近日位于芝加哥的Red Rocket Ventures風(fēng)投公司的經(jīng)理合伙人George Deeb發(fā)布文章，分析了創(chuàng )業(yè)者在賣(mài)出自己的新創(chuàng )公時(shí)應該考慮的問(wèn)題，Red Rocket Ventures除了投資之外，還提供面向新創(chuàng )公司的咨詢(xún)服務(wù)，文章如下：

我非常幸運曾經(jīng)參與了兩家新創(chuàng )公司的收購交易，這兩家公司最終都被營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億美元的大型公司所收購：旅游公司iExplore公司被TUI Travel收購;電視媒體公司MediaRecall被Deluxe收購。在這兩個(gè)收購交易中，投資人都很滿(mǎn)意，覺(jué)得自己可以收回成本離場(chǎng);創(chuàng )業(yè)者也很激動(dòng)，期待著(zhù)加入大公司后，可以得到迅速的增長(cháng)。

盡管收購的時(shí)候兩邊都會(huì )抱有很好的期待，但是把一家創(chuàng )業(yè)公司整合進(jìn)一家大公司，還是會(huì )面臨很多的問(wèn)題和挑戰的：

對于大公司能夠提供的東西保持現實(shí)的期待

很多新創(chuàng )公司被收購之后，都會(huì )對大公司所能提供的東西充滿(mǎn)很多不現實(shí)的期待。這些想法其實(shí)也很符合邏輯，因為大公司總會(huì )有很多的預算，計劃投入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和維護客戶(hù)關(guān)系上。但是除非事先把具體事項落實(shí)到收購的文件上，更多的時(shí)候大公司不會(huì )給新創(chuàng )公司帶來(lái)他們期待中的東西。當然有很多的原因，最主要的是因為大公司會(huì )關(guān)注其他更為主要的業(yè)務(wù)。所以把你期待的東西，都落實(shí)到紙上很重要。

確保執行收購交易的人也參與了收購談判的過(guò)程

作為上面那條的延續，很多時(shí)候如果一家公司對于新創(chuàng )公司的支持越少，那么就越有可能在是由沒(méi)有參與收購談判的人，來(lái)執行后續的工作。通常來(lái)說(shuō)，參與收購談判的人并不是日后會(huì )執行的人。這就意味著(zhù)你的新創(chuàng )公司的未來(lái)，要寄托于那些從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的人身上。大公司里的人都很忙，而且會(huì )有不同的小團體，他們最不愿意的就是為自己新開(kāi)一個(gè)不了解的項目，去幫助一些從來(lái)不認識的創(chuàng )業(yè)者去獲取成功。

所以如果可以的話(huà)，盡量確保執行交易的人也參與到了之前的談判之中。

大公司的緩慢步伐

創(chuàng )業(yè)者都是步伐快速，性格急促的人，樂(lè )于做快速的決定;但是在大公司天然就不是這樣的，他們喜歡花很長(cháng)時(shí)間去進(jìn)行決策的過(guò)程，會(huì )為了討股東們的歡喜，而謹慎決策。所在在創(chuàng )業(yè)公司只需要5分鐘的決定，在大公司就是需要一個(gè)月的時(shí)間。所以還要做好這方面的準備。

大公司的流程

成為大公司的一部分之后，就要面對嚴重的官僚主義和繁瑣的流程。所以對很多事情要有很清醒的準備，比如財務(wù)預算的審批過(guò)程，每月一次的財務(wù)報告。另外還有新項目的合同，新員工的招聘，都要受到大公司各種流程和規矩的限制。比如我在iExplore時(shí)的CFO，他認為公司在被收購之后，他的時(shí)間減少了25%，因為他要處理很多大公司內部的流程類(lèi)工作，月復一月不斷重復。所以對這些事情要有很清楚的認識。

大公司喜歡Earn Outs

所謂EarnOuts是指由于交易雙方對價(jià)值和風(fēng)險的判斷不一致,將傳統的一次性付款方式轉變成按照未來(lái)一定時(shí)期內的業(yè)績(jì)表現進(jìn)行支付的交易模式。類(lèi)似于常說(shuō)的對賭協(xié)議。只是不涉及經(jīng)營(yíng)權限, 僅涉及獎勵計劃。這些EarnOuts與未來(lái)的業(yè)績(jì)相關(guān)，而具體是什么業(yè)績(jì)指標，這要看雙方的契約了，比如未來(lái)的營(yíng)業(yè)收入、稅前利潤等等。

但是很多大公司會(huì )有方法對付這種EarnOuts的契約，也就是說(shuō)很多應該支付的EarnOuts沒(méi)有被支付，而這些又都超出了新創(chuàng )公司賣(mài)方的能力范圍。哪怕大公司支付了EarnOuts，但是有時(shí)也會(huì )低于期望值。

所以創(chuàng )業(yè)者在進(jìn)行收購談判的時(shí)候，不要被答應支付的EarnOuts所迷惑，除非看到真的收入，不要對EarnOuts有任何的期望，甚至可以假設沒(méi)有這回事情。

總之，將創(chuàng )業(yè)公司和大公司進(jìn)行整合，就像把油和水進(jìn)行融合一樣，從公司文化來(lái)說(shuō)這種融合是深入公司DNA層面的。所以再你簽署收購協(xié)議之前，一定要想清楚，把自己想象為一個(gè)大公司的員工簽署勞動(dòng)合同一樣。

最關(guān)鍵的就是收購雙方對很多關(guān)鍵問(wèn)題要100%的同步，比如這個(gè)收購為什么對雙方都有好處?收購之后的時(shí)間表，預算情況都要心知肚明。

另外不要誤會(huì )我的意思，我不是說(shuō)不應該跟大公司談收購交易，或者收購成了不會(huì )有好結果。而是提醒所有的創(chuàng )業(yè)者對潛在的陷阱和問(wèn)題，做好心理準備，這樣才能締造成功的收購交易。