這家從事奢侈品交易的公司剛剛拿到D輪1 億美元融資。創(chuàng )始人李日學(xué)正在把奢侈品售賣(mài)地從線(xiàn)上打通到線(xiàn)下，打造成一個(gè)中國前所未有的高端消費聚會(huì )場(chǎng)所。

朝陽(yáng)門(mén)的銀河 SOHO狀似科幻電影的取景地，其中的寺庫，整個(gè)辦公空間呈一環(huán)形， 宛若《2001 太空漫游》里簡(jiǎn)潔明亮的船艙。 這家公司剛剛拿到 D 輪 1 億美元融資。李日學(xué)是寺庫創(chuàng )始人兼CEO，江西人。

在他印象里，初中時(shí)就有同學(xué)去廣東打工，一 個(gè)月掙七八百塊，自己當教師的父親，月入不 足百元。望著(zhù)腳踩新球鞋還鄉的同學(xué)，他羨慕 不已。 參加工作兩年后，24歲的李日學(xué)懷揣 3000 塊錢(qián)北上山東創(chuàng )業(yè)，做家電貿易。十年 間幾起幾落，最慘的一次公司被一場(chǎng)意外的大 火燒了個(gè)精光。

2008年，李實(shí)現財務(wù)自由，決心創(chuàng )辦寺庫。 動(dòng)機很簡(jiǎn)單：不少朋友經(jīng)常說(shuō)，從國外 買(mǎi)回來(lái)的東西在國內沒(méi)有相應的養護和售后; 同時(shí)，很多東西買(mǎi)的時(shí)候圖新鮮，久了便扔在 家里，也不好送人。

李日學(xué)認為二手商品的巨大存量已經(jīng)形成，這個(gè)市場(chǎng)將隨著(zhù)消費者消費能力的增強和消費層級的提升而日益壯大。寺庫網(wǎng)上線(xiàn)不久 即提出公司的使命：讓天下沒(méi)有閑置的資源。

三個(gè)月后，寺庫第一家線(xiàn)下門(mén)店在濟南成立，客戶(hù)抱著(zhù)冰箱、電視和玩具前來(lái)寄賣(mài)。 李日學(xué)很快發(fā)現，客單價(jià)低的物品在流通和管 理中耗費大量的精力與財力，回報卻遠不如名表名包，于是決定專(zhuān)注于能帶來(lái)更多收益的奢侈品。

思路明確后，李日學(xué)將公司搬到北京， 定位于“二手奢侈品交易平臺”，并在建外 SOHO 開(kāi)了一家門(mén)店。 三個(gè)創(chuàng )始人草創(chuàng )之初便拿到了國家鑒定估價(jià)師的資質(zhì)。為打磨服務(wù)體驗，李日學(xué)又從美國和日本請來(lái)首席鑒定師，組建寺庫奢侈品鑒定評估中心，貨源拓展為用戶(hù)寄賣(mài)、代理商 貨品和品牌商貨品(對應的贏(yíng)利模式分別為服 務(wù)費、代理抽成和品牌扣點(diǎn))。2011年，寺 庫獲得 IDG 的A 輪 1000 萬(wàn)美元投資。

跟“IDG投資主要是看人”的普遍認知不同，李日學(xué)認為，熊曉鴿投寺庫首先看重的 是趨勢：“雖然大家喜歡談人定勝天，但對一 家成熟的風(fēng)險投資來(lái)說(shuō)，它一定是看行業(yè)，在大趨勢里找到合適的商業(yè)模式，再在這個(gè)商業(yè)模式里發(fā)現合適的人。”

2010年的麥肯錫研究報告顯示，2015 年中國的奢侈品市場(chǎng)規模將達到 1800 億元， 占全球奢侈品市場(chǎng)的20%。幾乎同一時(shí)間， 紅杉資本投了當時(shí)也在做奢侈品的唯品會(huì )。 但李日學(xué)一再強調，寺庫不是一家奢侈 品電商——即使其線(xiàn)上銷(xiāo)售額在去年便已超過(guò) 線(xiàn)下。

奢侈品的供應鏈體系在國外，單純搞個(gè)網(wǎng)站進(jìn)貨賣(mài)貨，他覺(jué)得很難做大。因此，他把 寺庫定位于“高端消費平臺”，圍繞高端消費 者這一人群打造服務(wù)體系、建立認證標準，在 充分獲取其信任的基礎之上，讓用戶(hù)建立“玩 奢侈品”的概念，使閑置資源循環(huán)流轉。 寺庫有一套完整的數據庫，將寄賣(mài)的奢侈品按國際通行的分類(lèi)標準和磨損程度分為 N、S、A、AB、B 五個(gè)等級。對初次寄賣(mài)的 顧客，定價(jià)師會(huì )耐心講解奢侈品的成色分級、 市場(chǎng)定價(jià)以及銷(xiāo)售周期，最后把定價(jià)權交給顧 客本人。

利用融資，寺庫在北京金寶街開(kāi)設了全國第一家奢侈品寄賣(mài)和交流的會(huì )所“庫會(huì )所”。

與以往的門(mén)店不同，庫會(huì )所的重心不在銷(xiāo)售而 在體驗，用李日學(xué)的話(huà)說(shuō)，“我不希望顧客是 因為想買(mǎi)塊表來(lái)我的會(huì )所，而是他一星期不來(lái)便覺(jué)得少了點(diǎn)什么”。 庫會(huì )所有紅酒吧、雪茄吧、奢侈品免費 養護、以“奔馳管家車(chē)”接送客戶(hù)等服務(wù)，陸 續擴張到成都、上海、香港和東京等地。李日學(xué)希望用兩年時(shí)間把線(xiàn)上銷(xiāo)售提高 到90%。針對線(xiàn)下尚未覆蓋的地區，寺庫推 出了網(wǎng)上寄賣(mài)服務(wù)，用戶(hù)只需拍攝四張貨品照 片傳到網(wǎng)站，通過(guò)鑒定后，即可將貨品郵到庫 會(huì )所寄賣(mài)。 六年前，針對馬云的“做 103 年企業(yè)”，李日學(xué)提出要把寺庫做109年。

走到今天，團隊發(fā)展到500人，他才發(fā)現創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)其實(shí)是煎熬：“4 輪融資，每次到賬我都會(huì )有一周的低潮期，非常失落，因為多了一個(gè)股東， 要承擔更大的責任。”

李日學(xué)對自己有清醒的認識：“你問(wèn)寺庫最大的壓力在哪，我說(shuō)在我自己。企業(yè)的天花板，第一塊肯定是我，我可能減緩它的發(fā)展速度。對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，當企業(yè)做到一定規模， 腦子里就會(huì )有一根風(fēng)險控制的弦，能夠保證企 業(yè)的安全性，但也使它變得非常慢，錯失許多機會(huì )。90后創(chuàng )業(yè)者會(huì )好一些，就像非洲草原 上的獅子，老獅子總是警惕地觀(guān)察環(huán)境，小獅子則毫無(wú)顧忌地玩耍。企業(yè)完蛋，要么是撐死的，拿到很多錢(qián)，亂開(kāi)發(fā)、亂投資，要么就是風(fēng)險意識太強，瞻前顧后，尤其在今天這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。傳統的商業(yè)競爭，你比第二名多30%已經(jīng)很多了，但現在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 至少要是第二名的兩倍以上，才敢談絕對領(lǐng)先。這一輪融這么多錢(qián)，就是想在未來(lái)兩年真正拉開(kāi)距離，在高端消費平臺上鞏固領(lǐng)跑優(yōu)勢。”

在管理上，李日學(xué)主張避免兩件事：“掩耳盜鈴”和“皇帝的新衣”。 所謂掩耳盜鈴，指自以為員工不知道， 其實(shí)大家什么都清楚;皇帝的新衣，即自我滿(mǎn)足，以為做得已經(jīng)足夠好。

李日學(xué)認為管理的實(shí)質(zhì)是服務(wù)，他告誡管理層：不管我們怎樣去滿(mǎn)足顧客的需求，如果內部上級對下級的服務(wù)意識不到位，對外的服務(wù)也永遠做不到位，因為中國有句古話(huà)叫“相由心生”。 隨著(zhù)90后員工“洶涌來(lái)襲”，為適應代際差異，李日學(xué)開(kāi)始了“去中間層”的改革，20 多個(gè)部門(mén)總監直接面對 CEO，并享有80%的人事和財務(wù)自主權。各部門(mén)在一個(gè)專(zhuān)司流程梳理的“整合流程部”的配合下，協(xié)調運轉。

寺庫已在韓國、美國和意大利開(kāi)設了分公司，在海外擴張的過(guò)程中，強調本地化服務(wù)——做當地的網(wǎng)站，賣(mài)當地的特產(chǎn)。形式雖參差百態(tài)，但目標只有一個(gè)，即把全球的高端消費者都吸引到寺庫的平臺，一起玩。

李日學(xué)認為當下是創(chuàng )業(yè)的最好時(shí)機：“三年前一些大學(xué)生問(wèn)我畢業(yè)以后干什么，我說(shuō)最 簡(jiǎn)單的就是做快遞，包幾棟樓去送，只要肯吃苦， 一個(gè)月收入一兩萬(wàn)太容易了，但很多年輕人不 愿意干。而現在你再看，很多嗅覺(jué)靈敏的畢業(yè) 生已經(jīng)跑到京東去干物流了。只要做滿(mǎn)一年， 就能回到家鄉的小縣城成立一個(gè)物流站點(diǎn)。” 李日學(xué)告訴《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬，寺庫暫時(shí)沒(méi)有 上市的計劃，他“想做到1千億的規模，想爬上更高的山峰看一看”。