越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。包括UC在內的很多中型公司都會(huì )面臨一個(gè)很大的困難：快不起來(lái)了。

口述 | UC優(yōu)視創(chuàng )始人、總裁 何小鵬 整理 | 顧雋華

我一畢業(yè)就進(jìn)了亞信，那時(shí)還懵懵懂懂。最早學(xué)的是計算機，導師推薦了3家企業(yè)，除了亞信，另外兩家是國企，類(lèi)似電子商務(wù)認證中心。導師帶了一車(chē)學(xué)生，想去哪個(gè)企業(yè)面試就在哪兒下車(chē)。車(chē)子最先開(kāi)到亞信，4個(gè)人了下車(chē)。導師說(shuō)：“你們想清楚啊。”結果有兩個(gè)又回車(chē)上了。亞信面試了包括我在內的兩個(gè)人，另一個(gè)人沒(méi)通過(guò)。當時(shí)亞信是美資外企，另兩家是國企，而我對國企一點(diǎn)也不感冒，所以我去了亞信。

人生就是跳下車(chē)的一瞬間，到其他地方去的同學(xué)后來(lái)也有創(chuàng )業(yè)的，但是都不成功。有的因為在國企待了幾年，勁頭兒全消耗了，也學(xué)不到什么東西。

我在亞信做過(guò)很多部門(mén)。剛開(kāi)始在開(kāi)發(fā)部，后來(lái)運維、測試、客戶(hù)服務(wù)、售前、售后都做過(guò)了。亞信在我加入的第二年上市，當時(shí)頭兒給了我一張紙，說(shuō)：“小鵬，你一來(lái)就有一套房了。”那時(shí)的房?jì)r(jià)還是4000塊錢(qián)一平方米。亞信的股票第一天上市是120美元一股，上市價(jià)是20美元，相當于一股賺了100美元。我拿到1500股，折合10萬(wàn)美元。但這是剛開(kāi)始的時(shí)候，過(guò)了半年股價(jià)就從120美元跌到了30美元。等到我可以套現的時(shí)候，一股就只賺幾塊錢(qián)了。我總覺(jué)得還會(huì )漲上去，誰(shuí)知道它從接近30美元跌到了4美元?，F在這張紙還在我手上。后來(lái)，UC設計股權的時(shí)候，我還把這張紙找出來(lái)學(xué)習了一下。

創(chuàng )始人離開(kāi)公司，期權不應該保留

能者居上，是UC一個(gè)很重要的文化。剛創(chuàng )業(yè)時(shí)，我們都沒(méi)有考慮什么細節，(俞)永福進(jìn)來(lái)之后，就定了一個(gè)規矩：如果我們做到1000人或更大，發(fā)現沒(méi)有能力再做得更好了，就請更強的人進(jìn)來(lái)。這點(diǎn)是大家都非常認可的。如果我們做到1萬(wàn)人甚至幾萬(wàn)人，就要請一些非常優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)幫我們，像騰訊的劉熾平等，因為把公司往前推進(jìn)才是我們的目的。

我們統計過(guò)，2007年1月，UC員工有19個(gè)人，到2008年年底有200多人。理論上，那兩年招的員工經(jīng)過(guò)五六年的成長(cháng)，如果足夠優(yōu)秀的話(huà)，都該成長(cháng)為中高級管理者或核心骨干。

公司越小越好管理，越強的人越好成長(cháng)。你在一個(gè)坑上插一個(gè)蘿卜，這個(gè)坑一年長(cháng)大了一倍，但蘿卜長(cháng)不大。當你在一個(gè)坑上插兩三個(gè)蘿卜的時(shí)候，蘿卜之間一定會(huì )打仗，但你要是把蘿卜全拔掉，老員工就會(huì )覺(jué)得公司大了，變復雜了。這種問(wèn)題讓沒(méi)有足夠經(jīng)驗的人處理是很難的。

當創(chuàng )始人離開(kāi)公司，我認為他的期權不應該保留。多玩就是這樣，會(huì )把老期權清掉。UC在過(guò)去做了很多并購，也有少數比如第三、第四號員工不愿意跟著(zhù)并購公司一起過(guò)來(lái)，就把他的股份套現賣(mài)了。我們內部有一個(gè)員工用10萬(wàn)元買(mǎi)了UC的股份，當時(shí)一股還不到1塊人民幣，現在都多少倍了?不愿意留下的人賣(mài)股份，員工、高管或天使投資人都搶著(zhù)買(mǎi)，因為提前退出的人的股票一定會(huì )有些折價(jià)，而他也愿意賣(mài)。網(wǎng)易也有這個(gè)故事：最開(kāi)始做《天下》的兩個(gè)人要把這個(gè)游戲賣(mài)給網(wǎng)易，一個(gè)人拿的全是網(wǎng)易的股票，那時(shí)候網(wǎng)易的股票快跌成垃圾股了;另一個(gè)人拿的全是現金，他后來(lái)再開(kāi)了家公司還是賺錢(qián)的，但他辛辛苦苦幾年還遠遠比不上那個(gè)拿著(zhù)網(wǎng)易股票的人，因為后來(lái)股票是上漲的。

我創(chuàng )業(yè)的動(dòng)機也很簡(jiǎn)單，就是出于“貧下中農”的“嫉妒”。我當時(shí)在亞信的老板是廣州人，2001年時(shí)一個(gè)月賺5.2萬(wàn)元，據說(shuō)已經(jīng)是廣州交個(gè)稅最高的人之一了。我跟他比差得太遠了，總覺(jué)得沒(méi)可能做到他那樣。這是一個(gè)潛在的底層的動(dòng)力。當然其中還有很多故事，比如我曾投了一份簡(jiǎn)歷到惠普去，人家不理我，然后我就選了幾個(gè)方向，找了梁捷(UC聯(lián)合創(chuàng )始人)去創(chuàng )業(yè)。

當時(shí)的想法比較簡(jiǎn)單、淳樸：自己的能力在那個(gè)情況下也發(fā)展不上去了，想要改變生活、提高能力，那么創(chuàng )業(yè)5～10年后一年賺的錢(qián)就能抵得上這些年賺的錢(qián)。但是如果能力不提高的話(huà)，現在賺多少、將來(lái)還是賺多少。所以，要往遠看。但是大部分人都是往近看，太關(guān)注現在的價(jià)值和利益在什么地方，其實(shí)笑到最后的才是笑得最美的。當時(shí)我怎么賺錢(qián)都賺不到5萬(wàn)多元，因為差得太遠了，我只有幾千塊錢(qián)，所以我也不在乎為多賺個(gè)一兩千而去打工，覺(jué)得沒(méi)有意義。還不如把能力提高，也許將來(lái)還有一搏，這是當時(shí)真實(shí)的想法。

從丁磊到雷軍

跟李學(xué)凌認識是一個(gè)很有趣的故事。我們創(chuàng )業(yè)時(shí)沒(méi)有辦公室，丁磊就把他的辦公室借給我們。李學(xué)凌的辦公室在丁磊的辦公室隔壁，他跑過(guò)來(lái)問(wèn)：“你們是誰(shuí)?怎么用這個(gè)辦公室?”然后，我們就經(jīng)常跟李學(xué)凌在他辦公室里聊天。他當時(shí)在網(wǎng)易管新聞，聊了之后對我們很有興趣，就給了我們一些支持，比如，怎樣更好、更快地訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)易新聞。他離開(kāi)網(wǎng)易后，就把永福介紹給我們了。

我們在亞信時(shí)，與丁磊有競爭，他做郵箱，我們也做郵箱。騰訊后來(lái)做的QQ Mail也是我們團隊的人出去做的，其中在張小龍那個(gè)團隊。丁磊對做郵箱的同行既有一點(diǎn)點(diǎn)敵意，又有一點(diǎn)點(diǎn)配合。后來(lái)我們做了兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是UCMail，另一個(gè)是UCWeb。丁磊他們一使用，感覺(jué)還挺好，后來(lái)一問(wèn)才知道是原來(lái)亞信做郵箱的團隊做的，就約我們出來(lái)喝酒。我們就這樣認識了丁磊。實(shí)際上，他算我們真正意義上的天使，但是他不要股份，只是借了我們那一塊地方。

丁磊在后期思路上有一個(gè)很大的改變——對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不看好。為什么不看好?因為2005～2006年時(shí)，丁磊是全國首富。有一天我和他喝酒，他接了個(gè)電話(huà)，突然面色很不好，說(shuō)要趕著(zhù)飛走。后來(lái)他的秘書(shū)告訴我，丁磊那天是飛到某一個(gè)省去見(jiàn)該省數據處的一個(gè)處長(cháng)，被訓了一個(gè)小時(shí)的話(huà)。丁磊覺(jué)得這個(gè)行業(yè)是運營(yíng)商控制的行業(yè)，就不是很喜歡，想退出。我們曾期望丁磊成為其中一個(gè)股東，也愿意給他一些股份，但那個(gè)時(shí)候整個(gè)網(wǎng)易的策略都在改變。不過(guò)丁磊后來(lái)還是給了我們很多支持和建議，我們很感激。

UC在成長(cháng)過(guò)程中遇到很多貴人。一個(gè)貴人又帶來(lái)下一個(gè)貴人，沒(méi)有丁磊就不會(huì )認識李學(xué)凌，沒(méi)有李學(xué)凌就不會(huì )認識永福，沒(méi)有永福就不會(huì )認識雷軍。這是一串一串的人，所以創(chuàng )業(yè)成功還要有點(diǎn)運氣。在很多轉折點(diǎn)，你遇到合適的人，而他們又剛好對你有點(diǎn)興趣，給你一點(diǎn)點(diǎn)幫助或者建議，所以我后來(lái)覺(jué)得人脈很有價(jià)值。

越小的團隊邊界越清楚

公司做大后，在管理上有很多重要的點(diǎn)。我最近在研究如何讓一個(gè)公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。

在廣州有一些特別大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最后做得不是特別好，我認為原因是運轉越來(lái)越慢了，導致什么都很慢。此外還有很多的原因，和人、架構、制度、文化、體制都有關(guān)系。小米在這方面給大家很多借鑒：雷軍以前是管業(yè)務(wù)的，跟蹤人、了解情況，做得好給表?yè)P、做得不好給批評建議，管得很細;現在他做小米的風(fēng)格和做金山的時(shí)候有非常大的差別，更多考慮的是如何激勵他們、讓他們去拼命。當然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一種“天下武功，唯快不破”的風(fēng)格。

我覺(jué)得包括UC在內的很多中型公司都會(huì )面臨一個(gè)很大的困難：快不起來(lái)了?？焓且环N能力，就像開(kāi)放也是一種能力。剛開(kāi)始我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉不起來(lái)，很多流程、制度配合不了，每個(gè)人的性格、習慣也不一樣，這個(gè)環(huán)節快、下個(gè)環(huán)節不快，整體來(lái)看當然就快不起來(lái)。

小公司天生具備“快”的能力，因為在一個(gè)房間說(shuō)一句話(huà)大家都聽(tīng)得到。雷軍有一次對我們說(shuō)，當公司有兩層樓的時(shí)候就有很多問(wèn)題了，上層和下層的溝通會(huì )差很遠。開(kāi)始我還不是特別理解，我覺(jué)得大家都能快，只是有些人在過(guò)去的歷史過(guò)程中形成了一些固定的方法和模式。

但我們現在越來(lái)越大，分工越來(lái)越細致、專(zhuān)業(yè)，以前一個(gè)人做幾個(gè)東西，不用開(kāi)會(huì )討論，直接往前沖;現在幾個(gè)人做一個(gè)東西，三個(gè)部門(mén)的人在討論，討論完還要訂項目計劃，然后互相協(xié)調、配合時(shí)間，有人跟蹤項目，有人檢查項目，還有人總結。分工越細、做事越慢，競爭力當然就越慢。最開(kāi)始5個(gè)人創(chuàng )業(yè)，做事雖然沒(méi)有現在精致，卻比現在幾十個(gè)人做得還快。所以我們特別喜歡租大平層，最好是一層1萬(wàn)平方米推過(guò)去，或者整個(gè)UC團隊在一起租個(gè)3萬(wàn)平方米。

UC還收購了許多公司，有的公司很快，跟我們當年一樣快。但我們現在已經(jīng)不快了。一個(gè)公司要想持續往前走，快是非常重要的：內部快、外部快、產(chǎn)品快，用戶(hù)體驗也快。前段時(shí)間UC達到2000人的規模，明年將達到3000人。我常在思考，一定要讓團隊更強大，要不然這個(gè)公司再往上走就會(huì )有困難。

我們和馬云聊過(guò)，提到一個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中會(huì )遇到很多門(mén)檻，可以從兩條線(xiàn)來(lái)總結。第一個(gè)門(mén)檻是人的增加。從幾個(gè)人到50個(gè)人是一個(gè)門(mén)檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬(wàn)人、1萬(wàn)人到5萬(wàn)人都是門(mén)檻。

做UC之前，我們的一個(gè)team是50個(gè)人，管理完全亂了，非常差。一年從40人上升到60人，入職過(guò)上百人又大量流失，大家都做不了這個(gè)模式，而且非常累。當時(shí)我在兩個(gè)月里熬了6個(gè)通宵，周末沒(méi)有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我當初管理上的一個(gè)問(wèn)題：用高強度的壓力只能做出一個(gè)低質(zhì)量、高流動(dòng)的團隊。UC實(shí)際上有2000多人，但光做瀏覽器就有1000多人，所以我們已經(jīng)感覺(jué)到管理的壓力。

第二個(gè)門(mén)檻是收入的增長(cháng)。收入從0到1塊錢(qián)的變化是一個(gè)門(mén)檻，從1塊到1萬(wàn)塊錢(qián)又是一個(gè)門(mén)檻，然后就開(kāi)始變成年收入了。在中國有一個(gè)特別有趣的現象，1億元是一個(gè)檻，3億元又是一個(gè)檻，10億元也是一個(gè)檻。幸運的是，這些收入檻我們都通過(guò)得比較輕松。但如果管理門(mén)檻做不好，很多公司做到一定程度就做不動(dòng)了。再往上就是政治斗爭、效率低下、組織臃腫……現在網(wǎng)易、阿里、360都這樣，只能盡量把團隊做小。從我們的角度，要做平臺型的公司的確需要很多人，但如何讓這些人更快?

我們以前干過(guò)一件錯誤的事，我們想做一些基礎建設，認為這么大的公司應該是一個(gè)平臺，建完了給各個(gè)平臺使用。這個(gè)想法從某種角度是錯的。因為一個(gè)平臺的建設要滿(mǎn)足這么多平臺的需求，時(shí)間上跟它們都不匹配。

平臺部門(mén)喜歡強調：“我是一個(gè)平臺，所以我要統一考慮，能夠滿(mǎn)足多個(gè)業(yè)務(wù)的需求。”但結果往往是最后把多個(gè)業(yè)務(wù)的需求都給耽誤了，因為他所說(shuō)的統一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個(gè)事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個(gè)時(shí)候把這個(gè)平臺丟給5個(gè)團隊分頭去做，就算只有一個(gè)平臺做出來(lái)，另外4個(gè)都掛了，我的公司還是建了一個(gè)平臺起來(lái)，還是靠這一個(gè)去支撐所有業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)單元，大公司甚至幾百人的團隊，都應該是分得越小越好。越小的團隊邊界越清楚，負責人不會(huì )跟其他人為職責爭吵。他們可能會(huì )漏掉一些東西，但是在深度里會(huì )做得特別專(zhuān)。當專(zhuān)業(yè)分工越細，到處是平臺的研發(fā)、測試、用戶(hù)體驗，最后每條垂直的業(yè)務(wù)線(xiàn)在平臺上都可能成一個(gè)主業(yè)務(wù)。說(shuō)白了，就是CEO親自帶隊或者大家都靠它賺錢(qián)。

“快文化”就是讓團隊越來(lái)越精簡(jiǎn)、人員越來(lái)越強，做的事情越來(lái)越單一，不要搞那么多平臺化。因為公司做很多事情，最后這個(gè)敗了還有別的成了，就像風(fēng)險投資，投10個(gè)成1個(gè)，你就已經(jīng)很牛叉了。中型公司都會(huì )遇到這樣的問(wèn)題。在管理上、業(yè)務(wù)模式上如果做不到頂、做不到根的話(huà)，將來(lái)跟其他團隊的競爭就會(huì )越來(lái)越差。

何小鵬的創(chuàng )業(yè)觀(guān)

不要忽視資本的力量

我是從做企業(yè)市場(chǎng)轉型創(chuàng )業(yè)的，我們就定了條鐵律：不做企業(yè)市場(chǎng)。當年我們有一個(gè)錯誤的想法，老覺(jué)得自己很強。后來(lái)堅持到2006 年年底沒(méi)錢(qián)了，結果與中國移動(dòng)做了一單，之后又把它賣(mài)給其他合作伙伴，這才轉到UC。所以資本的力量還是很重要的。

在一個(gè)變革中，最開(kāi)始沖出來(lái)的大部分會(huì )變成先烈

現在處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革的中段，很多人試過(guò)App、試過(guò)在微信平臺上做些事情，結果發(fā)現實(shí)際上很難。所以大家一定會(huì )探索些新的東西，包括現在的穿戴式、O2O、移動(dòng)企業(yè)化、手機上跨平臺游戲、超重度游戲，會(huì )不斷有人嘗試。