后來(lái)者的公司成立時(shí)間比先行者要晚；產(chǎn)品推出時(shí)間比先行者要晚；打造公司品牌的時(shí)間要比先行者晚；融資時(shí)間比先行者要晚；上市時(shí)間也比先行者要晚……一個(gè)幾乎事事落后的創(chuàng )業(yè)者，如何在市場(chǎng)上反超比自己早3年上市的先行者？

(圖中人物為百田CEO吳立立)

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂(lè )部(Club Penguin)。后者名為虛擬社區，其實(shí)更像網(wǎng)頁(yè)游戲。它靠著(zhù)向兒童銷(xiāo)售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬(wàn)美元的年收入。

美國來(lái)的消息刺激到了兩個(gè)中國人，一個(gè)是在廣州市阿爾創(chuàng )通信技術(shù)有限公司(下稱(chēng)阿爾創(chuàng ))擔任執行董事兼市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總監的吳立立，另一個(gè)是曾擔任QQ寵物項目總監的汪海兵。他們倆都知道，中國兒童上網(wǎng)時(shí)去的仍是那些陳舊的學(xué)習網(wǎng)站，兒童們顯然需要一個(gè)中式企鵝俱樂(lè )部。

汪海兵打算“趕在市場(chǎng)成熟前搶占市場(chǎng)”。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創(chuàng )立了上海淘米網(wǎng)絡(luò )科技有限公司(下稱(chēng)淘米)。淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為《水果娃娃》的社區游戲，但它的教育味兒過(guò)濃，目標用戶(hù)群的規模也太小。進(jìn)而，汪海兵等瞄準了6至14歲的兒童，開(kāi)始研發(fā)日后大名鼎鼎的《摩爾莊園》。那時(shí)還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現實(shí)是否會(huì )發(fā)生在數年后的中國”的狀態(tài)。他詢(xún)問(wèn)自己的小孩平常用電腦做什么事情，吳還開(kāi)著(zhù)車(chē)在廣東的諸多城市問(wèn)其他家長(cháng)和小孩同樣的問(wèn)題。隨后，他得出結論：小孩子的確經(jīng)常上網(wǎng)娛樂(lè )、查學(xué)習資料，而且每周上網(wǎng)時(shí)間將遠遠超過(guò)1個(gè)小時(shí)。

2008年1月，吳立立向阿爾創(chuàng )的董事會(huì )作了匯報：“兒童互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)市場(chǎng)可以做。中國沒(méi)有人做，我們可能是第一個(gè)。我能在3000萬(wàn)元之內把這個(gè)項目做好。”2009年6月，這個(gè)“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司(下稱(chēng)百田)。

對同一時(shí)間點(diǎn)上兩人的不同動(dòng)作，吳立立向《創(chuàng )業(yè)家》感慨道：“在中國，不管做什么，都不會(huì )只有你一個(gè)人。”不過(guò)直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽(tīng)說(shuō)騰訊出去的人也在做兒童互聯(lián)網(wǎng)。大約1個(gè)月后，淘米推出了《摩爾莊園》。

“壞了，原來(lái)咱們不是唯一看中這塊市場(chǎng)的公司，我們還不是第一個(gè)推出產(chǎn)品的公司。那我們越晚上線(xiàn)就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產(chǎn)品本將于2009年發(fā)布。

如果是沒(méi)經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者，心中叫一聲“壞了”后的動(dòng)作很可能是大幅壓縮既定的產(chǎn)品研發(fā)計劃。因為“看著(zhù)淘米一家公司每天都在那兒撈用戶(hù)”的局面，對創(chuàng )業(yè)者不啻于一種折磨。創(chuàng )始人會(huì )忍不住想去搶用戶(hù)，即便他知道自己的產(chǎn)品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創(chuàng )董事戴堅已搭檔創(chuàng )業(yè)過(guò)多次，他們經(jīng)歷過(guò)競爭、成長(cháng)、失敗、成功。他倆“沒(méi)有亂著(zhù)急”，他們將百田的產(chǎn)品研發(fā)計劃只提前了3個(gè)月。吳相信不完善的產(chǎn)品無(wú)法完成搶用戶(hù)的使命，“我們首先還是要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，不能拿一個(gè)不完善的東西出去拼時(shí)間。”

事后來(lái)看，創(chuàng )始人沒(méi)有亂著(zhù)急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來(lái)，如果創(chuàng )始人“心理一失控，整個(gè)狀態(tài)就會(huì )失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人沒(méi)關(guān)系，跟我們的閱歷有關(guān)系。如果我第一次創(chuàng )業(yè)是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極面，“這再次證明了兒童互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)前景很好”。騰訊的同類(lèi)產(chǎn)品《洛克王國》上線(xiàn)后，吳甚至比較高興。“很多VC說(shuō)，存在兒童互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)這個(gè)東西嗎?即便有，能有多大?(現在)看那些人還怎么說(shuō)。”

不過(guò)，淘米畢竟是搶占了先機，百田長(cháng)期處于追趕的狀態(tài)。2009年9月，淘米發(fā)布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類(lèi)產(chǎn)品《奧拉星》的發(fā)布時(shí)間則是2010年7月。啟明創(chuàng )投在2009年6月向淘米投資500萬(wàn)美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬(wàn)美元。淘米在2009年已經(jīng)贏(yíng)利，百田則在兩年后才贏(yíng)利。2010年初，淘米的品牌知名度快速崛起到“運營(yíng)已經(jīng)有點(diǎn)應接不暇了”(汪海兵語(yǔ))，而百田的曝光率基本可以被忽略。

這時(shí)，百田已經(jīng)開(kāi)始為日后超越淘米打基礎。百田和淘米都在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段征詢(xún)小朋友的意見(jiàn)，是以它們的產(chǎn)品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長(cháng)期玩游戲，它們據此設計了防沉迷系統，并嚴格控制內容更新量。它倆的游戲都像動(dòng)畫(huà)片一樣每周更新內容，試圖靠此黏住小孩子。但百田在幾乎每個(gè)方面都做得更狠(詳見(jiàn)如何把快速變化的不確定意見(jiàn)變成產(chǎn)品內容?)

第一，百田以大數據為基礎，成體系的設計產(chǎn)品。吳立立表示，他們“不是抽樣統計用戶(hù)，而是監測所有用戶(hù)，有一百萬(wàn)用戶(hù)就記錄一百萬(wàn)人。”這樣就降低了公司對個(gè)人才華的依賴(lài)，確保產(chǎn)品品質(zhì)能維持在同一個(gè)高度。

第二，更擅于把小孩子的意見(jiàn)轉化為產(chǎn)品內容。“如果誰(shuí)提的意見(jiàn)被采納了，我們會(huì )獎勵他一些東西，我們還在游戲中設立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創(chuàng )業(yè)家》，小朋友每個(gè)星期給百田的反饋量都超過(guò)上萬(wàn)條。

第三，研發(fā)機制帶來(lái)的反應速度。百田的產(chǎn)品研發(fā)流程是，部分人先快速做出產(chǎn)品的基礎架構，然后讓產(chǎn)品上線(xiàn)與用戶(hù)互動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)人員隨著(zhù)用戶(hù)反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內容可以快速發(fā)生大規模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪(fǎng)，但從結果來(lái)看，淘米后續的研發(fā)人員數量較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第三，執行力強。“策劃、美術(shù)、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發(fā)布游戲的新的小版本。一年52周，連續6年，我們從來(lái)沒(méi)有延期過(guò)。而且也沒(méi)有出現過(guò)并發(fā)容量、服務(wù)器帶寬等方面的問(wèn)題。”吳立立對百田的執行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過(guò)，做不下去。百田跟很多出名的大公司比執行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無(wú)明顯優(yōu)勢的情況下，用戶(hù)數能持續增長(cháng)，最直接的驅動(dòng)原因“就是發(fā)布的內容效果更好”。隨著(zhù)《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇傳說(shuō)》等游戲的相繼上線(xiàn)，百田的市場(chǎng)份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點(diǎn)卡代理商處捕獲到了一個(gè)懵懂的感覺(jué)：淘米的銷(xiāo)量增長(cháng)比百田慢，百田的用戶(hù)量可能超過(guò)了淘米?!2011年6月，淘米公布了自己的用戶(hù)數。吳的揣度被證實(shí)為真，“原來(lái)我們已經(jīng)做到最好了。”

而在很長(cháng)一段時(shí)間內，汪海兵眼里的主要競爭對手是騰訊。

汪還認為2011年是淘米經(jīng)歷了“從一個(gè)單純的虛擬社區品牌向卡通品牌邁進(jìn)的過(guò)程。”這一年，淘米不僅率先上市，還開(kāi)始大規模踐行迪斯尼式商業(yè)邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產(chǎn)業(yè)的布局。”

淘米的布局主要是其線(xiàn)下品牌授權業(yè)務(wù)，這是汪在創(chuàng )業(yè)初期接受《創(chuàng )業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)就寄予厚望之所在。但從該事業(yè)部在淘米的年營(yíng)收中所占的比重從未超過(guò)30%來(lái)看，它仍難負重望。

2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發(fā)展的比較曲折，是因為在線(xiàn)上、線(xiàn)下進(jìn)行多元化時(shí)失去了“相對明確的焦點(diǎn)”。不過(guò)，他覺(jué)得淘米將業(yè)務(wù)劃分為淘米游戲和淘米動(dòng)漫算是對此做出了清晰的反應。

但淘米的失焦并不僅僅表現在線(xiàn)上線(xiàn)下孰輕孰重，該公司的核心收入部門(mén)淘米游戲同樣失去了自己的焦點(diǎn)。

一位投資界的知情人士告訴《創(chuàng )業(yè)家》，淘米的某投資人認為公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)偏低(市值大約2億美元左右，年營(yíng)收大約在4500萬(wàn)美元左右)，與兒童用戶(hù)貢獻不了太高ARPU值相關(guān)，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創(chuàng )想軍團》、《戰神聯(lián)盟》等面向10歲至18歲用戶(hù)群的游戲。

遺憾的是，《創(chuàng )想軍團》等游戲貢獻的業(yè)績(jì)同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著(zhù)年紀的增長(cháng)變化很大，在兒童游戲市場(chǎng)不專(zhuān)注，后果很?chē)乐?。百度搜索指數顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網(wǎng)游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個(gè)游戲《奧比島》發(fā)布多年仍居第3名，淘米的第一個(gè)游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營(yíng)收為4840萬(wàn)美元，比起2011年僅增長(cháng)了300萬(wàn)美元。百田的年營(yíng)收則從2011年的約1300萬(wàn)美元，增長(cháng)到了2013年的約7300萬(wàn)美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒(méi)想到它能做到上市”的百田在港上市(在大陸外，該公司的名稱(chēng)是百奧家庭互動(dòng)有限公司)，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實(shí)證明，深挖6至14歲兒童的市場(chǎng)足夠支撐一家公司實(shí)現規?；砷L(cháng)。

公司業(yè)績(jì)停滯，淘米的高管隊伍也不穩定。2013年7月起，從啟明創(chuàng )投過(guò)來(lái)的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過(guò)來(lái)的執行副總裁朱承華、聯(lián)合創(chuàng )始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開(kāi)淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學(xué)習、哪天做不好馬上沒(méi)用戶(hù)”對公司進(jìn)步的促進(jìn)外，已開(kāi)始構想比游戲公司更為深遠的未來(lái)，“百田不是一個(gè)簡(jiǎn)單地兒童頁(yè)游公司，我們是一個(gè)包含多種元素的、陪伴兒童成長(cháng)的平臺。中短期內我們還是要依靠虛擬世界的收入，我們沒(méi)有承諾過(guò)我很快會(huì )變成迪斯尼、擁有很多線(xiàn)下的收入，但迪斯尼模式是我們長(cháng)期追求的目標，我們會(huì )去開(kāi)發(fā)學(xué)習內容、動(dòng)漫內容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。