企業(yè)文化建設是一種把戰略轉換為全員思想和行動(dòng)的有效管理手段。很多時(shí)候，企業(yè)文化是聽(tīng)不見(jiàn)的旋律，人們對自己熟悉的文化可能毫無(wú)感知，但它卻真實(shí)地無(wú)時(shí)無(wú)刻地影響著(zhù)人們的思維和行為。然而，企業(yè)文化不是一成不變的，隨著(zhù)時(shí)代變遷，企業(yè)需要不斷變革更新、與時(shí)俱進(jìn)。死死抓住過(guò)去的成功經(jīng)驗不放，可能會(huì )失去對環(huán)境的敏感性。那些能適應企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求的企業(yè)文化，可以帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，而不適應未來(lái)發(fā)展需要的文化則可能導致企業(yè)走向毀滅。

針對企業(yè)文化競爭力，德勤調研分析了286家行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)各異、業(yè)務(wù)范圍廣泛的企業(yè)，涉及科技傳媒和電信、制造、消費與運輸、房地產(chǎn)等八大主要行業(yè)，國有、民營(yíng)、外資和中外合資四類(lèi)企業(yè)，本地區、全國、跨國三類(lèi)企業(yè)。調研框架及分析指標包括文化管理、文化驅動(dòng)、文化先進(jìn)、文化平衡、理念清晰、內外認知、員工認同、制度匹配、員工踐行九大方面。

調查顯示，中國企業(yè)文化競爭力整體得分54%，低于經(jīng)驗及格值60%，其中“文化管理”和“文化驅動(dòng)”是九大維度中的短板，得分僅37%。企業(yè)文化競爭力總得分90分位級以上的優(yōu)秀企業(yè)，與得分90分位以下的一般企業(yè)，相差高達30%。分項對比中，優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)差距更為明顯：市場(chǎng)對標(差距56%)、文化培訓(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬競爭力(差距46%)、戰略溝通與傳遞(差距44%)、文化理念外化到VI體系(差距44%)?？傮w上，中國企業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)、客戶(hù)和變革創(chuàng )新等價(jià)值觀(guān)的塑造，86%的企業(yè)反饋關(guān)注客戶(hù)和市場(chǎng)，86%的企業(yè)認為自身市場(chǎng)口碑良好，80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng )新變革。

與此同時(shí)，中國企業(yè)的人才激勵保留效果不佳，關(guān)鍵人才保留得分僅19%，管理者的保留得分僅15%，優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)在人才保留方面的效果都不佳;中國企業(yè)的社會(huì )責任感也亟待加強，對公益活動(dòng)的積極性?xún)H17%，承擔社會(huì )責任的主動(dòng)性不足，不利于樹(shù)立良好的社會(huì )形象。

針對上述調研發(fā)現，我們與德勤管理咨詢(xún)領(lǐng)導力與人才管理業(yè)務(wù)線(xiàn)合伙人王拓軒、德勤管理咨詢(xún)領(lǐng)導力與人才管理業(yè)務(wù)線(xiàn)副總監李亞珠進(jìn)行了探討。

HBR中文版：如何理解企業(yè)文化的競爭力?

王拓軒：企業(yè)文化就像空氣一樣，空氣質(zhì)量好、不污染的時(shí)候，員工心情會(huì )好一點(diǎn)、工作效率就會(huì )更高。中國企業(yè)以前比較關(guān)注做大做強，但現在中國企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新階段，很多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注做長(cháng)，希望做百年老店，做到基業(yè)常青。這其實(shí)就是關(guān)注企業(yè)文化建設的過(guò)程。做大做強相對容易一點(diǎn)：有時(shí)候你找到合適的人，業(yè)績(jì)一下子就能翻幾倍;如果能關(guān)注組織?結構，建設一些IT系統，進(jìn)行更多資本操作，管理上能夠有所提升，企業(yè)也可以做得比較強。但是企業(yè)要做長(cháng)不容易。歐洲很多小型企業(yè)不大，但是業(yè)務(wù)持續了幾百年，美國一些大企業(yè)也都有很長(cháng)的發(fā)展歷史。好的組織文化就像企業(yè)的靈魂一樣，能夠支撐起企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。所以說(shuō)，人才可以讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強，文化可以讓企業(yè)做長(cháng)。

企業(yè)文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企業(yè)的游戲規則或者組織行為標準、不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設，以及占統治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和信仰。這些無(wú)形的東西正是企業(yè)文化的核心所在。

HBR中文版：大家比較容易理解企業(yè)文化的宏觀(guān)影響力，但具體的作用是什么呢?

王拓軒：一個(gè)比較形象的描述是，在任何一家企業(yè)、特別是創(chuàng )業(yè)性企業(yè)和快速成長(cháng)企業(yè)，他們往往會(huì )面臨一下子進(jìn)來(lái)很多新人的局面，這些人有一個(gè)磨合成本的問(wèn)題。這些員工來(lái)自于不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們仍然往不同方向想、往不同方面使勁，那么，這個(gè)企業(yè)就走不太快。企業(yè)文化的一個(gè)具體作用就是，通過(guò)企業(yè)文化的統領(lǐng)，讓大家思想統一、行為統一、力量統一，打造形成一個(gè)團隊，最終塑造出企業(yè)競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：對于中國企業(yè)的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，他們很容易理解創(chuàng )新等領(lǐng)域的重要性，但常常會(huì )忽視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設也是“一把手工程”嗎?

王拓軒：企業(yè)文化就是一個(gè)上行下效的模式。中國企業(yè)領(lǐng)導者經(jīng)常談員工的行為模式，但是其實(shí)忽視了前面一句話(huà)，誰(shuí)導致了員工的行為模式?是領(lǐng)導者自己!我們調研發(fā)現，企業(yè)文化70%的部分來(lái)自于企業(yè)最高管理者，因為管理者在企業(yè)文化里扮演著(zhù)非常重要的角色，最高層領(lǐng)導人尤其重要。高管層在企業(yè)文化建設中起著(zhù)核心作用，普通員工都是看管理層怎么做的。在現實(shí)管理中，企業(yè)經(jīng)常跟員工宣傳應該怎么怎么做，但其實(shí)這些東西說(shuō)了沒(méi)什么作用，員工都是看管理者怎么做的。從這個(gè)意義上講，企業(yè)文化建設確實(shí)也是“一把手工程”，必須建設一種良性的上行下效的模式。

HBR中文版：由于特殊的國情和社會(huì )文化特點(diǎn)，中國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設中，往往會(huì )出現口號化的現象。你們的調研還發(fā)現哪些值得注意的誤區?

王拓軒：本次調研共分析了將近300家企業(yè)。企業(yè)文化墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化等現象是比較嚴重的。具體而言，包括以下誤區：1、把企業(yè)文化做成口號、標語(yǔ)高高掛起;2、把企業(yè)文化當成政治斗爭和政治宣傳的工具;3、一味追求企業(yè)文化理念的文采和意境，不接地氣;4、把企業(yè)文化作為員工文體活動(dòng)的代名詞;5、管理制度與企業(yè)文化理念兩張皮不匹配;6、缺乏定期評估文化驅動(dòng)力的機制，放任不合時(shí)宜的文化阻礙發(fā)展;7、和業(yè)務(wù)發(fā)展相比，文化永遠處于排在后面;8、社會(huì )公益、員工關(guān)懷等文化工作被當成近期的消費，而不是遠期的投資;9、等待出了問(wèn)題才想到文化管理，期盼文化立竿見(jiàn)影地解決迫在眉睫的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;10、領(lǐng)導人的言行不一破壞價(jià)值觀(guān)的權威性。

HBR中文版：調研指標中涉及到“內外認知”這一項。我們想知道，企業(yè)對自己企業(yè)文化的認識，與公眾、社會(huì )對這些企業(yè)文化的認識之間，差距有多大?問(wèn)題出在什么地方?

李亞珠：我們這次主要對企業(yè)文化運營(yíng)管理機制的有效性進(jìn)行了調研，我們假設企業(yè)文化運行機制相對是比較有效的，其對外宣傳各方面的效果是比較合適的。但最終來(lái)講，企業(yè)文化表現內外有別的現象，其實(shí)屬于說(shuō)到?jīng)]做到，歸根到底還是沒(méi)有把企業(yè)文化融入到日常質(zhì)量管理和一系列管理規范體系中。“內外有別”反映出來(lái)的還是企業(yè)文化管理機制的欠缺，文化運行機制的失效。從調研情況看，這種差距是比較大的，我們剛才談企業(yè)文化建設誤區時(shí)就有所歸納。

HBR中文版：我們注意到在你們所調研的國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)和中外合資企業(yè)中，整體得分最低的企業(yè)是中外合資企業(yè)，為什么會(huì )出現這種情況?相對來(lái)說(shuō)，中外合資企業(yè)在中西文化交流、制度建設方面，都比民營(yíng)企業(yè)質(zhì)量更優(yōu)一些。

李亞珠：在很多情況下，中外合資企業(yè)面臨的文化沖突和融合問(wèn)題，是非常典型的。從我們的咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，合資股份是51%還是49%，宣導的內容和整體行事風(fēng)格會(huì )有極大的差異，最終導致的文化格局是迥然不同的。股權結構決定了誰(shuí)在主導業(yè)務(wù)、誰(shuí)在主管管理。由于中西方的理念差異和行事風(fēng)格差異，中外合資企業(yè)往往會(huì )在溝通協(xié)調上消耗過(guò)多資源和時(shí)間精力。

王拓軒：中外合資企業(yè)有一個(gè)很有意思的現象，最近這兩年中外合資企業(yè)業(yè)績(jì)出現下滑，因為雙方都是勢均力敵的股份，這導致他們沖突太大。目前企業(yè)更多開(kāi)始選擇獨資形式，或者一方把所有股份買(mǎi)回來(lái)。出現這種情況，重要原因之一就是文化差異。剛開(kāi)始合資的時(shí)候大家都挺好的，因為互相了解、充滿(mǎn)新奇感，那時(shí)候企業(yè)文化反而是不錯的;但是之后的內耗和轉型，就會(huì )透支原先的企業(yè)文化。當然，這與整個(gè)社會(huì )的外資政策走向、商業(yè)環(huán)境變化也有關(guān)系。

HBR中文版：基于本次調研，你們對中國企業(yè)的文化建設提出了哪些改進(jìn)建議?

李亞珠：結合我們的咨詢(xún)和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗，我們建議中國企業(yè)從以下幾個(gè)方面著(zhù)力提升文化管理的狀態(tài)，最終提升企業(yè)文化競爭力：

首先應該從戰略前瞻的角度，厘清價(jià)值導向，或者從企業(yè)文化的角度，厘清戰略，審視并更新企業(yè)文化理念體系，確保文化與戰略的匹配。很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者覺(jué)得文化建設無(wú)處下手，原因在于他們不知道從哪里找出文化提升的需求。如果企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求、戰略發(fā)展需求清楚明確，管理者就能確認文化變革的方向和需求點(diǎn)應該在哪里，從而識別出企業(yè)文化的傳承和創(chuàng )新點(diǎn)應該在哪兒。應當保留什么、應當創(chuàng )新什么、應當導入什么，這些具體問(wèn)題就清楚了。

第二，要從領(lǐng)導力建設入手，完善領(lǐng)導力提升和培訓體系，加強后備管理隊伍建設。領(lǐng)導力應包含雙重概念，所有領(lǐng)導人員首先應該是價(jià)值觀(guān)的典范，其整體形象、行為模式應與企業(yè)價(jià)值觀(guān)要求相一致;另一方面，領(lǐng)導力本身也是全方位的，無(wú)論是對團隊建設、業(yè)務(wù)運營(yíng)和文化變革等方面。企業(yè)文化是凝聚人心、提升整體團隊戰斗力的有效工具，需要領(lǐng)導者在這些方面發(fā)揮作用。

第三，應建立全方位立體傳播體系。除了傳統意義上的平面媒體傳播形式，還應該涵括新媒體形式。目前很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始專(zhuān)門(mén)在微信平臺上討論企業(yè)文化熱點(diǎn)問(wèn)題，這些是很好的文化建設方式。還應該細分傳播渠道，面對客戶(hù)應該有什么傳播手段和方式、面對公眾有什么傳播手段和方式，這都需要形成專(zhuān)業(yè)化的開(kāi)發(fā)和管理。同時(shí)，應積極參與社會(huì )公益活動(dòng)，有意識地提升社會(huì )影響力，樹(shù)立良好的企業(yè)公民形象，確保企業(yè)文化內外認知的一致性。

第四，進(jìn)行制度匹配建設。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)很甜、聽(tīng)起來(lái)很美，但這并不重要，重要的是企業(yè)要說(shuō)到做到。企業(yè)文化一定要融入到日常管理和制度體系中，否則就變成了無(wú)根之木，最終難以成活，只停留在表面上。

最后，如同我們在其他管理領(lǐng)域所強調的，企業(yè)文化建設也應該形成閉環(huán)管理，要建立對員工和管理者行為的監測機制，周期性地監測、評估、回顧文化建設的狀態(tài)是否適應未來(lái)的發(fā)展需求，哪些地方要進(jìn)一步進(jìn)行微調和調整，哪些新的內涵需要導入，需不需要創(chuàng )新型的管理模式納入到文化管理視野中。