并購只是企業(yè)做大的開(kāi)始，育才苑和心航線(xiàn)如何融合，才是并購后雙方面臨的考驗。王繼柱說(shuō)，雖然雙方達成協(xié)議剛過(guò)去了10多天，但雙方資源、項目和人員的整合已經(jīng)開(kāi)始了。據悉，繼心航線(xiàn)之后，育才苑最近又并購了一家少兒舞蹈培訓學(xué)校——閻嶺舞蹈學(xué)校，此外，育才苑還和兩家體育類(lèi)的少兒素質(zhì)教育機構正在進(jìn)行并購談判。

并購顯然已經(jīng)成為育才苑這匹“教育黑馬”殺出重圍，繼續向中國青少年素質(zhì)教育企業(yè)領(lǐng)軍者位置挺進(jìn)的主要手段。站在企業(yè)家的角度，王繼柱認為，并購應該是中小企業(yè)做大過(guò)程中必然要采用的一種手段，因為可以在很大程度上節約企業(yè)的發(fā)展時(shí)間，提升發(fā)展速度，提高回報率，這對企業(yè)的運營(yíng)團隊和投資人來(lái)說(shuō)，都是好消息。

“當然，并購過(guò)程中會(huì )遇到許多問(wèn)題，但我認為，沒(méi)有任何一種方法是盡善盡美的。相對于從零做起，并購難度相對比較低，對處于成長(cháng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較適合的。”王繼柱說(shuō)。

對于想要進(jìn)行并購的企業(yè)，王繼柱建議：首先要特別注意對方的認同，也就是說(shuō)雙方必須對各自的人品、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)理念、行業(yè)理想都高度認同，否則后期很容易產(chǎn)生糾紛;其次，還要對事也認同，即對合作企業(yè)進(jìn)行分析，對企業(yè)本身以及在行業(yè)中的地位都要認同才能考慮并購。此外，雙方還需要在利益分配的方式和比例上能達成一致。

此外，王繼柱還建議，應盡量選擇在同一行業(yè)內、有臨近項目同時(shí)產(chǎn)品又有差異性的企業(yè)進(jìn)行合作，否則項目的橫向跨度或縱向跨度太大，都會(huì )造成并購后的附加管理成本太高。

而劉德良認為，中小企業(yè)面對的主要困境之一即成長(cháng)中遭遇天花板，而要解決這一問(wèn)題，對于本身融資就難的中小企業(yè)更要把錢(qián)花在刀刃上，輕易不要動(dòng)用大筆現金進(jìn)行交易，相對而言，換股的并購方式可能更適合中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

當下，文化類(lèi)的中小企業(yè)都在想方設法融資，希望借助資本力量，盡快做大做強，但是盲目地為融資而融資，很容易讓企業(yè)陷入發(fā)展的泥淖。劉德良建議，相對于更急于財務(wù)退出的VC或PE，并購可能是更適合中小企業(yè)的方式，因為并購不僅能解決資金問(wèn)題，還能幫助企業(yè)促成戰略和商業(yè)模式的轉變，找到突破天花板的路徑，使得企業(yè)運作更加規范，解決成長(cháng)性如何持續發(fā)展的難題。

劉德良的這一觀(guān)點(diǎn)也得到了育才苑的認同，曹海濤說(shuō)，風(fēng)投一般只能給予企業(yè)財務(wù)支持，而不會(huì )對企業(yè)戰略發(fā)展提供太大幫助。并且站在風(fēng)投機構的角度，首要考慮的問(wèn)題就是退出時(shí)間，風(fēng)投機構通常沒(méi)有耐心等待中小企業(yè)很長(cháng)的成長(cháng)期。而像并購這樣的戰略性投資則不同，戰略投資不是完全的財務(wù)投資，而是會(huì )參與到企業(yè)的后期發(fā)展中去，會(huì )考慮如何將企業(yè)之間的資源盤(pán)活，進(jìn)行產(chǎn)品鏈和價(jià)值鏈的整合，所以，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購或許是更切合實(shí)際的融資和成長(cháng)方式。

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