央視對星巴克咖啡高價(jià)問(wèn)題提出質(zhì)疑，但實(shí)際上，去星巴克的消費者并沒(méi)有意識到價(jià)格高。星巴克的高價(jià)肯定離不開(kāi)它的文化、專(zhuān)業(yè)背書(shū)，關(guān)于這個(gè)部分已經(jīng)有很多人做了精彩絕倫的分析，在這里我就不再陳詞濫調。但是，星巴克的高價(jià)真的就只是因為它的美式文化背景嗎?僅靠文化氛圍的渲染就值得中國消費者為它的高價(jià)買(mǎi)單?

當然，也有很多人認為這是品牌運作的成功。不可否認星巴克的品牌運作確實(shí)很成功，但品牌運作的成功只完成了為品牌贏(yíng)得消費者好感的部分，這對于連鎖品牌而言是不夠的，它需要強大的銷(xiāo)量支撐，而建立品牌好感只是產(chǎn)生購買(mǎi)行為的必要條件而非充要條件。就像漢堡王、賽百味，他們的品牌運作也很成功，但它們卻并沒(méi)有將這種好感轉換為消費行為，而星巴克卻實(shí)現了消費者好感與行為的統一。實(shí)現了超級客流，又實(shí)現了超級客流向超級消費流的轉換，這才是連鎖品牌的成功之道。

那么為什么星巴克可以做到?它的本質(zhì)到底在哪?

我認為：對于咖啡店來(lái)說(shuō)，實(shí)現盈利的關(guān)鍵在于將咖啡放在什么位置，那么，如何做產(chǎn)品線(xiàn)就顯得尤為重要。針對這一問(wèn)題，我們先來(lái)看一下國內傳統咖啡店的做法。

對于中國而言，咖啡畢竟只是一種舶來(lái)品，傳統的咖啡店只是停留在經(jīng)營(yíng)“咖啡”的層面，并沒(méi)有真正以“店”的形式來(lái)經(jīng)營(yíng)。他們將盈利重心放在其他產(chǎn)品上，咖啡只是其吸引客流或是驗明正身的工具，希望以咖啡帶動(dòng)消費其他產(chǎn)品，琳瑯滿(mǎn)目的菜單上中餐、西餐、漢堡、面食應有盡有，給顧客的選擇帶來(lái)了嚴重的困擾。這種本末倒置的做法也正是很多傳統咖啡店無(wú)法做大做強的原因所在。

反觀(guān)星巴克就不是這樣了。在星巴克，咖啡即實(shí)現了客流導入，又是其盈利所在。雖然也有08年的一次迷失，但在舒爾茨的努力下終回正途，始終以咖啡體驗為核心，真正將咖啡做到了極致。

我們可以很清晰的看到，星巴克的所有東西都在向顧客傳遞著(zhù)咖啡這一特殊產(chǎn)物的信息，給顧客強烈的咖啡文化體驗。豐富多樣的咖啡飲品、各式各樣的甜點(diǎn)以及獨具中國文化特色的茶飲，再加上星巴克的每一件擺飾，既滿(mǎn)足了消費者的各種需求，又展現了世界頂級咖啡品牌的應有形象。

星巴克的咖啡產(chǎn)品線(xiàn)做得很大也分得很細，從15元一杯的新鮮調制咖啡到36元一杯的福滿(mǎn)栗香瑪奇朵，各個(gè)價(jià)位均有，并不高于其他任何品牌的咖啡店。同時(shí)，星巴克在咖啡以外產(chǎn)品的定價(jià)上與超市相差不大。這樣的產(chǎn)品線(xiàn)設置，充分滿(mǎn)足了消費者的比價(jià)心理，讓大家覺(jué)得來(lái)星巴克只是為其咖啡買(mǎi)單，其他東西都不貴，消除了消費障礙。我說(shuō)過(guò)，星巴克的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統的經(jīng)營(yíng)，它通過(guò)“店”的經(jīng)營(yíng)，成功建立起了星巴克消費比較便宜的形象，并在消費者心中形成了這樣的認知。這是一種成功的連鎖運營(yíng)模式，值得每一個(gè)連鎖品牌學(xué)習。

星巴克是美國快文化的代表，是咖啡店領(lǐng)域里的雀巢。那么為什么雀巢會(huì )受到追捧呢?或許我們可以從中思考一下消費者喜歡星巴克的原因。

其實(shí)不難發(fā)現，雀巢成功的一個(gè)重要因素就在于雀巢將復雜的咖啡制作過(guò)程簡(jiǎn)化到了極致，它迎合了現代都市時(shí)尚人群快節奏的生活習慣。而星巴克在咖啡店領(lǐng)域里就相當于雀巢，它將咖啡店的消費過(guò)程簡(jiǎn)化到了極致，拋除了傳統咖啡店里繁瑣的點(diǎn)餐過(guò)程，一切以便利為主。這一點(diǎn)從星巴克的選址以及服務(wù)等多個(gè)方面都不難看出。

首先，咖啡店不是娛樂(lè )、休閑業(yè)態(tài)，其目標是方便生活而不是娛樂(lè )生活，星巴克的選址大多數都是在最方便消費者的繁華地段，如寫(xiě)字樓一層，書(shū)店、商場(chǎng)及停車(chē)場(chǎng)周邊，而且總是出現在其最醒目的位置，總是能夠讓消費者在有需求時(shí)能第一時(shí)間發(fā)現并接近它。

再者，星巴克的服務(wù)注重自主。星巴克為顧客提供隨意的休息空間，需要點(diǎn)餐時(shí)可自行走到柜臺前，選擇自己喜歡的飲品和小食，完成點(diǎn)單之后，自行拿取用品區的奶糖、奶精、肉桂粉以及一些餐具，侍者會(huì )迅速地做好餐點(diǎn)，并報以一個(gè)淡淡的微笑。

正是由于消費流程的簡(jiǎn)化，使星巴克的人力成本相比其他咖啡店較低。其實(shí)，星巴克的本質(zhì)就是通過(guò)標準化的運作實(shí)現在海量的客流面前賣(mài)最便宜的咖啡。”

在前面，已經(jīng)對價(jià)格問(wèn)題做了分析，那么現在我們就來(lái)看一下客流的問(wèn)題?？v觀(guān)星巴克的終端門(mén)店，我們不難發(fā)現，人流量旺盛的大型購物商場(chǎng)是星巴克的最?lèi)?ài)。作為一個(gè)靠客流量生存的咖啡店，沒(méi)有人流就沒(méi)有客流，沒(méi)有客流就不可能有消費流。因此，在星巴克的80條選址原則中，測人流量是其最經(jīng)典的原則之一。

那么，前段時(shí)間星巴克退出國貿一期，真的就是市場(chǎng)人士普遍認為的高房?jì)r(jià)所致嗎?我并不這么看。星巴克之所以退出國貿一期，決定性因素在客流，這兒有一個(gè)天花板效應在里面，一期的客流已經(jīng)達到極限，再也不能支撐星巴克對海量客流的需求，所以它轉向了市場(chǎng)更廣闊的國貿三期。

從連鎖生態(tài)學(xué)的角度來(lái)講，在咖啡店領(lǐng)域的星巴克就是在海量的客流面前賣(mài)最便宜的咖啡，這就是星巴克盈利的核心，也是星巴克能夠維持高價(jià)的真正原因。