你沒(méi)看錯標題，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)主宰的時(shí)代就是一個(gè)殺死消費者的時(shí)代。消費者謝幕，參與者登場(chǎng)，準確地說(shuō)，將死的并非消費者，而是以服務(wù)消費者為導向的公司。陷身浪潮中的傳統產(chǎn)業(yè)，其互聯(lián)網(wǎng)焦慮的本質(zhì)就是如何殺死消費者這個(gè)概念?，F在是把“顧客是上帝”的箴言扔進(jìn)垃圾桶去的時(shí)刻了，你的用戶(hù)不是神，只有與他們同吃同住同勞動(dòng)，將他們的痛點(diǎn)變成你的痛點(diǎn)，把他們的High點(diǎn)變成你的High點(diǎn)，才可能擺脫恐龍的命運。

當然，顧客從未成為過(guò)上帝，在消費者時(shí)代，公司才是真正的上帝，它不得不扮演全知的神，假設自己能滿(mǎn)足不同顧客的個(gè)性化需求，或者能勾引出對方內心深處掏錢(qián)包的欲望。2001年TCL曾在手機上鑲嵌鉆石，這種“土豪”式的營(yíng)銷(xiāo)，就是消費者時(shí)代最典型的失敗案例。

消費者時(shí)代也有很多大贏(yíng)家，他們具備這樣的特征：專(zhuān)注單邊市場(chǎng)，只需要討好消費者就能在垂直價(jià)值鏈中贏(yíng)得話(huà)語(yǔ)權；市場(chǎng)份額是立足的關(guān)鍵；注重開(kāi)發(fā)出不同型號的產(chǎn)品供消費者選擇；熱衷于提高效率、速度和規模，依靠對設備和技術(shù)的投入來(lái)建立競爭優(yōu)勢。一個(gè)隱藏在它們內心中的想法是，好產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的。它們曾經(jīng)打敗了生產(chǎn)者時(shí)代的王者，例如T型車(chē)的締造者亨利·福特，不過(guò)，沒(méi)有人是永遠的王，另一個(gè)新時(shí)代又產(chǎn)生了。

消費者時(shí)代同樣有用戶(hù)參與體系，如果你使用Windows系統，一定會(huì )有這樣的經(jīng)歷：系統出現故障之后，微軟會(huì )提示你上傳故障報告，并告知你這些建議對改進(jìn)產(chǎn)品有很重要的意義。你會(huì )點(diǎn)“是”還是“否”？即使你選擇了前者，其實(shí)也并不關(guān)心自己的建議能發(fā)揮多大作用，而且根據我的體驗，同樣的故障總是在我上傳過(guò)很多次報告后還反復出現。微軟這種有禮貌但卻冰冷、單向，流程繁瑣的用戶(hù)參與，就是消費者時(shí)代的特征。它以互動(dòng)為偽裝，其實(shí)要用戶(hù)做出完全利他主義的選擇。在PC時(shí)代，對這種偽互動(dòng)用戶(hù)有更強耐受力，但君不見(jiàn)Surface為何惡評如潮？過(guò)去的邏輯耍不開(kāi)了。

最近使用一臺互聯(lián)網(wǎng)電視的過(guò)程中，忽然出現了死機，稍后屏幕上跳出了一行字，大意是承認技術(shù)不夠成熟，感謝我的參與幫它們發(fā)現了問(wèn)題。半個(gè)小時(shí)之后，我收到了公司的郵件，用我能看懂的半技術(shù)語(yǔ)言簡(jiǎn)單分析了故障原因，一周之后，我基本把這件事忘了，又收到一封郵件，列明過(guò)去一周有多少用戶(hù)發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題，準備在下一次升級中解決，而且說(shuō)明每月都有一個(gè)獎勵，特別發(fā)給當月內“幫助我們改進(jìn)最多的用戶(hù)”。這并非孤例，快速崛起的小米手機更精于此道，它向“米粉”傳遞類(lèi)似信息：我們確實(shí)不完美，親，那我們就一起改進(jìn)唄。

不要以為這只是賣(mài)萌式的討好，其背后是對生態(tài)鏈的重新定義。消費不再是用戶(hù)作為孤立個(gè)體的事，用戶(hù)和用戶(hù)之間，用戶(hù)與制造者之間，都在互相釋放影響力。產(chǎn)品依然是由企業(yè)生產(chǎn)的，但其品牌的內涵和外延，都由系統在各種摩擦中逐漸呈現。以生產(chǎn)為中心的消費者時(shí)代，與以需求為中心的參與者時(shí)代，需要不同的組織系統來(lái)配合，否則就算有心轉型，也會(huì )跌入慣性的沼澤，無(wú)力回天。

參與者時(shí)代的贏(yíng)家，應具備這樣的特征：聚焦于雙邊和多邊市場(chǎng)，以及外部性影響；具有平臺搭建能力，并有將平臺價(jià)值轉化的獲利能力；能夠為參與者提供增值；更關(guān)注在參與者心智中的位置，而非產(chǎn)能的暈輪效應。