應晶

2012年底，華堂商場(chǎng)亞運村店店慶第一天，一位和藹的日本管理者親自站在門(mén)口為即將進(jìn)門(mén)的客人分發(fā)塑料袋。

這只是伊藤洋華堂帶給本刊記者印象最深的事件之一，事實(shí)上這個(gè)日本企業(yè)在進(jìn)入中國的十幾年中一直嚴格貫徹執行他們的經(jīng)營(yíng)之道：精細化管理。隨之而來(lái)的，除了消費者滿(mǎn)意度節節攀高之外，還有每平方米銷(xiāo)售帶來(lái)的最大利益。日本零售百貨企業(yè)的小規模賣(mài)場(chǎng)、高利潤回報值得中國百貨業(yè)反思：究竟該如何真正從消費者角度出發(fā)，細化產(chǎn)品結構，嚴格把控管理流程的每一個(gè)環(huán)節。

超市帶動(dòng)商場(chǎng)客流

伊藤洋華堂的打法與家樂(lè )福及沃爾瑪等零售連鎖公司不同，它并不靠規模效應取勝，而是依靠精細化管理提升賣(mài)場(chǎng)每一平方米的價(jià)值。

日本伊藤洋華堂1958年創(chuàng )立，是日本流通領(lǐng)域利潤水平最高的公司之一。根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的數據，伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計算成都5店，這一數字為11.4億，比它的競爭對手都要高出一截，家樂(lè )福和沃爾瑪的這一數字分別為2.23億和1.58億。

在所有伊藤洋華堂高層的辦公室里，毫無(wú)例外都張貼著(zhù)地圖。比如成都店就貼著(zhù)市城區地圖、市地鐵路線(xiàn)規劃示意圖、市購物中心規劃分布示意圖、市田園城市概念規劃圖、天府新區規劃圖等。“它是成都第一個(gè)想到購買(mǎi)天氣預報的零售公司，”中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)范艷茹在采訪(fǎng)中告訴本刊記者，“華堂規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整商品陳列。若他們得知明天氣溫升高幅度較大，當晚就會(huì )撤下全部長(cháng)袖襯衣，擺上清一色的短袖。”

伊藤洋華堂幾乎每天都會(huì )把情報信息研究寫(xiě)到公司章程里。分析數據來(lái)自POS系統，華堂借助它來(lái)預測每種商品的銷(xiāo)售趨勢。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理，收銀機每?jì)蓚€(gè)小時(shí)把單品銷(xiāo)售信息反映在數據庫中，相關(guān)人員可以根據POS系統反映的信息精確計算進(jìn)貨量和種類(lèi)，最大限度降低損耗，盡可能減少斷貨情況。

成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎之上強化了單品管理策略。他們要求每一個(gè)單品負責人給自己定目標，設定“萬(wàn)元目標”、“兩萬(wàn)目標”等等，在完成的基礎上逐步提高提升每件商品的最大銷(xiāo)量，從而提升整體銷(xiāo)售額。

伊藤洋華堂用放心生鮮帶動(dòng)超市，再用超市拉動(dòng)商場(chǎng)銷(xiāo)售，形成了自己的一套經(jīng)驗，根據以往的銷(xiāo)售數據進(jìn)行分析，到底是肉塊好賣(mài)還是肉餡好賣(mài)，是500克好賣(mài)，還是200克好賣(mài)，讓營(yíng)業(yè)員精確下單，并根據當時(shí)銷(xiāo)售情況及時(shí)調整訂單。類(lèi)似的管理經(jīng)驗體現在方方面面。

細處考慮顧客需求

日本連鎖百貨店的成功經(jīng)驗總結：成功源于最大限度滿(mǎn)足客人需求。

伊藤洋華堂采用的是超商綜合模式，超市收入只占其整體收入的10%，但卻能帶來(lái)90%的客流。跟家樂(lè )福和沃爾瑪比起來(lái)，它的商品品類(lèi)并不足夠多，但是卻有不少別處很難買(mǎi)到的商品。而這些商品，恰恰是其吸引客人的利器。除此之外，伊藤洋華堂非常注重提供給客人一種生活方式的選擇。

記者在走訪(fǎng)華堂商場(chǎng)時(shí)發(fā)現，超市內隨處可見(jiàn)做好的菜品供客人品嘗。如果你不知道鯉魚(yú)該怎么做，那超市為你提供“松鼠鯉魚(yú)”的做法明細；如果你不知道章魚(yú)丸煮出來(lái)的味道好不好，那柜臺旁邊沸騰的鍋里你可以隨意品嘗感興趣的丸類(lèi)菜品。華堂商品部每天不停地開(kāi)會(huì )、出方案，不僅隨時(shí)調用銷(xiāo)售數據分析哪種產(chǎn)品賣(mài)得最好，而且還會(huì )提供商品長(cháng)期跟蹤的銷(xiāo)售記錄。

誰(shuí)也無(wú)法想象，伊藤洋華堂曾在成都翻閱過(guò)市民的垃圾袋。“到底什么樣的商品是中國客人最需要的？”他們每天都在認真思考，仔細調研。

重組賣(mài)場(chǎng)陳設方式

伊藤洋華堂的商品不根據品牌的類(lèi)別做簡(jiǎn)單的擺放，而是還原生活場(chǎng)景，根據產(chǎn)品功能相關(guān)性，將商品周全地陳列出來(lái)。在其他超市，可能需要跨幾個(gè)功能區去購買(mǎi)的商品，在伊藤洋華堂可以一處購齊。而這種陳設方式的選擇源于對顧客消費習慣的分析。

伊藤洋華堂的每家店都不是簡(jiǎn)單照搬的模式，而是會(huì )研究每家店所在商圈的人群特征，在商品結構和銷(xiāo)售方式上做調整。例如華堂亞運村店的生鮮區在進(jìn)入春季后重新調整，合理擺放應季的貝殼類(lèi)產(chǎn)品，保證顧客在選擇上一目了然。

更讓人驚訝的是，華堂超市里的鮮蝦都是按隊形擺放整齊，客人想挑哪個(gè)就挑哪個(gè)，挑完工作人員會(huì )立即把空缺補上。這些是我們在其他超市里很難見(jiàn)到的。

作為精細化管理杰出代表的伊藤洋華堂為中國百貨業(yè)做出了最好典范，深入調研、及時(shí)調整方案、最大限度地滿(mǎn)足客人需求并營(yíng)造舒適的購物環(huán)境，值得中國百貨企業(yè)學(xué)習借鑒。