經(jīng)常有人問(wèn)我，如何取到小米式營(yíng)銷(xiāo)的真經(jīng)？也有人問(wèn)問(wèn)，設計師出身的黎萬(wàn)強為何能在新?tīng)I銷(xiāo)上招招致命？

很難用一句話(huà)回答，因為這是完全不一樣的打法，完全不一樣的游戲規則，你在用拳頭，別人在用槍。你在談營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，小米在做用戶(hù)體驗；當你在賣(mài)手機時(shí)，小米在販賣(mài)參與感。

不管是營(yíng)銷(xiāo)，還是設計，還是產(chǎn)品，一個(gè)重要的關(guān)鍵詞是用戶(hù)體驗。黎萬(wàn)強所制造的小米式營(yíng)銷(xiāo)顛覆的背后，是因為他們更懂用戶(hù)體驗。

什么是小米用戶(hù)體驗的原點(diǎn)？在小米內部，我聽(tīng)的最多的是如何簡(jiǎn)單直接，甚至是簡(jiǎn)單粗暴。比如，有一次GMIC大會(huì )，小米要制作一個(gè)巨型的條幅，設計師出了N套方案，最后選出了一個(gè)特別簡(jiǎn)單的，就幾個(gè)大字“小米手機”，基本上是外面打印店免費送設計的那種，但現場(chǎng)效果出奇的好。黎萬(wàn)強的總結，“設計中要充分考慮場(chǎng)景化”。

在2013年中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大會(huì )（IxDC）上，黎萬(wàn)強自曝了小米的另一個(gè)秘密《設計管理的三板斧》，也是小米在用戶(hù)體驗上一劍封喉的三板斧：1、堅持戰略；2、死磕到底；3、解放團隊。

很猛很犀利。

====用戶(hù)體驗的分割線(xiàn)：

口述：黎萬(wàn)強（2013年IxDC的主題演講）

今天我跟大家分享的主題就是“設計管理的三板斧”。這個(gè)卡通形象是我們小米的吉祥物，是一只有革命浪漫主義色彩的兔子，大家也聽(tīng)說(shuō)過(guò)小米加步槍干革命，我們這個(gè)一看是小米加斧頭，更加有中國本土特色。分享這個(gè)主題的目的是，一直以來(lái)我在一線(xiàn)做設計師，做產(chǎn)品經(jīng)理，以及在做編輯、做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，在考慮一個(gè)問(wèn)題就是，我們怎樣才能更加簡(jiǎn)單直接地得到我們想要的產(chǎn)品方案，一個(gè)界面，或者是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案。

所以我更多是從業(yè)務(wù)一線(xiàn)來(lái)反思，在我們日常工作中，我們怎么來(lái)看待我們的管理，怎么樣能夠抓住它的核心。因為如今有時(shí)候，管理已經(jīng)變成一個(gè)負面詞。很多企業(yè)家、成功的IT精英，在包裝自己時(shí)很避諱說(shuō)自己在管理，更喜歡首席產(chǎn)品體驗師、首席架構師這樣的稱(chēng)謂。大家一談管理，就變成“你全家都是管理“。

確實(shí)，在面對管理問(wèn)題時(shí)，我們經(jīng)常會(huì )碰到很多陷阱很多坑，可能很多時(shí)候我們大家覺(jué)得我們深得管理之道，會(huì )看很多書(shū)，把很多時(shí)間花在面談也好、溝通也好、開(kāi)會(huì )也好，這當中到底什么樣，我們能夠一劍封喉的地方在哪里？這是我講的目的。

設計管理的三板斧：一個(gè)是堅持戰略；一個(gè)是死磕到底；一個(gè)是解放團隊。

第一板斧：堅持戰略

堅持戰略，我指整個(gè)公司設計產(chǎn)品和戰略應該十年不動(dòng)搖，很多同行問(wèn)我什么是好的戰略，我說(shuō)能夠堅持的戰略是好的戰略，就好比不少人問(wèn)我什么是好的域名，有流量的域名就是好的域名。

對一個(gè)全新的品牌來(lái)講，第一步肯定要去思考，整個(gè)公司產(chǎn)品的一個(gè)定義，就是“我是誰(shuí)”。并且圍繞“我是誰(shuí)”，要去做一些很基礎的工作。最重要是能定義你是誰(shuí)能夠獲取知名度。

品牌發(fā)展經(jīng)歷的歷程無(wú)外乎，經(jīng)過(guò)識別度、美譽(yù)度、忠誠度這么三重遞進(jìn)結構。識別度等于讓大家知道你是誰(shuí)，美譽(yù)度大家覺(jué)得不錯，已經(jīng)走到大家身邊，忠誠度是走到大家心里。

一開(kāi)始時(shí)應該好好想想，它的公司的名字也好，產(chǎn)品的特點(diǎn)賣(mài)像也好，公司的slogan也好，這些基礎東西是必須的，每一個(gè)品牌要思考面對用戶(hù)的市場(chǎng)。大家可以看到很多很成功的品牌，比如無(wú)印良品，它代表的是簡(jiǎn)約的生活方式。蘋(píng)果大家很熟悉，帶來(lái)的是科技和時(shí)尚，有時(shí)候我們在拿著(zhù)蘋(píng)果很多產(chǎn)品的時(shí)候，你會(huì )覺(jué)得你手上拿的是未來(lái)，它宣揚的是品牌的態(tài)度，但今天土豪金已經(jīng)有點(diǎn)違背這個(gè)想法了。

可口可樂(lè )大家看到的是年輕、激情、歡暢，所以大家看到它整個(gè)顏色的運用，包括它整個(gè)曲線(xiàn)的應用，都是圍繞它所定義的說(shuō)我是誰(shuí)來(lái)做的，我想要的這種歡暢淋漓、年輕歡聚的感覺(jué)。小米橙色，其實(shí)我們想要的是一種發(fā)燒、年輕和熱烈的感覺(jué)。

小米的品牌宣言我們定的是“為發(fā)燒而生”。定這個(gè)品牌宣言是個(gè)非常非常復雜的工作。在公司創(chuàng )辦的第一天其實(shí)我們已經(jīng)是這樣一句話(huà)，在第一個(gè)產(chǎn)品上就用了這句slogan，到今天過(guò)去了四年。當初想到這句話(huà)很簡(jiǎn)單，是因為本身我們做小米手機時(shí)，我們本身是發(fā)燒友，我們能不能先做一款產(chǎn)品就適合我們自己用就可以了。

所以當初我們產(chǎn)品的整個(gè)設定的源泉，整個(gè)產(chǎn)品的切入的點(diǎn)，為發(fā)燒友做設定，其實(shí)本身是為我自己做設定。本身雷總他自己本身是一個(gè)數碼發(fā)燒友，他在辦公室有一個(gè)很大的保險柜，里面都不是放一堆的現金，因為現在放現金很危險，里面都是他曾經(jīng)玩過(guò)的所有的手機。

我個(gè)人喜歡攝影器材，照片拍的一般，但喜歡燒器材。孫鵬是我們負責MIUI系統的工程師，當時(shí)做MIUI是他核心發(fā)動(dòng)的，他本身做小米之前就喜歡刷機。唐楊林是我們市場(chǎng)同事產(chǎn)品市場(chǎng)專(zhuān)員，他的愛(ài)好是用手機玩各種各樣藍牙的設備，手機去遙控汽車(chē)，手機去遙控航拍，他的工作應該是小米最幸福的工作，他經(jīng)常會(huì )游走于全國各地，他經(jīng)常跟我提很多很有創(chuàng )意的點(diǎn)子。

所以，小米“為發(fā)燒而生”，是因為我們本身就是發(fā)燒友，對公司、對我們都算是件幸運的事。

定戰略難，更難是你怎么樣堅持這個(gè)戰略，能夠堅定不移地執行。

我認為好的品牌宣言應該是至少十年不變的，比如說(shuō)耐克just do it至少用了十年，當然中間有反復，但后來(lái)又換回來(lái)；農夫山泉有點(diǎn)甜，這句話(huà)也超過(guò)十年歷史了；還有肯德基，我的英文像北京天氣一樣能見(jiàn)度比較低，第一次看到這個(gè)廣告語(yǔ)我不清楚表達意思是什么，后來(lái)我在網(wǎng)上一搜發(fā)現有很多解讀，有做什么什么是正確的，或是我們好好的做什么什么，然后看來(lái)大家能見(jiàn)度都很高。這是肯德基在他的海外市場(chǎng)本土市場(chǎng)用的也是超過(guò)十年的廣告語(yǔ)，但在進(jìn)入中國以后，其實(shí)他用的比較接地氣的，早期用了肯德基生活好滋味，包括生活如此多嬌。

關(guān)于小米自己，就說(shuō)件很小的事吧，對于歷代產(chǎn)品的包裝盒設計，我們一直在堅持環(huán)保的理念，最早從一代開(kāi)始到二代、三代，包括最近我們發(fā)布一個(gè)低端的產(chǎn)品千元機制紅米手機，我們堅持用了牛皮紙環(huán)保概念。

做在紅米手機我們曾經(jīng)有多方面選擇，這個(gè)選擇有多方面考慮，第一個(gè)是從品牌拉開(kāi)，我們能不能?chē)L試另外一種風(fēng)格，也許有更酷的風(fēng)格，那時(shí)設計師給我們提了黑色或紅色的風(fēng)格，但后來(lái)我們否掉了，否掉的原因是我們希望紅米能夠繼承整個(gè)小米的品牌感受，這是其一。

其二，當初我們在做紅米時(shí)，大家知道我們基于成本考慮，我們想降成本。大家知道嗎，我們的包裝盒應該在過(guò)千萬(wàn)臺定量，現在每個(gè)成本要十塊人民幣，對799元的手機來(lái)說(shuō)這就是個(gè)天價(jià)，所以生產(chǎn)團隊跟我們說(shuō)，能不能用兩塊、三塊的包裝，很多廠(chǎng)商用兩塊包裝，我們比他們好點(diǎn)用三塊的，但雷總說(shuō)不行，我們不要因小失大。

你會(huì )發(fā)現我們在做決策時(shí)，經(jīng)常面對很多部門(mén)給你的壓力，其實(shí)最大的壓力莫過(guò)于整個(gè)成本，說(shuō)我這個(gè)東西可能成本卡不住，你能不能就簡(jiǎn)單來(lái)蓋，或換另外一種方式來(lái)做。我們在定戰略，你發(fā)現過(guò)程中怎么樣果斷堅持戰略是非常難的事情。

第二板斧：死磕到底

戰略定下了，就要看在設計過(guò)程中死磕到底了。所有好的設計都是磕出來(lái)的。

我舉我們發(fā)布會(huì )的例子，小米的每場(chǎng)發(fā)布會(huì )都比較簡(jiǎn)單，整個(gè)發(fā)布會(huì )沒(méi)有明星沒(méi)有模特沒(méi)有美女，我們PPT基本上是我們整個(gè)發(fā)布會(huì )整個(gè)策劃最重點(diǎn)也是唯一的重點(diǎn)。跟其他同行來(lái)比，我認為PPT做得最認真效果最好的，基本上每一張PPT都是海報級別的。

那怎么做到呢？無(wú)非是改改改改改改改，只有有時(shí)間，那就還要再改改。今年9月5日的年度PPT總共219頁(yè)，但是在我們過(guò)千頁(yè)的素材中錘煉出來(lái)的。

那期間雷總他會(huì )跟著(zhù)一起來(lái)改，我們有張照片是在發(fā)布前一周熬夜修稿的情景。我們大概那兩周基本每天改到凌晨通宵死磕到底。

在多年前時(shí)我曾經(jīng)在網(wǎng)上聽(tīng)過(guò)一句話(huà)，就是說(shuō)是關(guān)于方向的問(wèn)題的，關(guān)于中國足球的，說(shuō)我們全國上上下下，經(jīng)過(guò)多年的努力，終于讓我們的人民群眾越來(lái)越喜歡籃球了。這就是方向的問(wèn)題。

怎么樣來(lái)磕對方向呢？我認為最關(guān)鍵的環(huán)節是，你怎么樣把設計放在場(chǎng)景中考慮，設計中要充分考慮場(chǎng)景化，這個(gè)產(chǎn)品這個(gè)設計最后給誰(shuí)用，在什么環(huán)境用，否則的話(huà)會(huì )鬧笑話(huà)。

再舉個(gè)小米自己的例子，就是今年5月GMIC大會(huì )主廣告牌的設計。這次大會(huì )相當高端大氣，有32個(gè)國家來(lái)的一萬(wàn)兩千多人參加，所以我們在接到這個(gè)任務(wù)做參展時(shí)非常焦慮。

我們派上了自家最牛的設計師，反復改至少超過(guò)5個(gè)版本，最后做出一個(gè)設計是，大家看了會(huì )明白，這個(gè)設計是你去打印店會(huì )免費送的那種設計。

我們設計的廣告掛在了整個(gè)國家會(huì )議中心的正門(mén)入口，是大概超過(guò)15米的一個(gè)豎幅廣告牌。其實(shí)單獨來(lái)看設計的話(huà)，你會(huì )覺(jué)得左右哪些別家廣告朕好看，有很多精致的元素、色彩和特效，但真正放在場(chǎng)景中要的效果，小米手機效果最好，因為它有最直接的信息、最強的顏色色彩的沖擊。其他的你做的越多反而效果越差，這就是要充分考慮場(chǎng)景的設計的原因。

所以說(shuō)，好的設計都是死磕出來(lái)的，最關(guān)鍵還要磕對方向。

第三板斧：解放團隊

最后一點(diǎn)要說(shuō)，堅持戰略是戰略層面的問(wèn)題，整個(gè)管理領(lǐng)域的問(wèn)題，死磕到底是團隊執行層面的問(wèn)題，但很關(guān)鍵是在團隊構架。要學(xué)會(huì )怎么樣解放團隊？核心是怎么樣讓你的員工對你的產(chǎn)品有愛(ài)，讓員工對產(chǎn)品有愛(ài)。

當我們經(jīng)常作為決策管理者的時(shí)候，我們總是要讓我們員工這樣那樣，但是我覺(jué)得最根本作為公司來(lái)講，要將心比心換位思考，首先我們公司要對員工有愛(ài)，當然全員持股是我們小米的一個(gè)方式，還有很多其它的方式。海底撈的成功是因為什么呢？我認為關(guān)鍵它是對人性的尊重，當服務(wù)員對用戶(hù)是發(fā)自?xún)刃牡姆?wù)的時(shí)候，這是一種相互的力量。

有改善改進(jìn)意愿時(shí)，我們該多聽(tīng)聽(tīng)抱怨，發(fā)現問(wèn)題再解決。

最常見(jiàn)的抱怨是，“我們的設計師和產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作的效率很低”。我認為，這時(shí)因為到了今天，還有很多公司沒(méi)有意識到，很多互聯(lián)網(wǎng)項目的開(kāi)發(fā)節奏改變已經(jīng)是“從年到天”。

面對項目開(kāi)發(fā)的迭代加速，建立配套架構，我認為最有效的方法全部碎片化，把原有的大設計中心拆開(kāi)。

在小米內部來(lái)講，我們設計師大概有一百人，分到若干項目組，而且在全面項目化的結構中，沒(méi)有任命，大家能夠追求的回報不是什么時(shí)候升主管、升經(jīng)理，什么都沒(méi)有。

另一種常見(jiàn)的抱怨是，項目組說(shuō)某位設計師水平很高，但東西不對點(diǎn)，華而不實(shí)。

我認為關(guān)鍵在于不懂用戶(hù)就沒(méi)有設計，雖然我們在小米內部來(lái)講，我們都會(huì )要求全員泡論壇，全員發(fā)微博全員客服，接觸用戶(hù)、熟悉用戶(hù)，和用戶(hù)做朋友。

全員發(fā)微博很多公關(guān)團隊非常避諱這一點(diǎn)，有時(shí)公司員工全員發(fā)微博，會(huì )很容易帶來(lái)公關(guān)危機，比如一個(gè)員工說(shuō)話(huà)不知輕重得罪同行會(huì )拿這句話(huà)當把柄。它的利遠遠大于弊，真正把員工放在臺前時(shí)，員工的積極性起來(lái)了，就算偶爾發(fā)生口誤，員工變成了公關(guān)的事件那都是小錢(qián)。

所以我們在內部來(lái)講，雷總提到一個(gè)管理的思想是，忘掉KPI，在小米內部是沒(méi)有KPI的，沒(méi)有KPI的背后是我們建立一套以用戶(hù)的反饋來(lái)驅動(dòng)才能改進(jìn)的過(guò)程。比如MIUI，我們每周快速的跟客戶(hù)迭代已經(jīng)堅持了150周，很多產(chǎn)品的改進(jìn)都是基于論壇展開(kāi)的。包括內部表?yè)P員工都是用戶(hù)投票出來(lái)的，而不是看老板拍腦袋、憑心情。

情感的溝通交流時(shí)雙向的，你很認真地對待用戶(hù)，用戶(hù)會(huì )給你有同樣回報。我們收到很多米粉贈送的寶貴禮物，最震撼的就是真正的小米手機，這是我們用戶(hù)花了三天三夜真正用小米粘成的手機，大家還是為我們用戶(hù)鼓鼓掌吧！

我自己也經(jīng)常在米聊上跟用戶(hù)溝通。這些話(huà)題通常很分散，有時(shí)用戶(hù)跟你說(shuō)我的物流出問(wèn)題了，能不能幫我查查東西到哪兒了，用戶(hù)說(shuō)這個(gè)鍵49塊錢(qián)，為什么收59塊錢(qián)，還有用戶(hù)說(shuō)我沒(méi)錢(qián)了，能不能送我一個(gè)。我印象最深的有一次，有個(gè)用戶(hù)幫我提了很多意見(jiàn)，說(shuō)能不能送我一些禮物，我說(shuō)可以，配件隨便挑，第二天助理給我一疊紙，把配件目錄打印出來(lái)，這時(shí)我才反應過(guò)來(lái)，不要喝酒跟用戶(hù)聊天，所以大家千萬(wàn)記得不要在喝酒時(shí)做過(guò)多承諾。

這些就是愛(ài)。小米公司的員工們一直保有著(zhù)玩者之心和對產(chǎn)品、用戶(hù)的喜愛(ài)。我們的第一臺小米工程機即將接入第一個(gè)電話(huà)時(shí)，雷總都情不自禁把耳朵貼到桌上聽(tīng)。我們公司從員工到合伙人到雷總，都是像對待孩子一樣對待我們自己的產(chǎn)品。

我今天分享的全部，就是我對設計管理三個(gè)方面的理解：第一是堅持戰略，真正好戰略應該堅持十年不動(dòng)搖。第二死磕到底，所有好設計是死磕出來(lái)的。第三步要解放團隊，怎么樣讓員工對產(chǎn)品有愛(ài)。