“我發(fā)現優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣(mài)力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話(huà)不說(shuō)，一一滿(mǎn)足。。管理也需要服務(wù)思維，把對員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì )透過(guò)他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認為，一個(gè)的組織應該具備自動(dòng)力，所謂自動(dòng)力就是類(lèi)似黑馬創(chuàng )業(yè)者之中的激情和自我管理的能力。當然i黑馬認為，只是有單純的精神激勵是不夠的，必須有物質(zhì)激勵的協(xié)調。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠(chǎng)，成為拖拉機廠(chǎng)一名電焊工人，上班幾年后覺(jué)得無(wú)聊，就在街邊擺起了四張桌子，開(kāi)始賣(mài)麻辣燙。這種狀態(tài)持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽(yáng)正式開(kāi)業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng )業(yè)團隊。那時(shí)我連炒料都不會(huì )，只好買(mǎi)本書(shū)，左手拿書(shū)，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來(lái)的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿(mǎn)意多陪笑臉。因為我們服務(wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來(lái)吃，做的不好客人會(huì )教我做。我發(fā)現優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣(mài)力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話(huà)不說(shuō)，一一滿(mǎn)足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶(hù)曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著(zhù)，因為火鍋相對于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來(lái)的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過(guò)去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個(gè)人想法也比較開(kāi)明，沒(méi)有“餐飲服務(wù)”的定見(jiàn):什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣(mài)”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開(kāi)會(huì )時(shí)提了一句：現在網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開(kāi)始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線(xiàn)下降，往日賓客滿(mǎn)座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開(kāi)始尋思對策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門(mén)去，她馬上就在報紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣(mài)的消息。送火鍋上門(mén)，這很新鮮，海底撈的訂餐電話(huà)立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時(shí)還被“焦點(diǎn)訪(fǎng)談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng )新進(jìn)行了專(zhuān)題報道。

現在海底撈在全國8個(gè)城市都開(kāi)設了分店：沈陽(yáng)、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過(guò)來(lái)的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來(lái)簡(jiǎn)直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來(lái)就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會(huì )真正快樂(lè )地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們去傳遞海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開(kāi)心，這種快樂(lè )的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會(huì )配備空調;考慮到路程太遠會(huì )影響員工休息，規定從小區步行到工作地點(diǎn)不能超過(guò)20分鐘;還有專(zhuān)人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì )給大堂經(jīng)理、店長(cháng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢(qián)，這些農村的老人大多沒(méi)有養老保險，這筆錢(qián)就相當于給他們發(fā)保險了，他們因此也會(huì )一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬(wàn)在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費上學(xué)。我們還設立了專(zhuān)項基金，每年會(huì )撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺(jué)得這些錢(qián)花得值當。

加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以?xún)葧?huì )比較高，因為生意太好了，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過(guò)了一年就比較穩定了，能做到店經(jīng)理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長(cháng)、經(jīng)理都是從內部提拔上來(lái)的。我們會(huì )告訴剛進(jìn)來(lái)的員工，你只要好好干，我們一定會(huì )提拔你，這是我們的承諾。

在我看來(lái)，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數人來(lái)自農村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過(guò)海底撈這個(gè)平臺，是能夠幫助他們去實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問(wèn)題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來(lái)。

我們對每個(gè)店長(cháng)的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性。而對于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿(mǎn)意，只要做到讓大多數顧客滿(mǎn)意，那就足夠了。我們會(huì )邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著(zhù)根筷子訓練，我說(shuō)那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自?xún)刃牡?。海底撈從?lái)不做這類(lèi)規定，激情+滿(mǎn)足感=快樂(lè )，這兩條都滿(mǎn)足了，員工自然就會(huì )快樂(lè )，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿(mǎn)意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務(wù)上，我充分授權，沒(méi)有資金需要我審批，財務(wù)總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì )累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過(guò)一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬(wàn)以下的開(kāi)支，副總可以簽字;100萬(wàn)以下的開(kāi)支，大區經(jīng)理可以審批;而30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，各個(gè)分店的店長(cháng)就可以做主。就連普通的一線(xiàn)員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤(pán)或者零食;如果客人提出不滿(mǎn)，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒(méi)有人直接向我匯報。公司設立了由7個(gè)部門(mén)領(lǐng)導組成的總經(jīng)理辦公會(huì )，每個(gè)月開(kāi)一次會(huì )，沒(méi)有特殊情況我都會(huì )參加。我們還有一個(gè)規定：這7個(gè)人當中如果有誰(shuí)要離開(kāi)，將得到800萬(wàn)元的補貼，800萬(wàn)正好是海底撈開(kāi)設一家新火鍋店的費用?？偨?jīng)理辦公會(huì )的幾個(gè)成員現在都年薪百萬(wàn)，他們出去單干，能力是絕對沒(méi)問(wèn)題的，如果他們自己去開(kāi)一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬(wàn)，但他們都不愿意走，覺(jué)得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業(yè)后找到我，說(shuō)想自己開(kāi)家餐廳，我讓他來(lái)海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì )成員，兩個(gè)月前他找到我，說(shuō)決定享受800萬(wàn)的補貼，離開(kāi)海底撈自己去創(chuàng )業(yè)，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門(mén)，不能夠獨立，領(lǐng)導一定是有實(shí)權的人物，哪怕是掛名。我就兼著(zhù)海底撈公司人力資源部的部長(cháng)，幾大部門(mén)領(lǐng)導是副部長(cháng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(cháng)。

經(jīng)常有店長(cháng)、經(jīng)理和我說(shuō)：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開(kāi)多少家店，我說(shuō)到底誰(shuí)是老板啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個(gè)店都會(huì )按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開(kāi)設一家新店，必須有符合要求的店長(cháng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話(huà)，那我們就會(huì )停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達標之后再正式開(kāi)業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒(méi)有人會(huì )因此承擔責任。

其實(shí)現在是海底撈很危險的一個(gè)階段，擴張太快，還沒(méi)有很好的辦法通過(guò)流程、制度和績(jì)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F階段我不會(huì )追求太快速的發(fā)展，也不會(huì )為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業(yè)的發(fā)展。