點(diǎn)心移動(dòng)CEO張磊前幾個(gè)月參加了一次戈壁挑戰賽，他對騰訊科技回顧當時(shí)走過(guò)的沙漠之路：“第一天大家還很有興致地談理想，談行業(yè)，第二天就想著(zhù)怎么走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著(zhù)趕快走完能洗個(gè)澡，回歸人的生存本質(zhì)，需求非常簡(jiǎn)單。”

戈壁挑戰賽的經(jīng)歷有點(diǎn)像張磊過(guò)去三年來(lái)創(chuàng )辦點(diǎn)心走過(guò)的路。作為創(chuàng )新工場(chǎng)的首個(gè)畢業(yè)生，一度籠罩著(zhù)各種創(chuàng )業(yè)光環(huán)。它在創(chuàng )新工場(chǎng)家族中第一家注冊，又是第一家畢業(yè)的創(chuàng )業(yè)項目。創(chuàng )業(yè)3個(gè)月產(chǎn)品問(wèn)世，經(jīng)歷5個(gè)月孵化從創(chuàng )新工場(chǎng)畢業(yè)。隨后7個(gè)月獲得千萬(wàn)美元融資。

但出人意料的是，在這之后點(diǎn)心開(kāi)始了一系列的調整。作為最早殺入手機操作系統市場(chǎng)的創(chuàng )業(yè)公司，點(diǎn)心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統工具優(yōu)化。

為加速Android系統工具，點(diǎn)心收購了安卓?jì)?yōu)化大師，同時(shí)又把最早的手機OS產(chǎn)品線(xiàn)打包出售。一買(mǎi)一賣(mài)之后，點(diǎn)心開(kāi)始以安卓?jì)?yōu)化大師和點(diǎn)心桌面的主力產(chǎn)品為核心，同時(shí)試水海外市場(chǎng)。今年初，點(diǎn)心接受了百度的戰略投資，嫁入“豪門(mén)”。

“轉型是一種有邏輯的行動(dòng)，它不是布朗運動(dòng)。得利用行業(yè)趨勢，利用自己的能力，找那個(gè)點(diǎn)，找到之后努力去做。”張磊說(shuō)。“公司真正轉型只轉了一次，就是2011年3月份一次轉型，不做手機操作系統而是做系統的小工具，未來(lái)三年，我不排除公司再度轉型。”

走過(guò)調整的三年，點(diǎn)心找到了自己成長(cháng)的方向和節奏，在創(chuàng )業(yè)和戰略調整的反思，張磊眼中的未來(lái)其實(shí)比2010年更為清晰明確，也更加從容。

“作為70年代的人創(chuàng )業(yè)，做過(guò)幾家公司的人越來(lái)越成熟，會(huì )拋開(kāi)自己心里那一點(diǎn)點(diǎn)拿不出手的理想，不用夢(mèng)想的光環(huán)來(lái)粉飾自己，低調的把事給做成，這是最重要的。”

創(chuàng )業(yè)三年調整幾多

點(diǎn)心最初做手機操作系統(手機OS)，創(chuàng )意源自創(chuàng )新工場(chǎng)CEO李開(kāi)復和創(chuàng )始合伙人汪華，張磊成為李開(kāi)復欽點(diǎn)的CEO。2010年8月，點(diǎn)心正式成立。

在小米等互聯(lián)網(wǎng)手機的熱潮中，手機OS一度前景光明。點(diǎn)心通過(guò)和手機廠(chǎng)商合作，可以為點(diǎn)心帶來(lái)不少現金流，比如點(diǎn)心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬(wàn)。很多手機設計公司上門(mén)找到點(diǎn)心，給錢(qián)給資源，希望一起合作做手機。

“操作系統是一個(gè)挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶(hù)還挺賺錢(qián)，當時(shí)單機出廠(chǎng)最高做到10個(gè)美金的利潤，這樣挺不錯。”張磊說(shuō)。

這個(gè)時(shí)候，作為一家創(chuàng )業(yè)公司，點(diǎn)心還無(wú)法說(shuō)服三星、HTC以及國內的中華酷聯(lián)等手機大廠(chǎng)使用自己的系統，最終點(diǎn)心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線(xiàn)廠(chǎng)商合作。與此同時(shí)，行業(yè)競爭也在加劇，百度、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛涉足手機，樂(lè )蛙等公司也開(kāi)始做手機ROM，這一市場(chǎng)逐漸成為紅海。點(diǎn)心份額面臨嚴重擠壓。

“剛起步時(shí)只有三家公司能做這個(gè)事，但是三個(gè)月以后可能就變成30家，深圳、上海的設計公司進(jìn)來(lái)后，甚至不止300家做這個(gè)事。我們唯一強的地方是比他們早進(jìn)場(chǎng)半年。”張磊說(shuō)。

張磊覺(jué)得創(chuàng )業(yè)的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個(gè)渠道或者營(yíng)銷(xiāo)公司，還是做軟件更符合互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。2011年3月，張磊做了一個(gè)看起來(lái)很武斷的決定：放棄手機OS方向，把操作系統的應用服務(wù)剝離出來(lái)，專(zhuān)做系統優(yōu)化工具。

這是點(diǎn)心的第一次轉型。在團隊上，點(diǎn)心把北京團隊悉數投入應用開(kāi)發(fā)，把點(diǎn)心 OS 團隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰略的突然轉向很快暴露出后遺癥，隨后又有了第二次轉型，這一次比前一次被動(dòng)。

張磊總結教訓說(shuō)，公司的方向不能同時(shí)有兩條主線(xiàn)，OS線(xiàn)和系統工具線(xiàn)必須二選一。點(diǎn)心需要一個(gè)多快靈巧、成本低的產(chǎn)品線(xiàn)，否則沒(méi)有前途。于是張磊將OS線(xiàn)的人員全部調去做系統工具。點(diǎn)心團隊中很多人并不甘心放棄硬件合作的思路，點(diǎn)心OS團隊的人要么自己出走，要么被大公司一挖就走。

在這次調整后，2011年9月，點(diǎn)心操作系統中的核心應用，如打電話(huà)、發(fā)短信等都被全部拆解，相繼推出點(diǎn)心桌面、點(diǎn)心省電、點(diǎn)心通訊錄、點(diǎn)心盒同步、點(diǎn)心鬧鐘等App產(chǎn)品。

與此同時(shí)，為了加速Android產(chǎn)品的發(fā)展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點(diǎn)心收購安卓?jì)?yōu)化大師。

OS系統怎么辦?點(diǎn)心花了幾個(gè)月將OS系統的技術(shù)、市場(chǎng)、客戶(hù)、人員用幾個(gè)月時(shí)間重組成一個(gè)獨立公司，把操作系統資產(chǎn)完全剝離并出售，繼而輕裝上陣。

尋找新增長(cháng)點(diǎn)

在經(jīng)歷了一系列調整后，點(diǎn)心找到了自己成長(cháng)的節奏。截止到今年三季度，點(diǎn)心全線(xiàn)產(chǎn)品累積有效用戶(hù)超過(guò)2.5億。

其中，作為拳頭產(chǎn)品的安卓?jì)?yōu)化大師累計用戶(hù)激活數達到 1.5億，每月活躍用戶(hù)接近 4500萬(wàn)。點(diǎn)心桌面每月活躍用戶(hù)數 700 萬(wàn)左右，一個(gè)用戶(hù)每天打開(kāi)點(diǎn)心桌面 100 次。點(diǎn)心桌面集成的“點(diǎn)心精品”每日 PV 量超過(guò) 2000 萬(wàn)。

同久邦數碼的Go 桌面系列類(lèi)似，點(diǎn)心也選擇在海外市場(chǎng)試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產(chǎn)品是點(diǎn)心省電，并為海外產(chǎn)品建立了“DU”品牌。主要為摸清海外市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷(xiāo)、活動(dòng)、服務(wù)、反饋的流程化管理，為將來(lái)更多的產(chǎn)品探路。

“一是做規模，二是做商業(yè)模式。”國外用戶(hù)的付費轉化率比較高。比如在日本，付費轉化率很高，品牌認知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產(chǎn)品;東南亞雖然付費率低，但用戶(hù)規模大。

張磊認為，目前工具的價(jià)值還比較淺，從今年下半年到明年，點(diǎn)心將增加類(lèi)似話(huà)費保護等的核心價(jià)值，將工具和服務(wù)結合起來(lái)。如果其他廠(chǎng)商跟進(jìn)，“這個(gè)也沒(méi)有什么，你要做得比別人更細膩，體驗更好，你對用戶(hù)的服務(wù)價(jià)值更高。”

張磊的野心不止于此，“我們要把系統工具疊加安全特性，向移動(dòng)安全進(jìn)軍。”

但移動(dòng)安全是騰訊、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)地。張磊也認為，這個(gè)領(lǐng)域的對手沒(méi)有小公司，已經(jīng)變成短兵相接的陣地。“這個(gè)時(shí)候光我們前面的野戰軍是不行的，我們需要炮兵需要導彈，基于戰略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰略投資。”

今年上半年，百度戰略投資點(diǎn)心。之所以選擇百度，張磊說(shuō)，”對我來(lái)說(shuō)這家公司保持獨立運營(yíng)這是最重要的，其他比如股權結構怎么樣倒在其次。”

張磊還透露會(huì )嘗試一些與目前產(chǎn)品線(xiàn)毫無(wú)互聯(lián)的創(chuàng )新，比如可以解決家庭安防問(wèn)題的安全設備。但對于目前非常熱的可穿戴設備，他保持冷靜。“太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門(mén)的東西。”

張磊的變化

點(diǎn)心是張磊第三次創(chuàng )業(yè)。與之前兩次創(chuàng )業(yè)相比，他認為要贏(yíng)，把事做成是最重要的，甚至關(guān)鍵時(shí)候要厚臉皮。

“為了贏(yíng)你需要去想多種辦法和路徑達成這個(gè)目標，能找到幫助我們解決問(wèn)題的人的時(shí)候不會(huì )考慮面子尊嚴的問(wèn)題。”

在創(chuàng )業(yè)初期，張磊十分注意控制成本。至今，創(chuàng )新工場(chǎng)還流傳著(zhù)張磊號召點(diǎn)心員工自帶衛生紙的笑話(huà)。

隨后，點(diǎn)心獲得金沙江千萬(wàn)美元融資。有了融資，但資金怎么入境是一個(gè)問(wèn)題。張磊把房子抵押了借錢(qián)還是不夠。還要出去借錢(qián)。

有一次，出創(chuàng )新工場(chǎng)辦公樓時(shí)，聽(tīng)到一位來(lái)訪(fǎng)的客人在聊財務(wù)方面的事情。張磊的第一直覺(jué)是，這個(gè)人很了解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著(zhù)他，請他幫助解決資金入境的問(wèn)題。后來(lái)張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個(gè)問(wèn)題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不舍，最后還是幫點(diǎn)心解決了這個(gè)問(wèn)題。

另一個(gè)是對員工的考核和淘汰，他特別強調淘汰。張磊回憶職業(yè)生涯中第一次辭退員工的時(shí)候，糾結很久，覺(jué)得特別對不起他，說(shuō)一大堆鋪墊的好話(huà)才有勇氣和他說(shuō)辭退的事情。

現在張磊覺(jué)得讓一個(gè)員工離開(kāi)對他對公司都好。“開(kāi)門(mén)見(jiàn)山我會(huì )和他說(shuō)辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。”

但也有一些人質(zhì)疑。有一些人還給張磊起外號說(shuō)這個(gè)人心狠手辣。但后來(lái)員工都能慢慢理解。

“你有強大的內心會(huì )去對抗，或者會(huì )忽略那些負能量的聲音，對于人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問(wèn)題，怎么協(xié)調怎么溝通，三分業(yè)務(wù)七分做人。”張磊說(shuō)。

張磊的感悟

之所以會(huì )有這么大的變化，這是因為，點(diǎn)心已經(jīng)是張磊第三次創(chuàng )業(yè)。

張磊認為，第一次創(chuàng )業(yè)最大的改變是三觀(guān)盡毀。從一個(gè)公司人變成一個(gè)社會(huì )人，經(jīng)歷一次重生。第二次創(chuàng )業(yè)是冒進(jìn)型的。賺了很多錢(qián)之后，但后來(lái)全部賠進(jìn)去了。張磊說(shuō)，對未知的行業(yè)沒(méi)有敬畏。第二家公司教會(huì )他得干自己最擅長(cháng)的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

回望三次創(chuàng )業(yè)，張磊也有幾個(gè)心得。

一個(gè)是在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，怎么做路徑選擇的問(wèn)題。

他認為，創(chuàng )業(yè)要做的產(chǎn)品一定技術(shù)壁壘，能為你比別人爭取半年時(shí)間。另外要有數據壁壘，數據長(cháng)期積累之后對產(chǎn)品產(chǎn)生正循環(huán)的影響，最后產(chǎn)品再有運營(yíng)壁壘，有用戶(hù)黏性，有可能有一拼之力。“符合這三個(gè)條件我們覺(jué)得就七八成是對的，我們做沒(méi)錯，如果只有兩個(gè)也可以試一試，如果只有一個(gè)或者是一個(gè)都不沾，碰都不要碰。”

另一個(gè)是盛世之時(shí)要有警醒，必要的時(shí)候應該做果斷決定。

在2011年3月，點(diǎn)心決定要放棄手機OS轉做系統工具時(shí)，那個(gè)時(shí)候點(diǎn)心的關(guān)注度很高，融的資也很可觀(guān)，團隊也比較健康和強悍。“這種挺好，特別是好的狀態(tài)下你需要有一個(gè)人唱反調是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來(lái)做，不可能交給另外一個(gè)人。”

張磊回憶說(shuō)，公司正常的決策風(fēng)格是，公司研發(fā)、產(chǎn)品、運營(yíng)等各個(gè)角色組成的七八個(gè)人的決策小組討論判斷后集體來(lái)做決策。但要下決心轉型時(shí)，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會(huì )議室說(shuō)了轉型的事情。“不能有反對意見(jiàn)，有反對意見(jiàn)你就可以走人了。”

三是收購業(yè)務(wù)后如何融合的問(wèn)題，如何排列整合的優(yōu)先級問(wèn)題。

2011年9月，點(diǎn)心收購安卓?jì)?yōu)化大師后，整合一個(gè)困難是產(chǎn)品怎么跟點(diǎn)心既有的產(chǎn)品進(jìn)行融合，品牌的定位到底是怎樣的。

當時(shí)張磊按優(yōu)先級去排整合難度，先做業(yè)務(wù)整合。點(diǎn)心收購安卓?jì)?yōu)化大師只買(mǎi)的產(chǎn)品，沒(méi)有買(mǎi)團隊。張磊認為整合人的周期比較長(cháng)，而光整合業(yè)務(wù)的效率會(huì )更高。

但是自己人去做也有問(wèn)題。張磊回憶，最難的是怎么扭轉內部團隊的思路花的時(shí)間比較長(cháng)。“他們雖然答應我去做，畢竟心里面轉不過(guò)來(lái)也做不好。”

張磊采用一個(gè)辦法，從公司的決策人開(kāi)始重視，只盯這個(gè)產(chǎn)品，慢慢大家都來(lái)重視，最后安卓?jì)?yōu)化大師變成點(diǎn)心最主力產(chǎn)品。

另一個(gè)是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓?jì)?yōu)化大師跟點(diǎn)心之間是兄弟關(guān)系還是父子關(guān)系。

“我們還是在不斷地討論，我們想確立說(shuō)他們是兄弟關(guān)系，是并列的，大師是一個(gè)平臺，點(diǎn)心是一個(gè)平臺。我們在海外有一個(gè)獨立平臺，三線(xiàn)并立，但是他們都是一個(gè)東西，面向不同的區域市場(chǎng)。”張磊說(shuō)。

據悉，截至今年10底，點(diǎn)心全系產(chǎn)品有效用戶(hù)超過(guò)2.5億。而張磊表示，還有更大的版圖要去征服。生于70年后的創(chuàng )業(yè)者，張磊說(shuō)，公司的每一款產(chǎn)品都是用心在做的，沒(méi)有一個(gè)是僥幸生存的產(chǎn)物。而每次站在現在看來(lái)可能是公司生死結點(diǎn)的時(shí)刻，把握好自己認知的節奏也真的生死攸關(guān)。有心有點(diǎn)，也許是點(diǎn)心走到今日，以及未來(lái)更長(cháng)遠的路都需要擁有的特質(zhì)。