有效管理的精髓全在于優(yōu)秀的決策機制。但不幸的是，決策力被看做是一種類(lèi)似于勇氣的性格特質(zhì)。有些人就是能夠果斷扣動(dòng)扳機——例如出色的經(jīng)理人;而另一些人則做不到這一點(diǎn)——這幫猶豫不決的家伙們對于被迫接受自己行為的后果感到膽戰心驚。

然而，一些社會(huì )學(xué)家通過(guò)深入研究影響人們決策的心理和社會(huì )因素，正在顛覆上述看法。通過(guò)研究更好的決策機制，他們希望使決策不再像巫術(shù)那樣神秘，而是像木匠活那樣可被學(xué)習掌握。

斯坦福大學(xué)(Stanford)商學(xué)院教授奇普•希思(Chip Heath)和杜克大學(xué)(Duke University)社會(huì )企業(yè)發(fā)展研究中心研究員丹•希思(Dan Heath)倆兄弟合著(zhù)了兩本出色的通俗社科書(shū)籍《讓創(chuàng )意更有粘性》(Made to Stick)以及《瞬變》(Switch)。他們的最新著(zhù)作《決策：如何在生活和工作中更好抉擇》(Decisions: How to Make Better Choices in Life and Work)深入探討了決策領(lǐng)域的最新研究成果。

他們寫(xiě)道，“表現得堅決果斷本身就是一種選擇。決策力是一種行為方式，而不是一種遺傳特征。它使我們能夠做出勇敢而自信的選擇，這不是因為我們知道自己一定正確，而是因為嘗試并失敗要好過(guò)拖延和后悔。”

希思兄弟指出了阻礙有效決策的四大因素：第一點(diǎn)是視野狹隘(narrow framing)，這限制了我們納入考慮的選擇范圍;第二點(diǎn)是證實(shí)傾向( confirmation bias)，我們傾向于尋找能夠支撐自己現有想法的證據;第三點(diǎn)是短期情緒(short-term emotion)，它將隨著(zhù)時(shí)間逐漸消退;最后一點(diǎn)是過(guò)度自信(overconfidence)。

希思兄弟提出了名為“WRAP”的四階段流程，依次針對解決阻礙決策的四大障礙。我們必須“拓寬自己的選擇空間”，避免非此即彼的簡(jiǎn)單決策。我們應當“把自己的假想放到現實(shí)中檢驗”，以確保我們的決策是建立在事實(shí)而非偏見(jiàn)的基礎上。我們還應“在決策之前減少情緒干擾”，或者在面臨重大決策時(shí)，要留出一段時(shí)間來(lái)考慮，而不能讓自己被當下的情緒所左右。最后我們必須做好“出錯的準備”，因為有很大可能我們確實(shí)會(huì )犯錯。

希思兄弟很有說(shuō)服力地指出，糟糕的決策機制隨處可見(jiàn)。以招聘面試為例。當前的通行做法不是讓候選人嘗試執行招聘方希望他們入職后履行的具體任務(wù)，而是讓候選人坐在一間屋子里，通過(guò)提問(wèn)來(lái)判斷他們是否具備履行職責的能力。書(shū)中寫(xiě)道，“想象一下，假如美國奧運會(huì )田徑隊的教練在篩選參加4x100接力賽的隊員時(shí)使用了兩種測試方法。其一是讓運動(dòng)員在跑道上比賽誰(shuí)跑得更快。其二是在一間會(huì )議室里面試運動(dòng)員，以判斷他回答問(wèn)題的方式是否像個(gè)飛毛腿。”

希思兄弟表示，人們還經(jīng)常過(guò)于倉促地做出決定。而我們真正應當做的是，在做出決策并貫徹執行之前進(jìn)行一些小試驗，以檢驗自己的想法是否正確。

希思兄弟書(shū)中的許多觀(guān)點(diǎn)，與哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授弗朗西斯卡•吉諾(Francesca Gino)的觀(guān)點(diǎn)相呼應。吉諾在《偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)一書(shū)中寫(xiě)道，假如我們能夠意識到自身決策所受到的各種奇怪影響，我們就能更好地掌控它們。

例如，絕大多數人傾向于高估自身的才干和能力。如果讓我們給自己的素質(zhì)打分，包括決策能力以及外表吸引力等多個(gè)方面，絕大多數人會(huì )認為自身條件高于平均水平。我們眼中的自己好于我們的實(shí)際表現。諸如此類(lèi)的心理傾向正是妨礙我們做出正確決定的罪魁禍首。

相對于免費得到的意見(jiàn)，我們更傾向于聽(tīng)從付費以后得到的建議，不論這些觀(guān)點(diǎn)本身的質(zhì)量如何。為了獲得建議而付費的行為使我們變得更加容易輕信，這一事實(shí)被要價(jià)高昂的咨詢(xún)師們加以利用。

但是一旦你理解了人類(lèi)心理的這些傾向，你就可以利用它們來(lái)說(shuō)服別人。賓館現已發(fā)現，在告知賓客其他人也在重復使用毛巾的情況下，毛巾的使用率比僅僅提示賓客重復使用毛巾有利于保護環(huán)境時(shí)要高出不少。

對于我們認為其他人希望我們會(huì )做的事情，我們總是傾向于做得更多，不論是好事還是壞事。在某些情況下，模仿我們所信任和尊敬的人完全合理。但實(shí)驗所揭示出的令人擔憂(yōu)的事實(shí)是，即使我們發(fā)現自己與他人之間僅僅存在極小的相似性，且不論與我們當前的決策是否相關(guān)，都會(huì )影響到我們的行為方式。如果我們發(fā)現某人的出生月份或者名字與我們相同，我們模仿此人行為的概率都會(huì )上升。挖掘共同點(diǎn)，不論多么牽強，是每個(gè)優(yōu)秀推銷(xiāo)員都知道的小技巧。

與希思兄弟類(lèi)似，吉諾教授針對決策偏差提出的解決方案是——淡化個(gè)人色彩，使決策過(guò)程客觀(guān)化。我們必須注意控制自己的情緒，通過(guò)不斷采納他人建議來(lái)調整我們看問(wèn)題的視角，豐富我們的選擇空間，并且從當事另一方的角度看問(wèn)題。我們需要探尋自己信息偏倚和心理偏見(jiàn)的根源。我們還必須不斷思考一個(gè)決策是否能被重構以實(shí)現我們的目標。

吉諾教授舉了1912年西奧多•羅斯福(Theodore Roosevelt)競選團隊負責人的例子。當時(shí)競選團隊印制了300萬(wàn)份附有一張羅斯福照片的手冊，但這張照片本身卻未獲得攝影師授權。負責人沒(méi)有把自己放在聽(tīng)憑攝影師擺布的地位，而是給對方發(fā)去了一封電報，聲稱(chēng)：“我們計劃發(fā)放幾百萬(wàn)份封面印有羅斯福照片的小冊子。對于入選圖片的工作室而言，這將是一個(gè)提高知名度的大好機會(huì )。如果我們選擇你所拍攝的照片，你愿意付給我們多少錢(qián)?請盡快回復。”興高采烈的攝影師回電表示愿意支付250美元。問(wèn)題經(jīng)過(guò)了重構，并得到了圓滿(mǎn)的結果。

丹尼斯•巴基(Dennis Bakke)是Imagine Schools的聯(lián)合創(chuàng )始人以及美國愛(ài)依斯電力公司(AES)的前任首席執行官。巴基認為，決策權的下放是一種很有力的管理方法。絕大多數時(shí)候管理層都把決策權牢牢攥在手中，因為他們覺(jué)得這樣才與自己的地位和薪酬水平相符。但在他最新的商業(yè)小說(shuō)《決策者》(The Decision Maker)中，他指出應讓公司上下更多的人參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)。

巴基將小說(shuō)的背景設在一家老式制造企業(yè)。公司的經(jīng)營(yíng)狀況僅夠勉強維持，工人們對自己的工作感到毫無(wú)樂(lè )趣。當新任管理層安裝了一臺彈珠游戲機以提升士氣時(shí)，雇員們紛紛暗中偷笑。

新任管理層隨后決定采取一項大膽舉措：放棄自身的決策權，并引入被巴基稱(chēng)為是“決策者流程”的機制。按照該流程，當一個(gè)問(wèn)題出現時(shí)，一家機構的領(lǐng)導人必須首先決定將由誰(shuí)來(lái)做出決策。所選的“決策者”必須是熟悉該問(wèn)題并且了解其背景的人。如果問(wèn)題與某個(gè)制造環(huán)節有關(guān)，那么決策者就應是每天與該環(huán)節打交道的人，而非某位從不下到生產(chǎn)車(chē)間的高高在上的經(jīng)理。

接下來(lái)，被選中的決策者必須征求其他人意見(jiàn)，以確保所作決策能夠得到事實(shí)證據以及多種視角的支持。最終，決策者必須做出決定。

按照巴基的描述，這套流程的實(shí)施過(guò)程可以說(shuō)得上是驚心動(dòng)魄。經(jīng)理們一想到將要失去控制權就感到害怕。而突然被賦予了如此重大的責任則讓員工們感到頭暈目眩。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，這一機制使員工形成了更強的主人翁意識，更愿意與人分享知識，并最終提高了決策的質(zhì)量。

以上三位作者都提到了共同的一點(diǎn)：在我們的生活和工作中都有需要優(yōu)先完成的核心事務(wù)，我們所做的決策決定了我們是將實(shí)現目標還是失敗。好消息是，改進(jìn)決策流程是我們每一個(gè)人都能做到的事。(譯者/馬拉)