作為 CEO，你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗是什么？LinkedIn CEO的答案是：不要讓投手在場(chǎng)上待得太久，久到他們已無(wú)力發(fā)揮到最好。

我最近剛剛作為硅谷科技公司 CEO，以嘉賓的身份參加了全球年度領(lǐng)導力峰會(huì )，在會(huì )上我被問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題，這同時(shí)也是在我職業(yè)生涯中被問(wèn)及最多的一個(gè)問(wèn)題：作為 CEO, 你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗是什么？

我的答案只有一句話(huà)：不要讓投手在場(chǎng)上待得太久，久到他們已無(wú)力發(fā)揮到最好。

對于不了解棒球的人，這樣解釋起來(lái)更容易理解：

這場(chǎng)比賽已經(jīng)到了第八局，隊里的明星投手一直在場(chǎng)并且發(fā)揮良好。場(chǎng)邊候補席隊友也隨時(shí)聽(tīng)命。比賽開(kāi)始，高水準投球繼續，對方第一個(gè)打手出局。然后，對方準確擊球，安打。然后，再次安打。

這明顯是投手手臂疲勞使得投球質(zhì)量下降。教練察覺(jué)出狀況，上前溝通他目前狀態(tài)如何，這位投手的回答也正如我們每個(gè)人所料（因為他是明星投手，對自己有絕對的自信）：“沒(méi)事兒不用擔心，剛才我只是投球位置不對，他是運氣好。下面我來(lái)處理。”

教練回到坐席看著(zhù)對手追平了比分，又在加時(shí)賽里反超獲勝。對于棒球愛(ài)好者而言，這是再熟悉不過(guò)的場(chǎng)景了。

而我也在商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷過(guò)如數次這種場(chǎng)景。舍不得把一個(gè)狀態(tài)下滑的隊員挪離核心位置，是人最常犯的錯誤。還好在無(wú)數次失敗中，我們已經(jīng)總結了經(jīng)驗，不讓石頭再次砸到自己的腳。

下面是處理此種情形的幾個(gè)意見(jiàn)：

1.在近20年的經(jīng)歷中，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人主動(dòng)到我面前說(shuō)，自己勝任不了這份工作。一次都沒(méi)有。

無(wú)論任務(wù)多么艱巨復雜，人們都傾向于認為自己能夠很好的完成。簡(jiǎn)而言之，我們是為了完成這些任務(wù)而訓練自己的。如此自負和樂(lè )觀(guān)是人類(lèi)本性。承認我們做不到是一件很難的事，尤其在出色的人中間。

這樣的結果就像剛才說(shuō)的比賽節骨眼上的明星投手，在某些時(shí)候人們很難客觀(guān)的評估自己的表現。這也正是管理需要介入的地方。

作為管理者的你，每個(gè)員工的潛能如何是你說(shuō)了算的。也許他們適合目前的角色定位，也許不適合。無(wú)論如何，這是管理者的職責所在。你越快地做出正確且負責的決定，這個(gè)公司作為一個(gè)整體才能發(fā)展的更好。

2.如果你親自去問(wèn)，你能勝任這份工作嗎，答案也不言自明。

從根本上講，我們都知道如何定義不良發(fā)揮。難的是我們接受這個(gè)事實(shí)。我們依然要去問(wèn)當事人跟他們確認，希望是我們自己的判斷出錯了，而正是這種想法，讓局面更加混亂。

這有一條經(jīng)驗法則：如果已經(jīng)到了你要問(wèn)自己（或者其他團隊成員），團隊中的某個(gè)員工是不是出了問(wèn)題的地步，你基本已經(jīng)心有答案了，那就是，這個(gè)員工并沒(méi)能勝任他的工作。

在管理表現處于下游的人或者文化適配比較差的人，并不需要過(guò)多的思考，我們對他的要求是不是過(guò)高了？只要坦誠地面對自己就知道問(wèn)題所在。如何判斷一個(gè)人是否有能力完成現有任務(wù)呢？讓我們看看第 3 點(diǎn)。

3.給雙方一個(gè)時(shí)間期限

在我們第一次意識到某個(gè)人能力不足的時(shí)候，我們更愿意說(shuō)是我們想多了。這是典型是恐懼帶來(lái)的副作用：怕重新調動(dòng)一個(gè)人過(guò)來(lái)很難，怕傷害他們的感情，怕影響組內人員等等。這樣的情緒不可避免的導致你做出二流的決定，這種決定的潛在威脅其實(shí)大于恐懼本身所帶來(lái)的。

解決辦法是在意識到這種情形后制作一個(gè)時(shí)間表，你需要明確，在意識到問(wèn)題和做出最終裁決之間倒底要用多長(cháng)時(shí)間。

值得注意的是，不同的人和不同的情景，這樣的時(shí)間都會(huì )不一樣。不管是一個(gè)月、三個(gè)月、半年、一年，要確保你在這段時(shí)間內，讓這個(gè)人意識到問(wèn)題，并且幫助他清除路上的障礙。對于在什么時(shí)間要達到怎樣的期望，你們之間要溝通的很明確。讓他們明白你實(shí)實(shí)在在的幫助都有哪些，如一對一指導，讓他參加各種培訓，減少工作量，或者組織架構變動(dòng)等。希望在做出這些改變后，假以時(shí)日，他能重新煥發(fā)光芒。

然而，如果這些都還不能解決問(wèn)題的話(huà)，你真的需要將他調離現在的崗位，仁慈點(diǎn)兒去做就行了。

4.體恤下屬并不等于在做艱難決定時(shí)應該猶豫

每當說(shuō)起這個(gè)問(wèn)題，就會(huì )有人問(wèn)：如何將他調離而不傷及他們感情？

在我看來(lái)，你讓不勝任工作的人在現有的崗位上待得越久，其實(shí)最后會(huì )傷他們越深。

想想這些員工近來(lái)的表現吧：他雙肩疲憊，嗓音無(wú)力，在重要議題討論時(shí)缺席。不管他意識到還是沒(méi)意識到，這都表明他已經(jīng)開(kāi)始覺(jué)得自己無(wú)法勝任現有的工作。這種挫敗感消磨著(zhù)他的自信，他的無(wú)能也傷害著(zhù)自己、團隊以及公司，他甚至可能將消極的情緒帶回家中。事情進(jìn)入惡性循環(huán)后，只會(huì )越來(lái)越糟。

這時(shí)，為了減輕他的煎熬，最體恤感情的做法就是，將他暫時(shí)調離這個(gè)任務(wù)組，要態(tài)度溫和地跟他講出這樣做的理由，并盡可能地給予他一些建設性的意見(jiàn)。

我認識一個(gè)離組的人，他在經(jīng)歷了幾個(gè)月的調整期后再次歸隊，并發(fā)現當初“離組”的安排對他來(lái)說(shuō)是件好事。他說(shuō)，歸隊后，自己比原來(lái)更強烈地意識到，希望留在這個(gè)崗位上，不希望再次被逐出，于是，工作時(shí)會(huì )精力充沛，越來(lái)越拼命。

這便是我作為 CEO 能給出的最有價(jià)值的一條經(jīng)驗分享。采訪(fǎng)我的主持人聽(tīng)后，感慨了一句，在他采訪(fǎng)過(guò)的眾多 CEO 中，所有人對這個(gè)問(wèn)題的答案和我一致，除了沒(méi)用那個(gè)棒球的比喻。

希望這條經(jīng)驗對大家有用。