【編者按】張瑞敏說(shuō)：像創(chuàng )業(yè)者一樣去創(chuàng )新，員工自主創(chuàng )新才是本質(zhì)，非創(chuàng )客的員工不應該存在。早已做到家電廠(chǎng)商佼佼者的海爾，“創(chuàng )新求變”的意識不僅沒(méi)有削弱，反而加強了。移動(dòng)互聯(lián)新時(shí)代，每個(gè)企業(yè)實(shí)際上都站在同一條起跑線(xiàn)上。怎樣用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)武裝，就看看張瑞敏的領(lǐng)悟吧。

在海爾集團2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新交互大會(huì )上，張瑞敏提出了3個(gè)“是什么”：企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么?員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么?

這三個(gè)“是什么”之間的關(guān)系是邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。第一個(gè)“是什么”指的是方向，第二個(gè)“是什么”指的是路徑，第三個(gè)“是什么”指的是落實(shí)到位。

1.企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應是零距離、網(wǎng)絡(luò )化的思維，企業(yè)要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉為合作共贏(yíng)的生態(tài)圈。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰和機遇其實(shí)就是零距離。網(wǎng)絡(luò )化說(shuō)到底就是沒(méi)有邊界了，原來(lái)的企業(yè)是有邊界的，現在則是無(wú)邊界。

有距離，有邊界，導致的是企業(yè)和員工、用戶(hù)、合作方的關(guān)系是博弈關(guān)系。而零距離、網(wǎng)絡(luò )化要求企業(yè)和三者的關(guān)系要變成合作共贏(yíng)的生態(tài)圈。

比如，企業(yè)和用戶(hù)之間。過(guò)去企業(yè)和用戶(hù)之間的信息是不對稱(chēng)的，主動(dòng)權在企業(yè)手里。企業(yè)千方百計想要讓用戶(hù)了解產(chǎn)品、購買(mǎi)產(chǎn)品，最好的手段是廣告和宣傳。而現在，用戶(hù)知道的信息可能比企業(yè)還多，因此也就沒(méi)法通過(guò)廣告讓用戶(hù)相信。

再如企業(yè)和員工之間，過(guò)去是企業(yè)控制員工，員工必須按照企業(yè)的指揮來(lái)做，但現在不行了，員工知道的信息比企業(yè)知道的還快，他們第一時(shí)間知道了用戶(hù)的需求，但企業(yè)未必知道，所以不能采取過(guò)去的方式，必須要讓員工擁有自己的自主權。

生態(tài)圈還有一個(gè)特點(diǎn)，就是開(kāi)放。過(guò)去企業(yè)的內部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰(shuí)能滿(mǎn)足用戶(hù)需求，誰(shuí)能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，誰(shuí)就可以進(jìn)來(lái)。這也是網(wǎng)絡(luò )化的思維。

打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，必須“去中心化”和“分布式”。

沒(méi)有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說(shuō)的扁平化、網(wǎng)絡(luò )化。若干個(gè)單元分布式存在，每個(gè)人都可以面對市場(chǎng)，每個(gè)人都可以發(fā)揮自己的價(jià)值，每個(gè)人都可以擁有自主權。當然，不知道領(lǐng)導的存在不等于說(shuō)他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個(gè)人可以自我驅動(dòng)去實(shí)現價(jià)值。

現在表面上來(lái)看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是并不開(kāi)放，沒(méi)有建成生態(tài)圈，這非常危險，可能在下一步就會(huì )被淘汰。有很多過(guò)去在行業(yè)里做的比較好的產(chǎn)品應該注意了，過(guò)去你可能覺(jué)得你的資源在行業(yè)里是最好的，就可以高枕無(wú)憂(yōu)。但在全球范圍內來(lái)看，最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓它們進(jìn)來(lái)。還有很多行業(yè)沒(méi)有建成生態(tài)圈的利共體，2014年是非常大的機會(huì )，同時(shí)也是非常大的挑戰。

2.企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么?

(1)互聯(lián)網(wǎng)的宗旨就是用戶(hù)體驗的宗旨。

用戶(hù)體驗的宗旨包括：從用戶(hù)被動(dòng)接受產(chǎn)品到用戶(hù)主動(dòng)參與全流程體驗，企業(yè)必須以創(chuàng )造用戶(hù)全流程最佳體驗為宗旨。

過(guò)去很多企業(yè)說(shuō)，我的宗旨就是要賺錢(qián)，但其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)即使在傳統企業(yè)時(shí)代也是不對的。德魯克曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的宗旨不是賺錢(qián)，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng )造用戶(hù)、創(chuàng )造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng )造顧客，現在就是讓用戶(hù)全流程的參與。過(guò)去不是全流程的參與，現在必須讓用戶(hù)全流程參與。

(2)海爾對互聯(lián)網(wǎng)宗旨的求索：兩個(gè)圈融合的自演進(jìn)

所謂內圈，就是原來(lái)的組織變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈。原來(lái)的組織全都要打破，全都變成并聯(lián)的。外圈就是用戶(hù)的全流程最佳體驗，不僅包括了從設計一直到最后的過(guò)程，還包括了對這個(gè)產(chǎn)品的不滿(mǎn)再轉化為下一個(gè)產(chǎn)品，周而復始不斷升級的過(guò)程。

要建立并聯(lián)的生態(tài)圈，還要實(shí)現良性循環(huán)。首先，要確保資源的無(wú)障礙進(jìn)入。其次，所有進(jìn)來(lái)的攸關(guān)各方必須是利益最大化。這樣才能周而復始地動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

現在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，《決勝移動(dòng)終端》的作者馬丁說(shuō)消費者“不是去購物，而是在購物”?，F在消費者在車(chē)上可以購物，在家里可以購物，吃飯時(shí)也可以購物，隨時(shí)都可以。企業(yè)就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說(shuō)每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實(shí)時(shí)的新聞直播。

張瑞敏說(shuō)海爾必須有一個(gè)目標——要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。“消費者買(mǎi)了一個(gè)電器回家，但沒(méi)有電，這個(gè)電器等于零，一點(diǎn)用處都沒(méi)有。將來(lái)，這個(gè)電器如果不能上網(wǎng)，我認為它也等于零。”

就像凱文·凱利所說(shuō)的“硬件的軟件化”，用戶(hù)也可以不購買(mǎi)電器，可以租。海爾可以不賣(mài)冰箱，而是提供一個(gè)冷藏食品的服務(wù)。如果把冰箱變成一個(gè)交互網(wǎng)器，超市就可以知道消費者冰箱儲存的情況，少了可以送過(guò)來(lái)。

所以說(shuō)，利共體不并聯(lián)不行，不變成生態(tài)圈不行。到2014年，這些產(chǎn)品如果不變成一個(gè)交互的網(wǎng)器沒(méi)有出路。

張瑞敏說(shuō)，現在是三大交互平臺：信息交互平臺、支付平臺、配送平臺，但現在信息交互平臺更多的是交互價(jià)格，他認為更重要的是交互價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值交互就沒(méi)有多大意義。

(3)2014年的新課題

第一，沒(méi)有用戶(hù)全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應該生產(chǎn)?，F在還有一些產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)行交互，還是關(guān)著(zhù)門(mén)在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。今年，傳統廣告就不應該打，一個(gè)都不應該打。如果你打廣告，表示你現在和用戶(hù)還有距離，認為通過(guò)廣告可以將用戶(hù)吸引過(guò)來(lái)。這樣根本不行，你必須在網(wǎng)上和用戶(hù)進(jìn)行交互。

第二，如果產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)的終端，那么交互也會(huì )非常困難。

第三，沒(méi)有價(jià)值交互平臺的交易都不應該存在?，F在還有一些買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出的交易，這是不可以的。買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出毫無(wú)意義的，也是逆潮流的。

3、員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么?

(1)員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值

自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值包括：從科層制下的執行者到平臺上的自驅動(dòng)創(chuàng )新者;創(chuàng )業(yè)員工并非局限于企業(yè)員工，而是生態(tài)圈的概念。

過(guò)去員工的培訓，就是把員工招進(jìn)來(lái)之后對員工進(jìn)行培訓，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的模子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經(jīng)沒(méi)有自己的創(chuàng )新空間了。

“80年代全世界都在學(xué)日本，覺(jué)得日本模式非常好，只要領(lǐng)導說(shuō)了要怎么做，下屬會(huì )執行的非常好。但是現在，日本企業(yè)大批的倒下，很重要的原因，我認為就是這種文化，完全是執行文化而不是創(chuàng )新文化。”

現在我們對員工定義改了，過(guò)去我們說(shuō)的員工就是海爾人，現在只要在這個(gè)生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工。

(2)海爾對員工互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的求索——員工的超利分享表

怎么讓員工體現自主創(chuàng )新的價(jià)值呢?我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎上的超利分享表。橫軸和其他一般企業(yè)幾乎都一樣，就是市場(chǎng)的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據這個(gè)來(lái)獲得收入?？v軸是生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗你是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。

(3)2014年的新課題

非自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng )客的員工，都不應該存在。

現在企業(yè)不是給每個(gè)員工提供一個(gè)工作崗位而是提供一個(gè)創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。過(guò)去可能是因人設事，這個(gè)人干這個(gè)還可以，就讓他進(jìn)來(lái)吧?，F在不是這樣，現在提供了很多創(chuàng )業(yè)機會(huì )，誰(shuí)能夠獲得這個(gè)創(chuàng )業(yè)機會(huì )就讓誰(shuí)進(jìn)來(lái)。你今天行的話(huà)可以進(jìn)來(lái)，你明天不行的話(huà)也就出去，別人誰(shuí)行誰(shuí)就進(jìn)來(lái)。每個(gè)人都應該好好思考一下。

(本文根據2014年1月16日海爾集團企業(yè)文化中心的文字實(shí)錄整理)