電子商務(wù)伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展已經(jīng)對傳統零售業(yè)造成了不小的沖擊，這種沖擊主要來(lái)自?xún)煞矫?，一、渠道成本的改變；二、消費群體的消費習慣的改變。面對這種改變，傳統零售商普遍產(chǎn)生了疑惑：要不要自建網(wǎng)店？線(xiàn)上與線(xiàn)下如何結合？又怎樣與自己的目標客戶(hù)溝通？怎樣提升自己的用戶(hù)體驗？本文預測了未來(lái)零售業(yè)的五大發(fā)展趨勢，也將會(huì )揭開(kāi)這些疑惑。

對零售業(yè)未來(lái)趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術(shù)，實(shí)際上是流通生產(chǎn)力推動(dòng)的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業(yè)的自覺(jué)與自律。

趨勢一之“實(shí)與虛”

全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時(shí)代，由日益崛起的“全渠道消費者”(Omni-shoppers)所引領(lǐng)的一場(chǎng)商業(yè)革命。這場(chǎng)商業(yè)革命使傳統零售商的市場(chǎng)統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個(gè)主體構成：消費者、零售商和供應商。“E化”的消費者是全渠道零售的起點(diǎn)；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過(guò)程納入自己的運營(yíng)范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過(guò)程，是實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò )零售各自呼應全渠道消費者的過(guò)程，也是兩者各自彌補劣勢的過(guò)程，最終將達到相互融合，傳統零售業(yè)也將在此過(guò)程種得以重塑。

對于實(shí)體零售商而言，在全渠道零售實(shí)踐中會(huì )面臨一系列問(wèn)題：

第一，是否一定要自建購物網(wǎng)站？現在有一種說(shuō)法，叫做“建網(wǎng)站是找死，不建網(wǎng)站是等死”，這在某種程度上反映了傳統零售企業(yè)在全渠道融合過(guò)程中的心態(tài)。

目前，我國實(shí)體零售商的線(xiàn)上實(shí)踐有兩個(gè)明顯的趨勢：一類(lèi)是自建網(wǎng)站的，開(kāi)始將網(wǎng)站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展。

其中包括最早開(kāi)展電商實(shí)踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網(wǎng)站的“銷(xiāo)售渠道”職能，開(kāi)始建立與實(shí)體零售緊密結合的完整的網(wǎng)上服務(wù)體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網(wǎng)站建設作為其精準營(yíng)銷(xiāo)的重要手段。另一類(lèi)是將電商當作“銷(xiāo)售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無(wú)疑更為明智。

我國的實(shí)體零售商自建網(wǎng)站銷(xiāo)售鮮有成功者，首先一個(gè)巨大的障礙就是流量，很少有網(wǎng)民關(guān)注的網(wǎng)站，好比開(kāi)在沙漠中的商店，而在中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，流量是資本推動(dòng)的。以上這兩個(gè)趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經(jīng)驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無(wú)需自建網(wǎng)站，但需通過(guò)新媒體建立與消費者的聯(lián)系。對于區域型、在當地市場(chǎng)（特別是中西部二三線(xiàn)城市）擁有品牌優(yōu)勢的大型零售商來(lái)說(shuō)，大型電商的侵入還有短期的時(shí)間差，需要盡快按照第一類(lèi)企業(yè)的做法啟動(dòng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

第二，如果建網(wǎng)站，網(wǎng)站的功能是什么？正如前述，網(wǎng)站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷(xiāo)售渠道。目前有些企業(yè)網(wǎng)站連商店營(yíng)業(yè)時(shí)間這樣的基本信息都沒(méi)有，網(wǎng)站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網(wǎng)站上賣(mài)什么？如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區別？更何況，實(shí)體店之間本來(lái)就沒(méi)有差異化，所以簡(jiǎn)單地上傳SKU的做法可能行不通。對于百貨商店來(lái)講，由于既沒(méi)有商品所有權，更沒(méi)有開(kāi)展單品管理，所以開(kāi)展線(xiàn)上與線(xiàn)下的融合難度更大。美國百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、單品管理，早已奠定了電子商務(wù)所必需的管理基礎。而中國的“聯(lián)營(yíng)制”百貨企業(yè)這一步還沒(méi)有做好，這時(shí)又不得不考慮第二步、第三步，所以出現“前腿打后腿”的現象是必然的。

第四，線(xiàn)上線(xiàn)下如何定價(jià)？商品價(jià)格與供應商的供貨體系、價(jià)格體系有關(guān)系，甚至決定了零售商是否能做線(xiàn)上業(yè)務(wù)。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線(xiàn)上線(xiàn)下如何設置組織結構？很多零售企業(yè)設立獨立運作的團隊做線(xiàn)上業(yè)務(wù)，并提出一些KPI指標，但這種方式與線(xiàn)上線(xiàn)下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進(jìn)行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網(wǎng)站嗎？對于區域型實(shí)體零售商來(lái)說(shuō)，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業(yè)經(jīng)營(yíng)家電品類(lèi)并不具備價(jià)格優(yōu)勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場(chǎng)的落地平臺，這樣一來(lái)該電商的電器銷(xiāo)售業(yè)務(wù)可以在該地區落地，而當地零售商通過(guò)這種方式充分利用了空間優(yōu)勢，并擴展了實(shí)體業(yè)務(wù)。雖然這個(gè)合作受到同行質(zhì)疑，但是確實(shí)給了實(shí)體零售商，特別是區域型龍頭企業(yè)一個(gè)有價(jià)值的啟示，即區域型企業(yè)與大電商之間是否可以考慮合作？因為那些大電商正在面臨線(xiàn)上業(yè)務(wù)如何落地、配送成本等一系列問(wèn)題，這恰恰給了實(shí)體零售商一個(gè)很好的機會(huì )。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經(jīng)開(kāi)始。

第七，誰(shuí)來(lái)做CMO或CIO？這已是全行業(yè)人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過(guò)程中，很多事情目前必然沒(méi)有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開(kāi)始做，然后在過(guò)程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業(yè)的技術(shù)服務(wù)商們提供了一個(gè)千載難逢的機會(huì )，在這個(gè)過(guò)程中類(lèi)似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術(shù)服務(wù)商能與零售企業(yè)一起，在各個(gè)節點(diǎn)碰撞出新的想法，然后“盡快”落實(shí)到具體的產(chǎn)品上。

趨勢二之“小與大”

在現代零售業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，規模經(jīng)濟一直是一個(gè)主要的內在邏輯：大店鋪形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價(jià)格、低價(jià)格形成競爭力，大賣(mài)場(chǎng)、百貨的“一站式購物”是這些業(yè)態(tài)的核心價(jià)值。但是，零售技術(shù)的飛速發(fā)展，已經(jīng)可以通過(guò)“低成本”集聚小商圈的方式實(shí)現低價(jià)格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價(jià)格競爭優(yōu)勢是大店鋪所難以提供的。在零售技術(shù)的推動(dòng)下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門(mén)店的面積很小，但網(wǎng)點(diǎn)有上萬(wàn)家，而且分布非常密。在這樣的布局下，7-11的便當甚至可以做到“一日三送”。由此可見(jiàn)，7-11的規模效益是依靠小單店、多網(wǎng)點(diǎn)的聚集效應實(shí)現的，而其背后則是信息技術(shù)、供應鏈系統的支撐。

再來(lái)看看美國的零售企業(yè)。近年來(lái)，美國諸多大型百貨企業(yè)轉型過(guò)程中的一個(gè)變化就是營(yíng)業(yè)面積減小，就連沃爾瑪也在大力發(fā)展社區店。因此，賣(mài)場(chǎng)空間趨于小型化已是全球零售業(yè)的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發(fā)展。因此，中國的實(shí)體零售企業(yè)必須思考：我們的實(shí)體店還要不要做那么大？現有的大型零售空間如何調整？店鋪小型化之后如何做商圈？

趨勢三之“軟與硬”

隨著(zhù)居民生活水平的不斷提高，消費結構已開(kāi)始發(fā)生很大的變化，商品類(lèi)消費越來(lái)越少，而服務(wù)類(lèi)“軟性”消費越來(lái)越多。很多時(shí)候，顧客光顧實(shí)體零售店并不一定是去買(mǎi)商品，更多的是去買(mǎi)服務(wù)，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩游戲等等。

這時(shí)，我們會(huì )發(fā)現，原來(lái)是賣(mài)商品的給賣(mài)服務(wù)的帶來(lái)了客源，現在則恰好相反，服務(wù)類(lèi)消費給商品類(lèi)消費帶來(lái)了客源。因此，實(shí)體零售商需要對實(shí)物類(lèi)商品和服務(wù)類(lèi)商品的空間比例進(jìn)行調整。這也是轉型的重要方面。

比如，大賣(mài)場(chǎng)可將自營(yíng)面積縮小，出租面積增加；百貨店縮小賣(mài)場(chǎng)面積，然后將空出的樓面增加服務(wù)類(lèi)的消費。這些變化都是由于消費者的消費結構改變帶來(lái)的。

趨勢四之“長(cháng)與短”

體驗性消費是顧客心理需求被滿(mǎn)足的過(guò)程，也是零售商環(huán)境服務(wù)的重要內容。環(huán)境服務(wù)衡量了消費者因零售環(huán)境而引發(fā)的心理費用的水平，盡管這種服務(wù)難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務(wù)水平與管理水平的高低。零售商的環(huán)境服務(wù)越好，消費者的心理越滿(mǎn)足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價(jià)也可能更低。也就是說(shuō)，在商品價(jià)格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價(jià)的零售商無(wú)疑具有更強的競爭力。所以，實(shí)體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個(gè)實(shí)體零售商不能被電商超越的“長(cháng)處”。

現實(shí)中，有很多實(shí)體零售商因為營(yíng)造了美好的體驗環(huán)境而獲得成功。例如，日本永旺最近開(kāi)設的主題型超市—老年人超市，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于有錢(qián)、有閑，也有購物需求的老年人。在這家超市里，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類(lèi)、賣(mài)場(chǎng)設計和布局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務(wù)，深受老年人歡迎。

實(shí)體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實(shí)體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣(mài)產(chǎn)品，更要賣(mài)故事。實(shí)體零售店應該越來(lái)越像“劇場(chǎng)”，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更“入戲”。

趨勢五之“遠與近”

企業(yè)對社會(huì )責任的關(guān)注與行業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。行業(yè)發(fā)展越成熟，企業(yè)的社會(huì )責任就會(huì )越受重視。隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)步，消費者對生活質(zhì)量的關(guān)注將更為強烈，由此會(huì )驅使越來(lái)越多的零售企業(yè)必須關(guān)注利潤之外的社會(huì )責任，關(guān)注整個(gè)行業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，為消費者提供高質(zhì)量、高品質(zhì)商品。

雖然，社會(huì )責任這個(gè)話(huà)題似乎離中國零售企業(yè)的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業(yè)努力踐行的目標，例如，可持續的采購、健康產(chǎn)品等等，都遵循環(huán)環(huán)保、可持續的標準，從而對消費者的生活產(chǎn)生影響，最終引領(lǐng)整個(gè)社會(huì )日益進(jìn)步?，F在，國際領(lǐng)先的零售商已經(jīng)開(kāi)始了行動(dòng)，其影響一定會(huì )傳導到中國。