其它母嬰品類(lèi)，將有萬(wàn)億的“蛋糕”。但從目前國內的消費習慣來(lái)看，多數人以線(xiàn)下消費為主，最大交易額依然在線(xiàn)下母嬰店。貝貝網(wǎng)如能坐穩線(xiàn)上第一把交椅，或將成為行業(yè)“巨無(wú)霸”。

但不可否認，貝貝網(wǎng)確實(shí)一腳跨入了“九死一生”的B2C領(lǐng)域。有人說(shuō)貝貝網(wǎng)是在玩票，還有一種猜測讓張良倫哭笑不得：這是投資人要求團隊做的新業(yè)務(wù)。“如果靠投資人指導業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)基本離死不遠了。”張良倫解釋說(shuō)。

在外界看來(lái)，創(chuàng )業(yè)型公司從導購跨界做燒錢(qián)的母嬰用品B2C，這個(gè)策略確實(shí)容易讓人生疑。首先，業(yè)界對垂直電商的前景預測一度哀聲一片。作為該領(lǐng)域老大的凡客，或許曾經(jīng)讓平臺電商京東側目。而如今京東已經(jīng)上市，凡客卻不斷傳出正面臨生存危機的各種信號。曾經(jīng)風(fēng)生水起的樂(lè )淘等垂直電商，如今也已銷(xiāo)聲匿跡。

再從母嬰電商的角度分析，其早已不是新鮮概念。中國最早關(guān)注母嬰用品的電商企業(yè)“紅孩子”早在2004年便已成立，且在當初風(fēng)靡一時(shí)，深受投資人追捧。但在前兩年的電商泡沫年代，這位電商寵兒在面對京東、淘寶等多輪價(jià)格戰狂轟亂炸之際疲憊不堪，最終不得已賣(mài)身給蘇寧，如今也幾乎喪盡戰斗力。經(jīng)過(guò)多年洗禮，母嬰電商市場(chǎng)已經(jīng)毫無(wú)懸念地淪為京東、天貓等電商巨頭的天下。

值得思考的是：紅孩子做垂直電商遭遇瓶頸，剛剛成立的貝貝網(wǎng)生存空間又在哪里?

其實(shí)張良倫也在反復思索這個(gè)問(wèn)題。他的回答是：?jiǎn)渭兛磦鹘y的母嬰電商，確實(shí)已經(jīng)是一片紅海，但看獨立的母嬰B2C其實(shí)是藍海，行業(yè)沒(méi)有引導者。他幾乎拜訪(fǎng)過(guò)國內所有的一線(xiàn)母嬰品牌，還走訪(fǎng)了不少曾經(jīng)的紅孩子高管，跟美國已經(jīng)上市的母嬰用品閃購網(wǎng)站Zulily的投資人也有過(guò)深入交流。

張良倫最終發(fā)現，盡管中國的母嬰電商市場(chǎng)有紅孩子、樂(lè )友等很多企業(yè)加入，但依然缺乏母嬰電商領(lǐng)導者。他們遭遇瓶頸的原因是多方面的，除了團隊自身原因外，一方面由于過(guò)早涉足，時(shí)機不對，另一方面，垂直電商的思路和玩法已經(jīng)發(fā)生了變化，而他們沒(méi)有跟上市場(chǎng)的變化。

另外，中國的童裝行業(yè)也缺乏領(lǐng)導性品牌，消費者對品牌認識度低。不管在線(xiàn)上還是線(xiàn)下，消費者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等為數不多的幾家企業(yè)。而巴拉巴拉年銷(xiāo)售額大概只有幾十億規模，已經(jīng)處于遙遙領(lǐng)先的地位，是第二名到第十名的總和。

“不能因為一家公司的失敗否定掉整個(gè)行業(yè)。創(chuàng )業(yè)永遠都是一個(gè)機緣，需要天時(shí)地利人和。關(guān)鍵是在合適的時(shí)間碰到合適的團隊做一件合適的事情。”

其實(shí)，貝貝網(wǎng)尚在籌備之際，張良倫發(fā)現唯品會(huì )在今年2月份不僅上線(xiàn)了親子頻道，還將其作為繼服裝、美妝之后的第三大類(lèi)目重點(diǎn)運營(yíng)?？梢?jiàn)唯品會(huì )對母嬰市場(chǎng)的重視程度之高。

為了快速搶占市場(chǎng)，張良倫將米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)作為兩個(gè)獨立的公司分開(kāi)運作。業(yè)務(wù)逐步趨于穩定的米折網(wǎng)由原COO柯尊堯擔任總經(jīng)理，新上馬的貝貝網(wǎng)則由張良倫擔任CEO。今年4月，特賣(mài)平臺貝貝網(wǎng)打著(zhù)“品牌正品、獨家折扣、限時(shí)搶購為特色，致力于成為媽媽寶貝專(zhuān)屬的母嬰購物平臺”的旗號正式上線(xiàn)。貝貝網(wǎng)跟唯品會(huì )親子頻道打的時(shí)間差約為兩個(gè)月。

去淘寶化

這是一個(gè)典型的85后創(chuàng )業(yè)團隊，核心成員均為阿里系出身。創(chuàng )始人張良倫曾為阿里巴巴多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的負責人，離開(kāi)阿里后成立的米折網(wǎng)是他的第一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目。在2012年尋找方向時(shí)，張良倫只是想圍繞自己熟悉的淘寶生態(tài)圈做一份距離現金流較近的生意。當時(shí)他也很清楚，圍繞淘寶做返利生意特別依賴(lài)上游，容易遭遇天花板。但當時(shí)他只想賺到第一桶金。

身居杭州近水樓臺，米折網(wǎng)能第一時(shí)間感知淘寶的政策風(fēng)向。張良倫回憶稱(chēng)，2012年，米折網(wǎng)在剛成立的那段時(shí)間，是以返利作為主要業(yè)務(wù)，是產(chǎn)品用戶(hù)體驗最好的階段。他們成為為數不多有機會(huì )打通淘寶訂單跟蹤系統的返利網(wǎng)站之一，那時(shí)，用戶(hù)下單后米折便能跟蹤到訂單，然后第一時(shí)間將返還的現金打到用戶(hù)賬戶(hù)上。但之后，淘寶停止了這項合作，返利周期變長(cháng)，必然導致用戶(hù)體驗變差。

米折還是第一家跟淘寶優(yōu)惠券合作的網(wǎng)站，最初能讓用戶(hù)在米折網(wǎng)直接領(lǐng)取淘寶優(yōu)惠券，但不久之后，這項服務(wù)也被叫停。

之后，淘寶不再支持返還現金，只能返還集分寶。這對返利網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，相當于致命打擊，更讓用戶(hù)體驗變得越來(lái)越差。

淘寶的一系列政策，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和開(kāi)放平臺程度逐步趨于收縮。淘寶的各種動(dòng)向充分說(shuō)明，淘寶希望導購類(lèi)網(wǎng)站存在，也明確表示過(guò)一定會(huì )支持返利，但并不希望他們長(cháng)得過(guò)大。

而事實(shí)是，米折網(wǎng)一不小心成為返利行業(yè)領(lǐng)導者，一年從淘寶就能分到幾個(gè)億的傭金。樹(shù)大必然招風(fēng)。

其實(shí)，早在2012年底，剛上線(xiàn)不足一年的米折網(wǎng)就已經(jīng)明顯感覺(jué)到淘寶政策的緊收。當年11月份，淘寶聯(lián)盟宣布整頓淘寶客行業(yè)，并取締返現類(lèi)淘寶客的模式，只支持集分寶和支付寶提現。

作為上游的淘寶過(guò)于壟斷。米折網(wǎng)開(kāi)始尋找更加獨立的方法。對于剛成立不到一年的米折，在只有返利業(yè)務(wù)時(shí)，根本沒(méi)有任何話(huà)語(yǔ)權。為了擺脫對淘寶的依賴(lài)，他們又逐步增加優(yōu)惠券、超值爆料、團購等業(yè)務(wù)進(jìn)一步試水。

去年10月，淘寶封停淘寶客接口，并且幾乎屏蔽了所有社會(huì )化電商接入淘寶的外鏈，蘑菇街、美麗說(shuō)遭遇空前打擊。蘑菇街電商平臺上線(xiàn)之后，淘寶又禁止蘑菇街使用支付寶。淘寶清場(chǎng)般的措施，更讓米折網(wǎng)有了迫切的危機感。

而米折第一次跟淘寶產(chǎn)生分歧是在今年。起因是淘寶強勢要求淘寶客必須走旗下導購網(wǎng)站——愛(ài)淘寶的鏈接，否則不能獲得傭金分成。張良倫果斷放棄合作，寧可不賺取這筆傭金。“原因很簡(jiǎn)單，明明是我們精挑細選的供應商，談好的價(jià)格，但用戶(hù)點(diǎn)擊后，商品詳情頁(yè)卻彈到了愛(ài)淘寶，用戶(hù)還以為我是在愛(ài)淘寶抓取的商品信息。”這很大程度上影響了米折網(wǎng)的用戶(hù)體驗。

從2013年年初，米折在試圖“出淘”的過(guò)程中采取了兩項至關(guān)重要的舉措：一方面開(kāi)設特賣(mài)頻道，做容易規?；?ldquo;輕閃購”模式(米折依然充當導購角色，前端的選品、運營(yíng)等工作由自身完成，但后端交易依然在天貓完成)，另一方面發(fā)力無(wú)線(xiàn)端。

終于，米折找到了返利業(yè)務(wù)的替代模式——特賣(mài)。因為剛上線(xiàn)不久的特賣(mài)業(yè)務(wù)確實(shí)比原有的返利業(yè)務(wù)更適合做無(wú)線(xiàn)端。“返利業(yè)務(wù)非常不適合無(wú)線(xiàn)的體驗。你不可能在淘寶APP里面搞一個(gè)鏈接，再到米折APP里查返利，這個(gè)返利體驗非常變態(tài)。而閃購模式就不一樣了，屌絲用戶(hù)有很多閑暇時(shí)間，每天無(wú)聊時(shí)，在公交地鐵上都在逛。”

從米折2013年的數據中，也能看出特賣(mài)模式的爆發(fā)力。米折月交易額能達到5億元，僅特賣(mài)就占了一半以上，返利業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占比約40%，其他為數不多的銷(xiāo)售額來(lái)自?xún)?yōu)惠券、超值爆料等業(yè)務(wù)。并且，去年米折無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛，業(yè)務(wù)量直接竄到五成以上。至此，返利已經(jīng)成為米折網(wǎng)的非重要業(yè)務(wù)線(xiàn)。“其實(shí)對我們來(lái)說(shuō)，少了返利這部分收入，并不影響商業(yè)模式。”

有著(zhù)充足的現金流和盈利狀態(tài)，米折網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式越來(lái)越清晰。他們在今年6月份宣布，杭州互秀電子商務(wù)有限公司(米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)所在母公司)獲得IDG資本和高榕資本3000萬(wàn)美元的B輪投資。之后，由于兩家投資商看好貝貝網(wǎng)這只潛力股，最終米折網(wǎng)和IDG資本、高榕資本共同注資給貝貝網(wǎng)1.5億元——創(chuàng )始團隊一直堅持公司的絕對控股權。張良倫已經(jīng)為貝貝網(wǎng)的后續發(fā)展做了充足的現金流儲備。

啃京東都難啃的“骨頭”

創(chuàng )業(yè)其實(shí)就是成王敗寇。在缺乏強有力的數據支撐之前，張良倫拒絕了所有專(zhuān)訪(fǎng)?，F在他之所以愿意浮出水面接受《創(chuàng )業(yè)邦》專(zhuān)訪(fǎng)，是因為成立只有3個(gè)月的貝貝網(wǎng)不僅沒(méi)有讓他失望，還給出了一份意外驚喜——月銷(xiāo)售額破6000萬(wàn)，且保持每月超過(guò)100%的增長(cháng)，原本計劃年底實(shí)現的目標僅用3個(gè)月就已達成。“我們最早定的目標是，每天訂單破萬(wàn)筆的時(shí)候就可以做品牌了。”

令人好奇的是，貝貝網(wǎng)憑什么展現出如此強勁的爆發(fā)力?張良倫說(shuō)，除了貝貝網(wǎng)特賣(mài)模式的差異化定位外，還來(lái)自米折網(wǎng)豐富資源的嫁接，比如，他們將特賣(mài)頻道中的百萬(wàn)級母嬰用戶(hù)直接導入到了貝貝網(wǎng)。目前，貝貝網(wǎng)將近5成左右的買(mǎi)家來(lái)自米折。據張良倫介紹，米折的幾千萬(wàn)活躍用戶(hù)多來(lái)自二、三線(xiàn)城市，多數為大學(xué)生、小白領(lǐng)或者媽媽。這些被稱(chēng)為“互聯(lián)網(wǎng)屌絲”的用戶(hù)都有可能成為貝貝網(wǎng)的潛在用戶(hù)群。

張良倫非常清楚，貝貝網(wǎng)必須獨立發(fā)展，不能依賴(lài)米折網(wǎng)的資源，需要更加專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)拓展更多外圍用戶(hù)群，但不能忽視米折帶來(lái)的一個(gè)得天獨厚優(yōu)勢：有豐富的選品經(jīng)驗。當初米折網(wǎng)的特賣(mài)頻道中，供應商的入駐、選品、運營(yíng)都是由米折團隊完成的。“我們肯定還不能說(shuō)自己是C2B，但至少從思維模式上，做導購出身的人會(huì )條件反射地優(yōu)先考慮買(mǎi)家的感受。”

在張良倫看來(lái)，優(yōu)先考慮買(mǎi)家的思維，完全有別于傳統垂直電商的“賣(mài)貨”思維。他將貝貝定義為“分眾電商”，這完全有別于紅孩子等傳統的垂直電商。

張良倫進(jìn)一步解釋說(shuō)，傳統的垂直電商以類(lèi)目為劃分維度，“給所有人賣(mài)一類(lèi)東西”，比如針對所有人賣(mài)鞋、賣(mài)書(shū)、賣(mài)服裝等。這里也能解釋當初紅孩子為什么要擴充商品品類(lèi)并逐步百貨化，以至于最終失去了母嬰這一核心品類(lèi)的競爭優(yōu)勢。這種“賣(mài)貨”思維模式的弊端在于：缺乏客戶(hù)精準定位，用戶(hù)獲取成本非常高。

而分眾電商，則以消費者人群為劃分維度，相當于以用戶(hù)為導向的思維。“向一類(lèi)人賣(mài)所有東西”，比如向寵物愛(ài)好者售賣(mài)寵物用品、向游戲達人售賣(mài)電子競技裝備等等，這些商品不局限于某個(gè)品類(lèi)，可以是鞋服箱包，也可以是電子配件。

從貝貝網(wǎng)的商品品類(lèi)擴充看來(lái)，張良倫最早想賣(mài)的只有童裝、童鞋，因為服裝行業(yè)已經(jīng)足夠大。之后，他們不斷得到用戶(hù)的反饋，才上線(xiàn)了玩具、紙尿褲等品類(lèi)。而這些品類(lèi)的用戶(hù)需求量也確實(shí)非常大。

“從長(cháng)遠來(lái)看，貝貝網(wǎng)哪天不只賣(mài)母嬰用品，其實(shí)是非常符合邏輯的。”因此，貝貝網(wǎng)內部的口號是做“媽媽電商的領(lǐng)導者”，而非“母嬰特賣(mài)的領(lǐng)導者”。這種以“媽媽”為消費者的定位方式，也規避了單純做母嬰用品客戶(hù)易流失的問(wèn)題。但貝貝網(wǎng)的當務(wù)之急，就是快速規?；?，做成全國最大的母嬰特賣(mài)平臺。

盡管定位和思維模式具備差異性，但貝貝網(wǎng)依然難以回避跟京東、唯品會(huì )、天貓等巨頭的正面競爭。更何況當下母嬰用品的價(jià)格戰愈演愈烈。

張良倫的玩法比較獨特，又具備高難度——從童裝、童鞋、玩具等非標品切入。非標品最大的風(fēng)險在于庫存易積壓。他拿童裝舉例說(shuō)，服裝SKU特別多，可能一個(gè)童裝有三個(gè)顏色、五個(gè)尺碼，這樣一種商品要備15件庫存，加上換季等因素，很多情況下，往往只能賣(mài)掉某幾個(gè)尺碼的某幾個(gè)顏色?？梢?jiàn)，賣(mài)非標品的風(fēng)險在于容易導致庫存積壓。

但賣(mài)非標品也有好處，其價(jià)格不透明，難以全網(wǎng)比價(jià)。“衣服等非標品比標品難打價(jià)格戰。其他平臺想打價(jià)格戰，根本沒(méi)機會(huì )，因為我的貨在其他地方根本沒(méi)有賣(mài)，因為我們圈到的都是一些特色品牌。”貝貝網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢在于先圈一批性?xún)r(jià)比高的供應商。“當然，這不代表我們的價(jià)格沒(méi)有競爭力，只是不想依賴(lài)價(jià)格戰。”

再看當初的紅孩子，以賣(mài)奶粉、紙尿褲、副食品等標品切入，好處在于更容易標準化、規?；?，但劣勢在于價(jià)格比較透明。在跟京東、天貓等平臺競爭時(shí)，只能拼誰(shuí)的采購規模更大，議價(jià)能力更強，價(jià)格更低。毫無(wú)疑問(wèn)，規模越大，成本越低?？梢?jiàn)，缺乏規模優(yōu)勢的紅孩子在價(jià)格戰面前，必然會(huì )顯得異常被動(dòng)。不同于紅孩子的玩法，貝貝網(wǎng)是以非標品帶動(dòng)標品的銷(xiāo)售。

其實(shí)，最容易賺錢(qián)的也是非標品。但京東卻選擇跟第三方供應商合作，以聯(lián)營(yíng)的方式做非標品。盡管京東在供應鏈管理方面有很強的優(yōu)勢，但也擔心服裝等非標品的庫存積壓，而聯(lián)營(yíng)的方式又跟天貓玩法一樣，所以，京東在供應鏈端的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來(lái)。

而貝貝的做法比較靈活，采用自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)兩種方式，未來(lái)也會(huì )整合設計師資源。部分商品由做聯(lián)營(yíng)的供應商直接發(fā)貨，這一定程度上幫貝貝網(wǎng)降低了庫存風(fēng)險。再看唯品會(huì )的解決方式，是將賣(mài)不完的商品全部退給供應商，因為唯品會(huì )出貨量足夠大。相比之下，貝貝網(wǎng)可降低供應商的庫存風(fēng)險。

但是，貝貝網(wǎng)“重”在他們做著(zhù)類(lèi)似天貓TP(電商服務(wù)商)的工作，相當于把運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、客服等相關(guān)服務(wù)掌握在自己手中，供應商只需要集中精力做產(chǎn)品，效率必然提高。如果供應商確實(shí)電商能力很強，他們會(huì )適當將部分權限開(kāi)放給供應商。如果供應商缺乏相應的服務(wù)能力，則由貝貝網(wǎng)承擔。“沒(méi)有發(fā)貨能力，我來(lái);不會(huì )拍照，也由我們來(lái)拍……”

“一些品類(lèi)，在貝貝網(wǎng)上賣(mài)得好，但在天貓上出貨很差，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，因為這些供應商的營(yíng)銷(xiāo)等運營(yíng)能力跟不上，不懂流量獲取和轉化。”張良倫坦言，天貓的玩法已經(jīng)過(guò)于高級，其實(shí)并不適合所有傳統的觸電企業(yè)。

目前貝貝網(wǎng)整合的多為二、三線(xiàn)供應商，這些品牌可能被京東、天貓、唯品會(huì )等忽視，也可能電商能力缺乏但又有強烈的觸網(wǎng)需求。張良倫希望將這些優(yōu)質(zhì)供應商逐步發(fā)展成貝貝的獨特會(huì )員。他走訪(fǎng)溫州、湖州、廣州等產(chǎn)業(yè)集群地時(shí)發(fā)現，光溫州，年銷(xiāo)售在千萬(wàn)級的傳統廠(chǎng)商就遍地皆是，但他們的很多廠(chǎng)家并未積極參與網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售。能第一時(shí)間圈定這批特色品牌，對貝貝網(wǎng)的后續發(fā)展極具價(jià)值。早期階段，為了吸引優(yōu)質(zhì)供應商，貝貝網(wǎng)沒(méi)有向供應商收取傭金，而唯品會(huì )向供應商收的傭金基本上在30%～40%。

貝貝網(wǎng)會(huì )給這些供應商劃分等級，并逐步制定一套供應商管理規則和統一標準，針對不同的供應商提供不同的解決方案。最終，他們會(huì )從中精選出一個(gè)符合貝貝網(wǎng)客戶(hù)群的優(yōu)質(zhì)供應商，這中間必然存在一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程。

他們希望跟自己直接對接的供應商為工廠(chǎng)和品牌商等一級渠道商。目前，一級供應商占比在5成左右，其余為代理商、經(jīng)銷(xiāo)商等渠道商。如此一來(lái)，貝貝網(wǎng)的整個(gè)消費鏈條變得更短，價(jià)格也更為便宜。這也是為什么貝貝網(wǎng)能將80%的產(chǎn)品做到比天貓便宜一二十元左右的原因。而經(jīng)過(guò)行業(yè)內人士研究發(fā)現，唯品會(huì )的價(jià)格跟天貓價(jià)格相當。“價(jià)格戰是商業(yè)常態(tài)，我們也不會(huì )回避。但真正的價(jià)格戰不是惡意降價(jià)，而是靠提升供應鏈關(guān)系效率，讓商品價(jià)格真正實(shí)現絕對低價(jià)。”

盡管貝貝網(wǎng)用短短三個(gè)月連續跨越了很多電商企業(yè)難以跨越的月銷(xiāo)售額1000萬(wàn)、5000萬(wàn)的門(mén)檻，并將很快跨進(jìn)億級俱樂(lè )部，但張良倫始終不敢懈怠。下一步，確實(shí)很考驗團隊的執行力和快速規?；哪芰?。“游戲才剛剛開(kāi)始，變數太大，我們完全沒(méi)有安全感。”張良倫說(shuō)。