美國大陸航空

文 | Rob Reuteman

1994年，當Gordon Bethune接手美國大陸航空擔任CEO時(shí)，擺在他面前的是個(gè)巨大的爛攤子：這個(gè)全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬(wàn)美元，養了太多飛機，飛著(zhù)不賺錢(qián)的航線(xiàn)。它的準時(shí)起飛率常年排名倒數后十位，每個(gè)月為了支付行李丟失賠償費、為晚點(diǎn)乘客預定酒店費用、取消航班賠償費，還得損失600萬(wàn)美元。在服務(wù)上，它的表現同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經(jīng)常丟失。在10年內，這家公司曾經(jīng)3次處在倒閉邊緣。

Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業(yè)起死回生的大逆轉，很大程度上是因為他激活了大陸航空4.5萬(wàn)名員工的潛在價(jià)值，他主張的管理方式是“無(wú)為而治”。

“最差的管理方法是逼著(zhù)員工干活，這會(huì )導致他們毫無(wú)斗志。”Bethune說(shuō)，“我要做的是讓他們專(zhuān)注于一個(gè)目標：我們的航班準時(shí)、有條不紊。我得讓員工相信我說(shuō)過(guò)的話(huà)。”

據傳，之前坐在Bethune這個(gè)位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的?！杜聿┥虡I(yè)周刊》當時(shí)的報道把他評價(jià)為“又遲鈍又喜怒無(wú)常”的CEO，他“對航空公司排名、紀錄全無(wú)興趣，又以經(jīng)常當眾羞辱部門(mén)經(jīng)理聞名”。

Bethune的風(fēng)格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔任管理工作，在航空業(yè)他的職位是一步一個(gè)腳印提升上來(lái)的。在大陸航空，他享受與員工互動(dòng)的過(guò)程。“你不能像對仆人那樣對待員工。”他說(shuō)，“你得賦予他們價(jià)值。如果我讓一個(gè)技工不高興了，他就會(huì )花兩倍的時(shí)間去修理機械，這是人性使然。如果員工帶著(zhù)敵對情緒，他們肯定會(huì )用自己的方式讓你下不來(lái)臺。”

如果當月大陸航空的航班準點(diǎn)率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會(huì )給每一個(gè)員工發(fā)放獎金。他還發(fā)起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。

到了1995年，大陸航空的航班準點(diǎn)率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來(lái)的第一次盈利。公司連續11個(gè)季度取得創(chuàng )紀錄的收入，股價(jià)從3.25美元直升50美元。隨之而來(lái)的是客戶(hù)和員工對公司的雙重滿(mǎn)意。

“我付給每個(gè)人更多的錢(qián)，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因為我們過(guò)去為不給力的員工買(mǎi)的單更多。”

“我讓部門(mén)經(jīng)理、員工和客戶(hù)都在一條船上，要么就大家都贏(yíng)，要么誰(shuí)也得不到。”他補充，“這就像足球比賽。每場(chǎng)比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個(gè)人嗎?錯了。團隊里的每一個(gè)人都是支柱，不單是進(jìn)球的那個(gè)人。每個(gè)人都得了解作戰計劃，這就是我當時(shí)運營(yíng)這個(gè)公司的方式。”

2004年，Bethune退休。但他的風(fēng)骨使他成為航空產(chǎn)業(yè)的傳奇。他們也把他樹(shù)立成領(lǐng)導力決定公司生死的典范教材。

領(lǐng)導力能提升多少利潤?

強大的領(lǐng)導力能提升銷(xiāo)售額嗎?30年來(lái)，Gallup一直在從事一項研究：他調研了超過(guò)1700萬(wàn)名對實(shí)現公司目標積極程度不同的員工，得出以下幾個(gè)結論。

“充滿(mǎn)活力”的員工總是更有創(chuàng )造性，能創(chuàng )造更多利潤，也更關(guān)注客戶(hù)。

“活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達到3000億美元。

員工積極性高的公司，每股收益增長(cháng)率是員工積極性一般的公司的3.9倍。

“我研究過(guò)很多機構運營(yíng)的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產(chǎn)生更強斗志的方式。”創(chuàng )新領(lǐng)導力中心副總裁Bill Pasmore說(shuō)，“我發(fā)現喜歡鼓勵更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認為員工無(wú)足輕重的官僚機構，能提升30%的業(yè)績(jì)。”

Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K. Edinger在2009年推出的《杰出領(lǐng)導者是怎樣創(chuàng )造雙倍利潤的》報告中，發(fā)布了在一家財富500強商業(yè)銀行所進(jìn)行的調研。經(jīng)過(guò)一段長(cháng)時(shí)間的評估，他們在該銀行表現最好和表現最差的領(lǐng)導者中各提取10%，得出以下結論。

在最差領(lǐng)導中，他們有超過(guò)50%以上的下屬員工想過(guò)向其遞交辭職信;而在最佳領(lǐng)導中，僅有15%的下屬員工有過(guò)辭職的念頭。

最差領(lǐng)導的部門(mén)平均每年損耗金額達到120萬(wàn)美元，最佳領(lǐng)導則平均每年創(chuàng )造450萬(wàn)美元的利潤。

最差領(lǐng)導的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿(mǎn)意。而最佳領(lǐng)導的下屬員工中，對工資滿(mǎn)意的比例占到將近60%。

在10%的最佳領(lǐng)導中，其下屬員工感到快樂(lè )的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫(xiě)道：“他們在用行動(dòng)證實(shí)著(zhù)那句古老的俗語(yǔ)：‘千金難買(mǎi)我樂(lè )意。’”

優(yōu)秀的領(lǐng)導力帶來(lái)無(wú)可置疑的企業(yè)價(jià)值。心理學(xué)家、財富500強首席培訓師Tasha Eurich也認可了這一點(diǎn)。2013年，他出版著(zhù)作《最叫好的領(lǐng)導力：快樂(lè )員工與低成本如何共存》。

“好領(lǐng)導讓員工生機勃勃，這不光體現在錢(qián)上，還包括其員工的心理健康。好領(lǐng)導會(huì )把員工當回事，通過(guò)創(chuàng )造讓他們舒服的環(huán)境來(lái)回報員工的努力。”Eurich說(shuō)，“優(yōu)秀的領(lǐng)導力會(huì )取悅員工，員工才會(huì )去取悅客戶(hù)，最終取悅了股東。”

領(lǐng)導風(fēng)格對與錯

最能激活員工積極性的領(lǐng)導風(fēng)格是哪一種?心理學(xué)家、全球權威領(lǐng)導力與組織效率專(zhuān)家Robert Hogan調研了1000個(gè)員工的最佳和最差老板。他發(fā)現管理者的個(gè)性就像是員工積極性的風(fēng)向標。性格冷靜、專(zhuān)注工作、有條不紊、愿意傾聽(tīng)的管理者，比起操縱欲強、脾氣暴躁、不專(zhuān)心、過(guò)分表現自己的管理者，激活員工積極性的能力要高兩倍。

“暴躁的老板總是把錯推到別人身上，高估團隊能力，卻缺少團隊忠誠。”Hogan在研究中闡述，“操縱欲強的經(jīng)理人經(jīng)常忽略該承擔的義務(wù)，隨意違反規則，也不尊重他人感受。這些特質(zhì)破壞了員工與領(lǐng)導之間的相互信任，毀了員工積極性。”

在《最叫好的領(lǐng)導力》一書(shū)中，Eurich強調了兩個(gè)典型，分別代表兩種極端，但同樣低效。

第一種扮演“最酷的家長(cháng)”，一心一意、不計代價(jià)地關(guān)注團隊成員的幸福感。“他們不給團隊樹(shù)立目標，有不滿(mǎn)也不直說(shuō)，堅決不做讓人下不來(lái)臺的決定。”她說(shuō)，“一開(kāi)始你可能覺(jué)得很高興，但當你需要領(lǐng)導不客氣但真實(shí)的態(tài)度時(shí)，這種領(lǐng)導就像頭頂圣光的母鹿一樣。”

第二種是“行尸走肉”型。“這類(lèi)領(lǐng)導時(shí)刻要求緊張的工作節奏，從不滿(mǎn)意，評價(jià)苛刻。”Eurich說(shuō)。這類(lèi)領(lǐng)導雖然一開(kāi)始能讓你有提升，但他們長(cháng)期咄咄逼人地要求結果，讓你過(guò)量工作，身心承受雙重折磨，他們也不會(huì )感激。

而“最叫好的”領(lǐng)導，能在兩個(gè)極端中間取得平衡。Enrich的主張是在對員工表示理解和關(guān)懷的同時(shí)，設定嚴苛的業(yè)績(jì)目標。“想想你遇到過(guò)的最佳領(lǐng)導。”她說(shuō)，“他/她總是在超越自己。他們目標清晰，持續取得成就。他們既能助你成功，也讓你接受承擔失敗的責任。”

哈佛大學(xué)約翰·F.肯尼迪政府學(xué)院公開(kāi)課講師Barbara Kellerman指出，你要提防那些所謂的萬(wàn)全之策。一個(gè)20人的小公司需要的領(lǐng)導力和幾十億美元規模的科技公司是完全不同的。Kellerman寫(xiě)了超過(guò)15本關(guān)于領(lǐng)導力的書(shū)，也會(huì )給那些“領(lǐng)導力能拯救世界”的論調潑冷水。“我管這個(gè)領(lǐng)域叫‘領(lǐng)導力產(chǎn)業(yè)’，研究時(shí)間越久，我越不希望像播撒圣光似的跟這些管理者溝通。這顯得很蠢。”

執行培訓師Ray Williams是《今日心理學(xué)》專(zhuān)欄作家，他認為現在我們的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導者形象越來(lái)越不正常。他甚至宣稱(chēng)在教授領(lǐng)導力的課堂上，精神病患者的比例正在增加。

“除了作為精神病患者標志性癥狀的暴力傾向外，很多癥狀我都在會(huì )議室里看到過(guò)。”他說(shuō)，“極度的自戀、喜歡施展自我魅力、咄咄逼人、道德感缺失……這些在今天都被認為是有價(jià)值的領(lǐng)導。”

為了出名要站在聚光燈下，竊取別人的榮譽(yù)，但出錯時(shí)又指責別人——Williams說(shuō)，這些都是精神病患者的典型特征。“很多公司尋找領(lǐng)袖時(shí)，會(huì )對那些敢當壞人的狠角色評價(jià)很高，他們有時(shí)傷害了很多人，卻仍然心安理得。”

Pasmore持相似的立場(chǎng)。“壞領(lǐng)導會(huì )創(chuàng )造傲慢、有階級之分的文化，他們覺(jué)得自己永遠不犯錯，也喜歡用唯命是從的人。他們認為自己得到重用是因為自己無(wú)所不知。”他說(shuō)，“正是這種自以為是讓我們看到很多企業(yè)發(fā)生了問(wèn)題。”

女性領(lǐng)袖增加是好事

Williams認為最近發(fā)生在總裁辦公室的一種趨勢可能會(huì )改變目前CEO們的壞形象——女性領(lǐng)導者正悄然出現。

“很少有女領(lǐng)導那么神經(jīng)質(zhì)。”他指出，“男女比例越接近平衡越好。”

“女性決策者更平和，合作精神更強。”威廉姆斯說(shuō)，“我相信在當今，我們需要更多這樣的領(lǐng)導者來(lái)取代那些患得患失、手法殘暴、非得和對手打得你死我活的領(lǐng)袖。我不認為全球商業(yè)在這種模式下能走得通。”

他舉例說(shuō)，咨詢(xún)集團Catalyst在2004年發(fā)布了一份開(kāi)創(chuàng )性的報告《底線(xiàn)：性別與公司業(yè)績(jì)之間的關(guān)系》。報告中強調，男女高管數量相當的公司的資產(chǎn)收益普遍比男多女少的公司高出35%，對股東的回報也高出34%。

顯然，位居知名公司高位的管理者，承受著(zhù)難以逾越的巨大壓力，每個(gè)季度都得做出更好的業(yè)績(jì)。Williams認為這是一種短視，忽略了領(lǐng)導者更重要的指標。

哈佛的Kellerman相信，判斷企業(yè)領(lǐng)袖的標準應該是言行舉止比市場(chǎng)業(yè)績(jì)表現更重要。

“這個(gè)公司為公眾熟悉嗎?有沒(méi)有污染行為?有無(wú)腐敗或貪婪?它關(guān)心員工嗎?關(guān)注慈善嗎?”Kellerman發(fā)問(wèn)。“當評價(jià)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，以這些作為判斷標準更加合理。”

的確，我們還忽略了優(yōu)秀領(lǐng)導力涵蓋的很多東西。也許更公平的是考察一個(gè)領(lǐng)袖帶著(zhù)公司為所在的社區帶來(lái)了什么財富。Williams還補充：“企業(yè)縱然有宏大的財務(wù)目標，但對社區和周?chē)h(huán)境也要有與之相符的貢獻。” （譯| Yelena Xu）