絕大多數創(chuàng )新都是跨界創(chuàng )新，已經(jīng)很難分清楚哪部分是硬件創(chuàng )新，哪部分是軟件創(chuàng )新，哪部分是服務(wù)創(chuàng )新，彼此融合在一起，同時(shí)打造成名副其實(shí)的學(xué)習型組織，而不是某個(gè)個(gè)體的學(xué)習，使學(xué)習變成組織形式，變成協(xié)同、技能和經(jīng)驗的分享。

IBM公司作為全球最佳實(shí)踐之一，擁有硬件、軟件、咨詢(xún)服務(wù)等龐雜業(yè)務(wù)體系，其企業(yè)組織、業(yè)務(wù)管理和運營(yíng)都非常復雜。同時(shí)，IBM作為一家典型的知識型企業(yè)，在業(yè)內獨樹(shù)一幟。這只“大象”究竟是怎樣把自己打造成知識型企業(yè)的？

　　跨界創(chuàng )新

IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部大中華區合伙人郭繼軍接受《經(jīng)理人》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“近兩年來(lái)，我們絕大多數創(chuàng )新都是跨界創(chuàng )新，已經(jīng)很難分清楚哪部分是硬件創(chuàng )新，哪部分是軟件創(chuàng )新，哪部分是服務(wù)創(chuàng )新，彼此融合在一起。”

據郭繼軍介紹，IBM的跨界創(chuàng )新可分為內部跨界和外部跨界兩個(gè)層面。

●內部跨界

對于內部跨界，IBM采取內部跨界協(xié)同的方式，根據客戶(hù)需求在公司內部做集成管理，然后提供給客戶(hù)。以前IBM的硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品區分明顯，但現在不再有明顯區分，而是一體化運作。比如數據分析產(chǎn)品PureSystem，它是一個(gè)結合軟件、硬件與服務(wù)智能的專(zhuān)家集成系統，但它在IBM歸屬軟件部運營(yíng)和運作。它把解決方案預先集成，再提供給客戶(hù)，由此客戶(hù)相當于購買(mǎi)了系統服務(wù)，這讓客戶(hù)大大降低成本?，F在，客戶(hù)可以直接采用IBM預先集成的解決方案去創(chuàng )造價(jià)值。解決方案就是IBM內部各部門(mén)協(xié)同集成的成果。

IBM咨詢(xún)服務(wù)也是如此。它能為客戶(hù)提供端對端的咨詢(xún)服務(wù)，從戰略規劃到策略制定，再到系統實(shí)施，由IBM不同部門(mén)協(xié)同去執行。

IBM提出的“智慧的企業(yè)”，就是慢慢提升相互學(xué)習和跨界創(chuàng )新的能力。以前為何沒(méi)有大規模的內部跨界運作？郭繼軍說(shuō)：“因為以前存在一些技術(shù)上的欠缺，要想進(jìn)行跨界協(xié)同，可能浪費的時(shí)間比獲取的價(jià)值還多。但現在我們大規模使用大數據分析技術(shù)，就可以快速了解別人的技術(shù)特長(cháng)，并可在公司內部社交網(wǎng)絡(luò )上相互交流和學(xué)習。”顯然，跨界協(xié)同更加有的放矢，可以達到以前完全無(wú)法想象的效率。

●外部跨界

對于外部跨界，IBM采取與外部機構跨界合作的方式進(jìn)行。IBM一直把自己的經(jīng)驗、知識與相關(guān)企業(yè)、政府機構一起分享，由此來(lái)推動(dòng)共同進(jìn)步。郭繼軍說(shuō)：“近兩年來(lái)，在技術(shù)方面，IBM明確了戰略發(fā)展方向，其涉及社交網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)化、分析、云計算。只要與這些戰略發(fā)展方向相關(guān)，IBM就有興趣與外部進(jìn)行跨界合作。”

在知識共享和學(xué)習方面，IBM與客戶(hù)、合作伙伴一起創(chuàng )造知識資產(chǎn)。同時(shí)，IBM咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)還幫助客戶(hù)打造學(xué)習和共享或者協(xié)同的能力。比如，幫助電信客戶(hù)完善組織流程和系統建設，打造其內部社交網(wǎng)絡(luò )，在其內部進(jìn)行跨界協(xié)同，讓其員工通過(guò)內部社交網(wǎng)絡(luò )共享經(jīng)驗、知識和相互學(xué)習，由此提高他們的協(xié)同效率和解決問(wèn)題的能力。

在打造知識生產(chǎn)力時(shí)，IBM有很多積極的嘗試成果。比如，IBM建立了一套人力資本管理體系，來(lái)幫助自身和客戶(hù)提升人力資本管理，幫助自身和客戶(hù)建立學(xué)習型組織機制、流程及學(xué)習工具等。“IBM所提出的人力資本管理，不僅把人當資源，更把人當公司的資產(chǎn)和資本，并利用組織化形式來(lái)打造和提升人力資本的價(jià)值。”在全球領(lǐng)導力培養和打造方面，IBM也是數一數二的企業(yè)。IBM建立了業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型BLM（BusinessLeadershipModel），教授IBM自身和客戶(hù)怎樣打造領(lǐng)導力。IBM內部就是充分利用這套模型進(jìn)行成功轉型。這套模型已成為IBM的知識資產(chǎn)。

　構建學(xué)習機制

幾乎所有企業(yè)都聲稱(chēng)要把自己打造成學(xué)習型企業(yè)，但真正能像IBM這樣把自己打造成名副其實(shí)的學(xué)習型組織的企業(yè)并不多。郭繼軍認為，其中原因是多方面的。一方面，很多企業(yè)把學(xué)習等同于培訓，把培訓福利化，這樣學(xué)習就變成一種福利，而不是工作的一部分。只是簡(jiǎn)單地通過(guò)培訓方式，是很難打造出超級專(zhuān)家的。另一方面，不明確學(xué)習的目的。其實(shí)，學(xué)習是怎樣更快更好地幫助客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，怎樣把公司內部學(xué)到的東西進(jìn)行有效整合，而不是某個(gè)個(gè)體的學(xué)習，應該上升到整個(gè)組織的學(xué)習層面。當學(xué)習變成組織形式時(shí)，就變成了協(xié)同、技能和經(jīng)驗的分享。

在這方面，IBM有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一是跨產(chǎn)品線(xiàn)學(xué)習，二是與公司外部（包括客戶(hù)、合作伙伴）一起學(xué)習和創(chuàng )新。其涵蓋以下四個(gè)維度：

●建立學(xué)習型組織

從產(chǎn)品線(xiàn)到業(yè)務(wù)線(xiàn)，服務(wù)客戶(hù)的寬度、深度，在IBM都很復雜。為適應企業(yè)的知識管理需要，IBM內部設立了專(zhuān)門(mén)的L&K部門(mén)（Learningandknowledge，學(xué)習和知識共享部門(mén)），其包含了很多職能部門(mén)。L&K部門(mén)負責跨團隊的知識經(jīng)驗整合，專(zhuān)業(yè)化地管理公司的學(xué)習和知識共享工作。郭繼軍說(shuō)：“學(xué)習不只是培訓，還是技能的提升過(guò)程。這個(gè)技能提升過(guò)程是把培訓、學(xué)習、幫助員工找導師以及后期的考核、評估等融為一體，我們把它歸入L&K部門(mén)進(jìn)行統一管理。”

事實(shí)上，公司內部有不同的部門(mén)，每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展道路不一樣，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)部門(mén)來(lái)做這件事，那就很難讓其落地。因此，在公司內部的學(xué)習技能管理方面，IBM建立了統一的學(xué)習和技能培養模式，其涵蓋技能、能力和領(lǐng)導力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂編程、懂硬件配置；能力主要指軟技能，比如溝通、協(xié)調、管理等能力；領(lǐng)導力的作用則是把IBM與其他企業(yè)區分出來(lái)的能力，比如面對挑戰時(shí)要做什么事情，面對轉型時(shí)要做什么事情，面對新技術(shù)時(shí)要做什么事情。IBM在考核或評估員工的工作及升遷時(shí)從這三個(gè)維度進(jìn)行考量，每個(gè)維度有若干指標，每個(gè)指標有學(xué)分，最后評出總學(xué)分。

●重視學(xué)習流程

IBM注重學(xué)習流程，設立了導師機制和在職培訓機制。在IBM內部，設立了幾十門(mén)功課，每門(mén)功課都要拿到相應的積分才能被升遷，而員工評級和員工競爭流程等都需要L&K部門(mén)提供。公司先幫助員工找到導師，而導師定期給該員工進(jìn)行發(fā)展方向上的培養，之后根據導師的評估情況來(lái)決定該員工是否需要找新的導師，這項工作由L&K部門(mén)來(lái)管理。同時(shí)，注重在職培訓。如果你參與某個(gè)項目，在此過(guò)程中積累了一些經(jīng)驗，那么這些經(jīng)驗會(huì )閉環(huán)回到L&K部門(mén)，并通過(guò)你的技能數據庫進(jìn)行定時(shí)更新，進(jìn)而了解到你最新在職培訓所獲得的技能情況。

●構建文化體制

要打造知識型企業(yè)，構建學(xué)習型的企業(yè)文化體制必不可少。IBM的企業(yè)文化一直注重內部相互協(xié)同和學(xué)習。為此，IBM采取的方式是實(shí)行倡導機制。比如，IBM今年倡導每個(gè)人40個(gè)小時(shí)的學(xué)習機制。最近舉辦了一個(gè)活動(dòng)“ThinkFriday”，IBM領(lǐng)導倡導大家星期五騰出一個(gè)小時(shí)，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭繼軍說(shuō)：“我特別喜歡IBM創(chuàng )始人老沃森的一句話(huà)：一個(gè)人如果不學(xué)習、不思考的話(huà)，表面上看，你只是不進(jìn)步，實(shí)際上你是在退步。”Think就是IBM的座右銘，并成為IBM企業(yè)文化的象征。

●營(yíng)建社會(huì )化企業(yè)工具

眾所周知，越是復雜的體系，跨界時(shí)可能就越痛苦?；谶@樣的現實(shí)特點(diǎn)，IBM推出了社會(huì )化企業(yè)工具，在公司內部設計出搜索、社交化、移動(dòng)化、大數據分析的工具，并把這些工具綜合起來(lái)，這樣就使技能和知識分享變得相對容易得多。比如，IBM內部建立了交流社區Connection、Community。社區開(kāi)放，大家可以發(fā)表意見(jiàn)，也可以看別人發(fā)表的東西。同時(shí)，社區專(zhuān)業(yè)化、細分化出很多行業(yè)社區，比如電信業(yè)社區?，F在公司40多萬(wàn)人中已經(jīng)有20多萬(wàn)人參與其中，在里面討論各種問(wèn)題。在移動(dòng)化工具方面，IBM允許員工安裝一些應用在自己的手機上，并可以通過(guò)手機進(jìn)入公司內部的社區和微博，找到公司內有相關(guān)技能的專(zhuān)家，向他們咨詢(xún)和探討有關(guān)問(wèn)題。公司內部還建立了訪(fǎng)問(wèn)外部信息庫的工具，以幫助員工分享外部知識和信息。通過(guò)運用這些工具手段，便捷、高效地地提升了員工所需的技能。

總之，這四個(gè)維度幫助IBM建立起良好的學(xué)習氛圍和學(xué)習機制。

　高管身體力行

在打造知識型企業(yè)過(guò)程中，企業(yè)高管應該發(fā)揮什么作用？IBM高管在其中發(fā)揮了以下作用：

首先，在文化塑造方面，IBM從上到下所有領(lǐng)導都非常重視或者身體力行地參與其中。郭繼軍認為，企業(yè)要建立起文化體制，領(lǐng)導要身體力行，如果領(lǐng)導不參與，只要求別人去做，很難想象這個(gè)企業(yè)能建立起成功的文化體制。

其次，IBM每個(gè)員工都會(huì )有導師，而公司高管作為別人的導師，在傳授技能給別人的同時(shí)，也是一個(gè)彼此學(xué)習的過(guò)程。這種導師體制沒(méi)有直接的上下級管理關(guān)系，而是純粹的知識技能的指導。

再次，IBM高管都被要求直接在公司內部的社區或微博上把其技能、經(jīng)驗和看法與大家分享，這既可影響大家去使用這個(gè)工具，又可把自己的經(jīng)驗和看法傳遞給別人。每個(gè)人還有自己的空間，大家可以把自己的東西放在其中，與大家共享。

最后，IBM高管在與外部客戶(hù)或合作伙伴進(jìn)行交流的過(guò)程中，可以與他們一起打造一些知識資產(chǎn)，比如IBM全球首席高管調研內容就是很多高管去拜訪(fǎng)和調研而產(chǎn)生出來(lái)的。IBM還有很多對外溝通機制，比如高管經(jīng)常給EMBA或者M(jìn)BA授課，或者參與一些論壇。這些都對IBM打造知識型企業(yè)起到不可或缺的作用。