一支只有七個(gè)人的投資團隊，過(guò)去十年在中國投資了近40家公司，其中11家成功IPO，數家被收購，還有更多公司“長(cháng)勢喜人”。憑什么？

文|曲琳、方浩

林欣禾輸了。

58同城上市后，姚勁波去參加DCM的全球投資大會(huì )，58的投資人、DCM董事合伙人林欣禾主動(dòng)和姚勁波“打賭”：如果你們的股價(jià)能漲到58美金，我就剃個(gè)光頭。2014年3月8日，姚勁波發(fā)了一條微博，截圖顯示，58的股價(jià)已于當天突破58美金。“這張圖我會(huì )留著(zhù)，下次見(jiàn)到Hurst（林欣禾）的時(shí)候，還得找他算賬。”姚勁波笑著(zhù)對《創(chuàng )業(yè)邦》說(shuō)。

盡管隨后58的股價(jià)有所回落，但其超過(guò)30億美金的市值，則一直保持穩定。如果再加上市值已經(jīng)接近80億美金的唯品會(huì )，這兩家被DCM第一期中國基金投資的公司，市值總和早已突破百億大關(guān)。這還不包括該期基金下面的其他“潛力股”，比如，極有可能在今年赴美上市的途牛網(wǎng)、剛剛融資1.2億美金的豌豆莢等。

事實(shí)上，在過(guò)去4年當中，每年都有DCM的被投企業(yè)登陸華爾街：當當網(wǎng)、易車(chē)網(wǎng)、人人網(wǎng)、唯品會(huì )、58同城，這些明星Portfolios的上市，也讓DCM成長(cháng)為國內屈指可數的命中率極高的頂級VC。

2014年春節之后，DCM正式完成了第二期中國基金的募集，總規模達到3.3億美金。得到消息后，《創(chuàng )業(yè)邦》雜志第一時(shí)間對DCM中國投資團隊的核心成員以及被投企業(yè)的創(chuàng )始人進(jìn)行了一系列專(zhuān)訪(fǎng)。我們試圖還原一家這樣的VC：在越來(lái)越多的投資機構不斷擴充團隊規模、嘗試雙幣種投資（美元+人民幣）、廣撒網(wǎng)式地尋找獵物、投資階段從早期到中晚期無(wú)所不包的行業(yè)變局下，為什么DCM一直堅持團隊的極簡(jiǎn)規模，并且只投早期、只投美元、只投TMT的“另類(lèi)出手邏輯”能夠獲得如此大的成功。

僅僅是運氣足夠好嗎？

復盤(pán)：58同城反著(zhù)投，唯品會(huì )投著(zhù)想

對于新的一期基金怎么花，DCM上下早有共識：繼續投向TMT領(lǐng)域，比如互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)、云服務(wù)及消費（健康/教育）等領(lǐng)域的早期創(chuàng )業(yè)公司，也會(huì )有選擇地在美國和日本投資創(chuàng )新型高科技公司。

據說(shuō)，新一期基金的LP主要來(lái)自全球最頂級的機構。以往，DCM在華投資基金的構成上相對比較復雜，比如，既包括了專(zhuān)門(mén)為中國市場(chǎng)而募集的第一期中國基金，也包括了來(lái)自DCM硅谷辦公室的全球基金。當然，這只是DCM的內部分法，在被投企業(yè)看來(lái)，其實(shí)都是DCM的錢(qián)，主導投資和投后管理的還是中國團隊。

3.3億美元的新基金，對于專(zhuān)注TMT領(lǐng)域早期投資而言，已經(jīng)不算小了。但是，這個(gè)基金的價(jià)值首先不在于規模大小，而在于DCM中國團隊過(guò)去數年的投資成果，已經(jīng)受到全球頂級LP的充分認可。隨身云（中華萬(wàn)年歷）創(chuàng )始人秦濤說(shuō)，去年參加DCM的年會(huì )，LP們對DCM中國業(yè)務(wù)說(shuō)的最多的一個(gè)詞就是“非常滿(mǎn)意”。投資圈有此一說(shuō)：優(yōu)秀VC的實(shí)力不僅體現在投了什么好項目，還在于能否從頂級LP那里搞到錢(qián)。只不過(guò)，“會(huì )花錢(qián)”是“搞到錢(qián)”的根本前提。

所謂會(huì )花錢(qián)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是投到牛X的公司，然后為L(cháng)P帶來(lái)高額的回報。58同城、唯品會(huì )之于DCM，就是牛X公司。

先說(shuō)58。這家被指“顛覆了電線(xiàn)桿廣告”的公司，今天的模式已經(jīng)不再有什么神秘感（參見(jiàn)創(chuàng )業(yè)邦雜志2013年11月刊封面故事《05級創(chuàng )業(yè)幫：姚勁波的八年抗戰路》），但是，退回到2009年，58同城和國內其他分類(lèi)信息網(wǎng)站一樣，雖然有一定用戶(hù)規模，但盈利模式并不清晰，特別是在照搬美國Craigslist模式還是本土化的問(wèn)題上，國內幾家分類(lèi)信息網(wǎng)站的路徑選擇完全不一樣。

Craigslist作為美國最大的信息分類(lèi)網(wǎng)站，起家靠的就是UGC（用戶(hù)生成內容），即個(gè)人用戶(hù)在上面發(fā)布租房、求職等信息，然后與需求方對接，網(wǎng)站幾乎不需要運營(yíng)。

“分類(lèi)信息模式與其他商業(yè)模式最不一樣的地方，就是內容即廣告、廣告即內容，所以，你的廣告必須真實(shí)、有效，廣告背后真的是生意，否則就是欺詐。在這個(gè)背景下，就涉及到個(gè)人廣告有價(jià)值還是商家廣告有價(jià)值的問(wèn)題了。后來(lái)我們覺(jué)得，商家背后最起碼有一個(gè)店，這其實(shí)相當于誠信背書(shū)，所以商家的廣告價(jià)值應該要比個(gè)人的廣告價(jià)值高，是可持續的生意，而美國的Craigslist以個(gè)人廣告為主，這在中國行不通。”林欣禾這樣總結DCM當時(shí)投資58的決策背景。

并不是說(shuō)個(gè)人用戶(hù)的信息對分類(lèi)網(wǎng)站毫無(wú)價(jià)值，其實(shí)在今天看來(lái)，個(gè)人發(fā)布的信息越來(lái)越多，但在2009年的中國，商家信息的驅動(dòng)作用還是非常重要的。這其實(shí)是一個(gè)路徑選擇的問(wèn)題。“那個(gè)時(shí)間段，從屬于中國整個(gè)經(jīng)濟從農業(yè)社會(huì )變成工業(yè)社會(huì )的一個(gè)節點(diǎn)，這個(gè)過(guò)程中很多中間步驟中國就跳過(guò)去了，比如黃頁(yè)，它是在中國沒(méi)有做起來(lái)，但是需求還在這里，姚勁波看到了這個(gè)需求，看到了商家的價(jià)值，”林欣禾說(shuō)，“2014年就不一樣了，現在58上有代駕信息，因為大家都用手機了，個(gè)人信息的發(fā)布比2009年方便多了。”

林欣禾生在臺灣、成長(cháng)在美國，是新浪的聯(lián)合創(chuàng )始人，但在姚勁波看來(lái)，他和58同城的A輪投資人、賽富亞洲的合伙人羊東一樣，都是非常接地氣的投資人，特別是對他這樣的草根創(chuàng )業(yè)者，反倒是非常談得來(lái)。“58的董事會(huì )就是一個(gè)八卦董事會(huì )，有時(shí)開(kāi)會(huì )開(kāi)累了，Hurst還會(huì )給大家講黃段子。”姚勁波“爆料”說(shuō)。

如果評選美股近兩年最神奇的一只股票，非唯品會(huì )莫屬。從上市之初5.5美元的“流血價(jià)”，一路最高飆升到180美元，當下150倍左右的市盈率，即使放在國內股市也堪稱(chēng)奇跡。

閃購模式是林欣禾一次在與硅谷同事開(kāi)會(huì )時(shí)聽(tīng)到的，那是2009年。這個(gè)模式當時(shí)有兩家代表性公司，一家是美國的Gilt，另一家是法國的VP（Vente Privee）。于是林欣禾就交代下面的投資經(jīng)理，在國內找找，看有沒(méi)有類(lèi)似模式的公司。2010年1月，正在香港出差的林欣禾接到同事的電話(huà)，說(shuō)在網(wǎng)上發(fā)現了一家叫唯品會(huì )的公司，在廣州，已經(jīng)通過(guò)前臺電話(huà)聯(lián)系好對方老板。林欣禾立即買(mǎi)好火車(chē)票，從香港直接去了廣州。

“去了發(fā)現這家公司小得可憐，我不抽煙，但唯品會(huì )的兩個(gè)創(chuàng )始人沈亞和洪曉波拼命抽煙，還說(shuō)自己這東西挺好玩的，”林欣禾說(shuō)，“你們這東西太便宜了，賣(mài)一件虧一件，人家毛利30-40%，你是負的10%！”沈亞說(shuō)，你們vc不是喜歡投資虧錢(qián)的公司嘛？

“我說(shuō)是啊，但心想也不會(huì )傻到投資這么虧錢(qián)的呀。”林欣禾說(shuō)，當時(shí)我想，新東西可能都沒(méi)什么邏輯吧，所以不著(zhù)急投，先觀(guān)察了兩個(gè)月，很快就發(fā)現它的重復購買(mǎi)率太高了：

“在服裝行業(yè)，100件衣服，當季可能要賣(mài)掉60件，還有40件是過(guò)季打折。比如春裝是1、2月開(kāi)賣(mài)，4月開(kāi)始打折。但是從4月開(kāi)始，春裝的打折時(shí)間其實(shí)很短，根本賣(mài)不完。所以大部分春裝不得不留到明年春季。這對供應商一直是個(gè)解決不了的老大難問(wèn)題，如果是供應商自己賣(mài)，他打個(gè)六折還不一定全部賣(mài)出去，但是唯品會(huì )3折全賣(mài)掉，還是搶購。”

沈亞并沒(méi)有直接跟林欣禾說(shuō)這里面的秘密，但林發(fā)現重復購買(mǎi)率高的好處，就是量真的很大、很快，銷(xiāo)量大了，對供應商的話(huà)語(yǔ)權就增強了。

在林欣和看來(lái)，唯品會(huì )的閃購模式對服裝產(chǎn)業(yè)的最大影響，在于它改變了傳統的供應鏈模式。“以前，供應商鋪貨到全國，降價(jià)的時(shí)候，先讓百貨公司自己賣(mài)，賣(mài)不完再慢慢退回來(lái)?，F在，有唯品會(huì )處理尾貨，供應商可以把百貨公司也賣(mài)不掉的尾貨全部吃回來(lái)，不再放在商場(chǎng)，而是讓讓唯品會(huì )一次性搞定，”林欣禾說(shuō)，“這對供應商的另一個(gè)好處是，以前1月給百貨公司發(fā)貨，7月才收到匯款，現在唯品會(huì )5月就能給你結賬！”這讓DCM下定決心投資唯品會(huì )。

樹(shù)大招風(fēng)。唯品會(huì )上市之后瘋狂的股價(jià)走勢，也讓國內的B2C平臺競相模仿其模式，比如天貓、當當等。“為啥其他B2C平臺很難同時(shí)做閃購？因為他們的大部分收入來(lái)自常態(tài)銷(xiāo)售，比如我要買(mǎi)鞋，早就知道淘寶包羅萬(wàn)象，上去搜一下就出來(lái)了，淘寶賺的是免費的眼球，它花了很多年時(shí)間教育全中國網(wǎng)購習慣，買(mǎi)東西，在淘寶、天貓肯定能找到。但是，突然你做了閃購，去掉搜索，這個(gè)變化就太劇烈了；但如果有搜索，就不叫特賣(mài)了。”林欣禾說(shuō)。

在唯品會(huì )上市之前，只有兩家機構投資者：DCM和紅杉資本。唯品會(huì )也只融了兩輪資，都是來(lái)自這兩家，而且，2012年3月份唯品會(huì )上市時(shí)，DCM還做了基石投資者，追加1500萬(wàn)美元。

目標只有一個(gè)：華爾街

在中國的一線(xiàn)VC中，堅守美元一個(gè)幣種的機構越來(lái)越少，一方面，近年來(lái)日益增多的國內資本開(kāi)始涌入VC、PE領(lǐng)域，從種子期到Pre-IPO階段都投；另一方面，由阿里引發(fā)的VIE時(shí)間曾促使不少美元VC開(kāi)始考慮兩條腿走路，不確定的政策風(fēng)險使得人民幣基金批量涌現。

對于為什么一直沒(méi)有涉足人民幣基金，林欣禾給出了兩個(gè)理由：一是國內上市難。“唯品會(huì )的閃購模式一出來(lái)，能看懂的VC都沒(méi)幾個(gè)，何況證券分析師呢？”第二，虧錢(qián)。國內規定兩年不能虧錢(qián)，而且第二年的利潤必須比第一年多，第三年才能上市。“在這種情況下，TMT高科技企業(yè)在國內上市的機會(huì )，不是零，但是非常低，上了后也會(huì )受到大的約束。”林欣禾說(shuō)。

其實(shí)，DCM并非沒(méi)有動(dòng)過(guò)人民幣基金的念頭。VIE事件出來(lái)之后，作為新浪的聯(lián)合創(chuàng )始人、新浪紅籌模式（VIE架構）的核心參與者和見(jiàn)證人，林欣禾一度非常緊張，還曾想過(guò)要不要弄一只人民幣基金，但好在最后政府并沒(méi)有對VIE結構有什么調整，也就徹底斷了這個(gè)念頭。

而DCM之所以一直堅守美元基金，其實(shí)還有文化層面的原因。“中國人自己做Boss的文化還是強，公司一旦被收購，就覺(jué)得沒(méi)戲了，不愿意給別人打下手了！所以大部分人還是希望上市，自己做Boss。”林欣禾說(shuō)，“而在美國人看來(lái)，能上市的畢竟是少數，如果說(shuō)上市是拿特等獎，被收購就算一等獎，對于他們來(lái)說(shuō)，拿不了特等獎拿一等獎也不錯嘛，所以你看很多美國公司愿意被收購。這是中美兩國文化的差異。”

在林欣禾看來(lái)，硅谷的生態(tài)圈只Care產(chǎn)品，團隊過(guò)幾年就散掉。“我們硅谷有個(gè)合伙人，創(chuàng )業(yè)4次，居然都上市了！第一個(gè)是和爸爸一起做的，第二是和大學(xué)同學(xué)，他都沒(méi)有要求做CEO，在哪里都是CTO。”

但在中國，要投就投能帶領(lǐng)公司上市的創(chuàng )業(yè)者。用林欣禾的話(huà)說(shuō)，投的是一家公司，而不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)工具。“寶潔不是只有一個(gè)產(chǎn)品的公司，它是一個(gè)品牌系列，耐克也是，起碼不會(huì )只做一雙鞋，還有體育用品，nike+。”

林欣禾的搭檔、DCM另一位董事合伙人盧蓉早先接受《創(chuàng )業(yè)邦》采訪(fǎng)時(shí)，曾表達過(guò)這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：創(chuàng )業(yè)者就是要破釜沉舟把企業(yè)做好，沒(méi)別的出路了。所以DCM在做投資決策時(shí)，首先考慮的是這個(gè)團隊是否在做一個(gè)公司，是否能夠和華爾街溝通，是否品牌意識。“一旦這么看，可投資的項目就少了，太多公司做的就是一個(gè)產(chǎn)品，我和有些CEO聊，沒(méi)有感到這是個(gè)做公司的人。”

林欣禾把公司對CEO的要求分為幾個(gè)階段：公司創(chuàng )業(yè)之初，最重要的是產(chǎn)品，CEO必須做產(chǎn)品；一旦變大了，就需要做銷(xiāo)售了；競爭對手進(jìn)來(lái)了，就要做市場(chǎng)品牌；再要上市就要善于搞定資本。“不能做太多項目，否則太累。”

但林欣禾也承認，沒(méi)有人民幣基金的壞處是，將來(lái)國內幾百家上市輪不到DCM。這個(gè)是別人的錢(qián)，不是DCM的錢(qián)，別人撿的速度也比DCM快。“我們能撿到的錢(qián)比較少，但是我們要撿就必須撿到，而且比別人快。”

小而專(zhuān)

1996年，DCM由David Chao（趙克仁）和Dixon Doll聯(lián)手在硅谷創(chuàng )立，其中趙克仁是日裔華人，對亞洲市場(chǎng)非常熟悉，這也是DCM全球三個(gè)辦公室中有兩個(gè)設在東亞的原因（東京和北京）。比起紅杉、KPCB等硅谷老牌VC，DCM的歷史并不算悠久，但業(yè)績(jì)突出，不僅管理著(zhù)25億美元的基金，其投資公司累計市值超過(guò)250億美元，僅在中國投資的近40家公司中，就有11家成功IPO。

林欣禾和盧蓉是DCM在中國僅有的兩位合伙人，這幾乎在國內其他知名VC中很難看到。盧蓉說(shuō)，“我們成功的秘訣是小而專(zhuān)。DCM中國投資團隊只有7個(gè)人，全球范圍也只有十幾個(gè)人，大家都關(guān)注同一個(gè)領(lǐng)域。這樣的機制，讓我們團隊可以保持高效的內部溝通和協(xié)作。高效運作如同一個(gè)人，在發(fā)現好的投資機會(huì )時(shí)可以迅速反應，在我們投資的公司需要幫助時(shí)候，也更容易協(xié)調調配全球資源。”盧蓉主導了DCM對當當網(wǎng)、文思創(chuàng )新、易車(chē)網(wǎng)等幾個(gè)著(zhù)名IPO項目的早期投資。

如今，任何一家規?；腣C，可能都會(huì )是這樣的行業(yè)布局：TMT、消費、醫療健康、清潔環(huán)保、農業(yè)等，也就是說(shuō)，凡是有投資機會(huì )的領(lǐng)域，都會(huì )設有專(zhuān)門(mén)的合伙人、投資經(jīng)理、分析師。這樣，每個(gè)領(lǐng)域三、五個(gè)人，做投資決策時(shí)再加上老大。

但對于只投TMT領(lǐng)域的DCM來(lái)說(shuō)，這種組織架構顯然不Work。除了林欣禾、盧蓉，DCM還有兩位董事，分別是曾振宇和張自權（他倆在唯品會(huì )和58同城兩個(gè)項目上扮演了重要角色），然后還有三位副總裁、投資經(jīng)理等。整個(gè)中國的投資團隊只有7個(gè)人。

“人就是這樣，做什么位置想什么事，屁股決定腦袋，”林欣禾說(shuō)，“我無(wú)法想象這樣的DCM：一開(kāi)會(huì )，坐著(zhù)10多個(gè)人，這個(gè)做消費品，那個(gè)做房地產(chǎn)，還有做連鎖的。我做TMT，我拿出唯品會(huì )讓大家看，其他人說(shuō)這公司怎么這樣？好怪的公司，虧這么多錢(qián)，商業(yè)模式和傳統B2C不一樣，傳統B2C像天貓淘寶京東，閃購一上去就十幾場(chǎng)，什么東西啊……每個(gè)人都有自己的說(shuō)法，雞同鴨講嘛。”

用盧蓉的話(huà)說(shuō)，DCM對項目拼的是質(zhì)，而非量。因此，在內部資源使用上，DCM玩起了各種“組合”。比如，在好大夫、丁香園等公司的投后管理上，以盧蓉和張自權為主，在途牛、隨身云等項目上，以林欣禾、曾振宇為主。這幾年，盧蓉和林欣禾帶隊伍的方式，就是用項目來(lái)過(guò)人。雖然是林欣禾在唯品會(huì )、58的董事會(huì )上，但曾振宇、張自權幾乎各自承擔了日常的投后管理。換句話(huà)說(shuō)，可以把林欣禾、盧蓉看成DCM投資清單上的兩條線(xiàn)，他倆會(huì )在不同的項目串起不同的兄弟，當然，大家見(jiàn)面的幾率肯定高的驚人，因為就這么幾桿槍。

DCM投后管理的一項重要內容，就是為創(chuàng )業(yè)者“掃雷”。林欣禾把DCM的投資策略總結為天時(shí)地利人和，時(shí)機不對的話(huà)，再多錢(qián)也沒(méi)用；投資之后，就靠地利和人和，你今天站的位置是對的，但是你占的位置會(huì )變，下大雨，地勢就變了，所以就幫創(chuàng )業(yè)者要觀(guān)察。

“DCM對被投公司最大的幫助就是，去觀(guān)察整個(gè)生態(tài)體系發(fā)生了什么變化，競爭對手融資多少、做的方式是怎樣，我們會(huì )告訴創(chuàng )業(yè)者，地勢不太對了，有地震了，板塊變了，你要想辦法挪到另外的地方去，因為我們專(zhuān)注TMT，投的公司又多，所以能夠為創(chuàng )業(yè)者做這些事情。”