三年過(guò)去了，以亂戰為特征的團購市場(chǎng)的第一輪競賽宣告結束，隨之而來(lái)的是以寡頭競爭為特征的新階段。團購已經(jīng)不是一個(gè)誰(shuí)都可以試手的大眾游戲，而變成了只有少數幾個(gè)寡頭參與的新牌局。

拷貝Groupon

2011年4月，一家新的團購網(wǎng)站在北京掛牌誕生。這家名為高朋的新加入者立刻引發(fā)了業(yè)界的普遍關(guān)注。

彼時(shí)，團購網(wǎng)站在國內已經(jīng)發(fā)展了一年多，各種團購網(wǎng)站如雨后春筍般出現。高朋的不同在于，它有著(zhù)Groupon的“純正基因”，被視為Groupon正式進(jìn)入中國。

作為團購模式的開(kāi)創(chuàng )者，Groupon已經(jīng)在歐美市場(chǎng)取得了成功，中國成為其在亞洲市場(chǎng)最重要的待墾之地。而選擇與騰訊合作，成立一家新的團購公司，成為其進(jìn)軍中國的主要方式。

按照規劃，高朋團購由Groupon與騰訊各出資5000萬(wàn)美元，并由具有豐富經(jīng)驗的Groupon國際團隊負責運營(yíng)。

高朋對Groupon的拷貝幾乎是全方位的。在人才方面，不惜從Groupon調來(lái)了具有豐富團購經(jīng)驗的三百名“老外”參與管理。同時(shí)，高朋以高薪招賢，吸引了眾多的人才加盟。據高朋現任副總裁高峽介紹，高朋團隊當時(shí)的薪資水平要高于其他團購企業(yè)50%以上。

此外，高朋還采用了國際某ERP企業(yè)的產(chǎn)品，這家企業(yè)的ERP產(chǎn)品應用于諸多的世界五百強企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)秀但費用高昂。高朋的每位員工需要給這家企業(yè)支付每月25美元的使用費。

除了堪稱(chēng)豪華的資源配置之外，Groupon在國外的廣告模式也被搬入。按照這種模式，參加團購的商戶(hù)要將團購當成是一種廣告和吸引客流的方法，商戶(hù)需要為高朋支付交易的50%作為報酬。

高回報的商業(yè)模式，高薪招賢的人才戰略，豪華的ERP管理系統，以及市場(chǎng)推廣和快速的城市擴張，這些讓Groupon在歐美所向披靡的做法，卻在中國遭遇到了滑鐵盧。

當高朋提出商戶(hù)要付近半交易額的傭金時(shí)，國內的團購企業(yè)普遍的抽成只有7%到10%，這讓高朋在一開(kāi)始就失去了競爭優(yōu)勢，再加上每個(gè)月幾十萬(wàn)人民幣的ERP使用費(高朋當時(shí)有1800人)，以及高昂的人員工資和廣告營(yíng)銷(xiāo)成本，這讓高朋很快就在競爭中失去優(yōu)勢。

“高朋在前期做的很多工作本身并沒(méi)有錯，但不適合中國的國情;擴張也沒(méi)錯，只是沒(méi)有把握好節奏。”高峽總結，Groupon模式之所以在中國市場(chǎng)無(wú)法落地，最關(guān)鍵還在于中國團購市場(chǎng)的競爭太過(guò)激烈，國外只有幾家團購企業(yè)，而國內一年多就有幾千家團購企業(yè)出現。

2012年4月至10月，在經(jīng)歷了售假風(fēng)波、高層調整等一系列的動(dòng)蕩之后，高朋開(kāi)始尋求新生。在投資方騰訊的主導之下，QQ團購、F團、高朋網(wǎng)三合為一，成立了新高朋。

伴隨著(zhù)新高朋的誕生，很多激進(jìn)的做法被拋棄——將商戶(hù)的抽成回報調整為交易金額的10%以?xún)?選擇由騰訊開(kāi)發(fā)的新ERP系統;將三家團購的3000人壓縮一半;而原來(lái)的幾百名老外悉數回國，由更了解中國市場(chǎng)的新管理團隊接手。

采用了符合中國國情的團購模式和更加理性的發(fā)展策略，再加上更低的運營(yíng)成本，新高朋開(kāi)始為自己探索一條適合中國市場(chǎng)的發(fā)展之路。

“調整到現在已過(guò)去了六個(gè)月，高朋業(yè)績(jì)增長(cháng)的曲線(xiàn)，證明了我們的整合是正確的，這也得到了股東的認可。”高峽說(shuō)。在他看來(lái)，如今的新高朋正在變得更加理性，懂得進(jìn)退。

迎來(lái)寡頭時(shí)代

高朋僅僅是中國團購業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，其經(jīng)歷的瘋狂擴張、動(dòng)蕩調整、最終回歸理性，也恰恰暗合了中國團購行業(yè)的發(fā)展軌跡。事實(shí)上，“瘋狂、恐懼、理性”也是國內團購行業(yè)在過(guò)去三年發(fā)展階段的真實(shí)寫(xiě)照。

從2010年滿(mǎn)座網(wǎng)宣布開(kāi)辟團購業(yè)務(wù)之后，中國團購行業(yè)就進(jìn)入到了井噴式發(fā)展的時(shí)期?？焖侔l(fā)展的態(tài)勢一直持續到2011年中下旬，中國團購網(wǎng)站的數量一度達到了5000多家的峰值。

在此期間，各大團購企業(yè)地毯式的廣告轟炸，以及不斷傳來(lái)的城市擴張、人員跳槽等信息充斥著(zhù)整個(gè)行業(yè)。

“無(wú)論是資本市場(chǎng)，還是創(chuàng )業(yè)者都如同發(fā)現了金山一樣，團購被認為是在020概念下可能最先變現的商業(yè)形態(tài)，整個(gè)行業(yè)都呈現出一種非理性的亢奮狀態(tài)，各大團購網(wǎng)站都瘋狂砸錢(qián)，盲目擴張。”一位業(yè)內人士說(shuō)道。

這一瘋狂態(tài)勢在2011年8月出現拐點(diǎn)。團800創(chuàng )始人胡琛至今非常清晰地記得當時(shí)的變化。“最明顯的感覺(jué)是一些中小團購網(wǎng)站忽然停止運營(yíng)，沒(méi)有了產(chǎn)品更新，成為一個(gè)不能運轉的僵尸網(wǎng)站。”胡琛說(shuō)道。

按照團800統計的數據顯示，截止2011年9月，北上廣等一線(xiàn)城市均出現大規模的團購“僵尸網(wǎng)站”，約有150余家，其中，北京116家，廣州22家。

僵尸網(wǎng)站的出現，拉開(kāi)了團購行業(yè)的“退燒”序幕。在此之后，有關(guān)團購的各種不利消息開(kāi)始逐次登場(chǎng)。2012年1月，團寶網(wǎng)被爆資金鏈緊張，并于5月份宣布破產(chǎn);6月，拉手網(wǎng)撤銷(xiāo)IPO;10月，24券網(wǎng)宣布停業(yè)。

在團購大公司問(wèn)題頻發(fā)的同時(shí)，大量的中小規模團購網(wǎng)站紛紛離場(chǎng)。胡琛介紹，僅從2011年9月到2012年底，團購網(wǎng)站的數量從5000多家銳減為2000多家。

“如果說(shuō)團購行業(yè)在2011年是瘋狂的發(fā)展階段，那么，在此之后，團購行業(yè)就忽然進(jìn)入到一個(gè)讓所有人感到恐懼的時(shí)期。”美團網(wǎng)副總裁王慧文說(shuō)。

究其原因，業(yè)界標桿Groupon雖然成功上市，但上市之后，股價(jià)迅速進(jìn)入下跌通道，這直接導致了資本市場(chǎng)對團購模式的熱情驟減。由此帶來(lái)的連鎖反應是，國內投資者忽然停止了對團購行業(yè)的融資，使得團購行業(yè)陷入了資金鏈緊張的困境，進(jìn)而加速了更多團購企業(yè)的離場(chǎng)。

從2012年開(kāi)始，國內大部分團購網(wǎng)站已經(jīng)沒(méi)有獲得新的融資。作為一個(gè)需要高資金流量的行業(yè)，資金的“斷糧”讓很多團購企業(yè)步履維艱。在對團購行業(yè)的恐懼中，這個(gè)行業(yè)的基調已經(jīng)從求擴張，轉向了“求生存”。

與此同時(shí)，馬太效應越發(fā)凸顯。團800的數據顯示，2011年、2012年團購前五名的市場(chǎng)占比分別為55.8%和74.5%，而2013年前兩個(gè)月的數據顯示，團購前五名(美團、點(diǎn)評、拉手、窩窩、糯米)的市場(chǎng)占比已經(jīng)達到88%。

數據凸顯了一個(gè)事實(shí)，經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，團購已經(jīng)從千團百團之間的戰爭，蛻變?yōu)橐粋€(gè)只有少數幾個(gè)大佬可以參與的游戲，團購已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)寡頭競爭的新階段。