文/傅盛

本文有點(diǎn)長(cháng)，給大家提個(gè)醒。之前也寫(xiě)過(guò)相關(guān)的文章，但發(fā)現篇幅太短，問(wèn)題沒(méi)說(shuō)透。對讀者來(lái)說(shuō)，閱讀感受也打了折扣。所以，這次把自己的管理心得一氣呵成放出來(lái)。只要你耐心讀完，相信會(huì )有點(diǎn)啟發(fā)。歡迎大家拍磚討論。

從根本上講，一個(gè)公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長(cháng)，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會(huì )。

不過(guò)，光有CEO的成長(cháng)是不夠的。一旦團隊沒(méi)有跟上步伐，必然出現業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統的生產(chǎn)線(xiàn)管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個(gè)人的目標都必須很明確。

我們先從一場(chǎng)經(jīng)典戰役說(shuō)起。

解放前夕的三大戰役中，國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎好，具有重要的戰略意義。雙方把所有精銳都派到了東北。

當時(shí)東北成了中共第一個(gè)在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場(chǎng)大戰，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國。

林彪帶兵打長(cháng)春和沈陽(yáng)，但長(cháng)春打了半年沒(méi)打下來(lái)。錦州、沈陽(yáng)、長(cháng)春這一線(xiàn)是著(zhù)名的關(guān)寧錦防線(xiàn)。從明朝開(kāi)始，這條線(xiàn)兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內。但這種方式會(huì )給國民黨守軍留下逃回北平的機會(huì )。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個(gè)城叫營(yíng)口，國民黨可登陸營(yíng)口，直接增援錦州。同時(shí)，華北的傅作義軍團也可從長(cháng)城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬(wàn)大軍候在北平。如果錦州沒(méi)打下，等國民黨兩邊援軍一上來(lái)，沈陽(yáng)再頂上來(lái)，我軍很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著(zhù)稱(chēng)，不打無(wú)把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。后來(lái)，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無(wú)法解決。后來(lái)，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽(yáng)和長(cháng)春兩個(gè)城市立刻土崩瓦解，全國的解放時(shí)間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個(gè)地方解決了全中國的戰斗。

我反復想，林和毛的差距在哪?

林彪也是世界級的元帥了。我覺(jué)得差距就在于打不打錦州這個(gè)簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)上。這個(gè)點(diǎn)看上去很簡(jiǎn)單，但是敢不敢做出這個(gè)決定非常困難。

作為一個(gè)統帥，你有沒(méi)有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個(gè)點(diǎn)，把目標樹(shù)立起來(lái)，然后竭盡全力去打，這點(diǎn)非常重要。

再來(lái)看另一場(chǎng)戰役。

二戰時(shí)期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動(dòng)得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個(gè)軍隊的戰爭，即使這個(gè)高級將領(lǐng)在戰爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時(shí)希特勒說(shuō)了一句話(huà)：蘇聯(lián)是“沒(méi)有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當德國和蘇聯(lián)打起來(lái)的時(shí)候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰斗英雄。有一個(gè)戰斗英雄是團長(cháng)，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說(shuō)作為集團軍司令，必須第一時(shí)間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬(wàn)人被圍時(shí)，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬(wàn)人找不到他，沒(méi)有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長(cháng)粉身碎骨。他死了沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵70萬(wàn)大軍就像無(wú)頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進(jìn)軍那么快，除了蘇聯(lián)沒(méi)有做好準備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒(méi)有戰略目標有非常大的關(guān)系。

雷軍有一句話(huà)非常有道理，他說(shuō)，“你不要用戰術(shù)的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時(shí)候，我們花在目標思考上的時(shí)間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過(guò)是用戰術(shù)的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

互聯(lián)網(wǎng)公司和以前的傳統行業(yè)不一樣。傳統公司比較靜態(tài)，一個(gè)崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒(méi)有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個(gè)預算，年底一看10%的增長(cháng)，大家都很開(kāi)心。這是傳統的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動(dòng)梳理目標，根據自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統公司“以執行為核心”的方式去思考。

你必須想清楚目標，然后才能去求勝。

“目標”要極簡(jiǎn)，要聚焦

我記得，2012年我們開(kāi)始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現還是搶票最有效，其實(shí)這就是一個(gè)非常重要的目標點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個(gè)目標。這該怎么辦?

首先，這個(gè)目標要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到說(shuō)出來(lái)白癡都能聽(tīng)懂，這才是靠譜的目標。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，要做出幾個(gè)重要且簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)，比你想象得還要困難。

其次，這個(gè)目標必須聚焦。要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無(wú)法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個(gè)目標去組成小組，想好目標以后，圍繞這個(gè)目標規劃一系列路徑。在這個(gè)路徑里，把每個(gè)小組布置上去，也就是你的資源。就像要先決定打錦州，然后就知道哪兒要布一個(gè)縱隊進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無(wú)法聚焦。我們最怕的結果是什么?是每個(gè)地方都買(mǎi)一點(diǎn)保險，這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許多試試就出來(lái)了。請放棄這個(gè)幻想，試是試不出來(lái)的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來(lái)了呢?必須在運動(dòng)中找機會(huì )，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長(cháng)成參天大樹(shù)了，還要你來(lái)管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，是容許一定嘗試的，但要盡早找到目標點(diǎn)，實(shí)現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過(guò)了，還是一頭霧水，也不要著(zhù)急。我每次想目標的時(shí)候也很頭疼。一個(gè)手機就這么大，也不可能做成卡車(chē)，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來(lái)我發(fā)現，自己對目標的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對用戶(hù)的本原想得不夠。

我經(jīng)常說(shuō)，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個(gè)本原就是用戶(hù)的需求。要找到這個(gè)核心點(diǎn)的需求，然后把目標樹(shù)立起來(lái)。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時(shí)候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽(tīng)過(guò)很多類(lèi)似的話(huà)：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什么，所以現在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來(lái)的，是根據以往習慣來(lái)的，這是沒(méi)有目標的表現。

想清楚目標之后，路徑自然就出來(lái)了。

順著(zhù)目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個(gè)目標之后，你可能需要在交互設計和用戶(hù)感知點(diǎn)下功夫，甚至思考怎么把體檢這個(gè)功能做得再簡(jiǎn)化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個(gè)目標實(shí)現了，留存率自然就上來(lái)了。而不是一開(kāi)始就把目標設計成留存率或用戶(hù)每次使用這個(gè)功能的次數，因為這不是用戶(hù)真正需要的，用戶(hù)真正需要的是使用的時(shí)候“爽”的感覺(jué)。

如果你覺(jué)得一個(gè)點(diǎn)太簡(jiǎn)單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒(méi)想清楚路徑。沒(méi)想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話(huà)看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無(wú)以復加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒(méi)有在國內推廣。

當時(shí)我們幾乎動(dòng)用了幾乎能動(dòng)用的一切力量，全力以赴做這款軟件。很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業(yè)務(wù)。整個(gè)過(guò)程中沒(méi)有困難嗎？不要說(shuō)服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最后大家都會(huì )知道這件事是對的。

過(guò)去一年中，獵豹清理大師在各條戰線(xiàn)上都獲得了強勁的增長(cháng)。很多人不相信，一個(gè)小掃把居然就能改變全世界。但我要問(wèn)：這么多安全廠(chǎng)商，有誰(shuí)能拿出一百多人去做一個(gè)小掃把？有誰(shuí)能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎？只有我們能做到。

沒(méi)有誰(shuí)能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門(mén)檻”。而從本質(zhì)看：我們不過(guò)是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。

當目標足夠簡(jiǎn)單，就會(huì )足夠狹窄，足夠狹窄會(huì )帶來(lái)什么?就是你如此投入以后，別人沒(méi)有機會(huì )趕超，因為已經(jīng)沒(méi)辦法再超越了。

我經(jīng)常在內部會(huì )議上講這個(gè)例子。

那些沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大仗，沒(méi)有打過(guò)艱苦卓絕的戰役，沒(méi)有真正從0到1經(jīng)歷過(guò)生死存亡的戰爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認為，管理的本質(zhì)就是樹(shù)立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓這個(gè)業(yè)務(wù)帶著(zhù)所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個(gè)四平八穩的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。

今天，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡(jiǎn)單的點(diǎn)產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過(guò)龐大的體系。

中國有一個(gè)成語(yǔ)叫“迎刃而解”，一定要反復思考這個(gè)詞。

什么是那個(gè)刃？作為一家公司來(lái)說(shuō)，高增長(cháng)就是那個(gè)刃。公司的增長(cháng)率上去了，就是這個(gè)刃，這個(gè)刃找到了，很多問(wèn)題就解決了，包括人的問(wèn)題，思路的問(wèn)題，成就感的問(wèn)題，統統迎刃而解。

作為leader來(lái)說(shuō)，一定要找到這個(gè)刃。盡管刃很細很薄，但這個(gè)點(diǎn)一旦確立，問(wèn)題都會(huì )被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡(jiǎn)單。在一個(gè)極簡(jiǎn)的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹(shù)立起來(lái)，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個(gè)峭壁起來(lái)以后，你再去一攤開(kāi)，它的整個(gè)模式就出來(lái)了。

我之所以花這么長(cháng)的篇幅談這些，就是因為我在管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，反復使用這個(gè)原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以有，但也不過(guò)曇花一現，最后的大成者往往是規律使然。