【i黑馬導讀】以多盟和安沃為代表的移動(dòng)廣告平臺正在迎來(lái)好日子。它們幾乎同時(shí)成立，背景、規模、融資情況相仿。盡管發(fā)展方式不同，但它們都在瘋長(cháng)，都在搶奪開(kāi)發(fā)者。而2012年的資本寒冬讓很多移動(dòng)廣告平臺無(wú)法獲得融資，很多沒(méi)有拿到錢(qián)的小公司，2013年會(huì )面臨生存問(wèn)題。

“感謝肯德基!”這是眾多移動(dòng)廣告平臺的心聲。

2012年1月19日，肯德基(KFC)開(kāi)始在多盟移動(dòng)廣告平臺上投放“食來(lái)運轉”廣告，希望結合手機App點(diǎn)對點(diǎn)地互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)推廣新品。除多盟外、安沃、艾德思奇等移動(dòng)廣告公司也成為受益者。

這一年，從早餐開(kāi)始，午餐、下午茶、夜宵廣告均被肯德基列入移動(dòng)廣告的投放計劃。“幾千萬(wàn)是有了，真得感謝KFC的單子”，艾德思奇副總裁魏洪蕊說(shuō)。KFC下單等于推倒了多米諾骨牌。KFC之后是必勝客，必勝客下完單小肥羊就下了，小肥羊下后很滿(mǎn)意，賽百味、東方既白等也都要投，整個(gè)行業(yè)一下子熱鬧起來(lái)。

如果說(shuō)前幾年移動(dòng)廣告只是小打小鬧的話(huà)，2012年則可稱(chēng)做大鬧天宮。在業(yè)內人士眼中，2012年是當之無(wú)愧的移動(dòng)廣告元年。這一年，無(wú)論汽車(chē)、IT、金融都有大量廣告投入移動(dòng)端，市場(chǎng)盤(pán)子迅速壯大。

在這個(gè)新興的市場(chǎng)中，掠食者已經(jīng)出現。他們擁有不同的發(fā)展模式，他們之間的較量和勝負將決定產(chǎn)業(yè)未來(lái)的走向。

從同富到同創(chuàng )

如果移動(dòng)廣告平臺也有類(lèi)似牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)那樣的劃船比賽，一定是在多盟與安沃之間進(jìn)行。作為目前國內最大的兩家獨立移動(dòng)廣告平臺，它們均成立于2010年，創(chuàng )業(yè)伙伴同樣結識于商學(xué)院，均已完成B輪融資，營(yíng)收規模均達到了近億元人民幣。

“我們代表中歐(國際工商學(xué)院)在戰斗”，多盟聯(lián)合創(chuàng )始人、COO張鶴開(kāi)玩笑說(shuō)。這樣說(shuō)來(lái)，安沃(掌闊移動(dòng))則代表長(cháng)江商學(xué)院。安沃的三個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人蒲易、王旭東、郭偉都是長(cháng)江商學(xué)院的同學(xué)，公司獲得的天使投資中的一部分也來(lái)自長(cháng)江商學(xué)院。

更巧的是，多盟與安沃還都加入了《創(chuàng )業(yè)家》黑馬成長(cháng)營(yíng)。安沃的蒲易是第二期學(xué)員，多盟的王鵬云是第四期學(xué)員。這讓移動(dòng)廣告看起來(lái)更像是系出同門(mén)的競爭。

蒲易2008年就注意到移動(dòng)廣告平臺的機會(huì )。當時(shí)，他任職于花旗日興Antfactory基金，2008年投資了大眾點(diǎn)評網(wǎng)。iPhone和3G催熱了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后，大眾點(diǎn)評網(wǎng)開(kāi)始在A(yíng)dMob(全球最大的移動(dòng)廣告平臺)上大量投放廣告。不過(guò)，AdMob在中國沒(méi)有服務(wù)團隊，不能按照城市進(jìn)行投放，甚至連發(fā)票都不能開(kāi)。蒲易意識到這是個(gè)機會(huì )。

2009年11月，谷歌宣布以7.5億美元收購AdMob，并很快確定AdMob的主要戰略方向是in-App廣告。2010年1月，蒲易挖了幾個(gè)長(cháng)江商學(xué)院的同學(xué)一起入伙，包括曾任阿爾卡特朗訊市場(chǎng)總監的CEO郭偉，以及第一任CEO、來(lái)自摩托羅拉的王旭東。

加入安沃前，郭偉已經(jīng)從阿爾卡特朗訊進(jìn)入湯姆遜集團從事廣告制作，他一直在思考如何將傳統廣告與新媒體結合。在長(cháng)江商學(xué)院讀書(shū)時(shí)，學(xué)院為了環(huán)保取消紙質(zhì)素材，郭偉因此在2010年拿到了他的第一臺iPad。他發(fā)現上面游戲里的廣告都來(lái)自AdMob，卻是俄文，很不精準。因此，安沃在代理AdMob業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在開(kāi)發(fā)自己的移動(dòng)廣告平臺。2010年8月，安沃開(kāi)始啟動(dòng)移動(dòng)廣告平臺業(yè)務(wù)。

一個(gè)月之后的2010年9月，多盟也成立了。創(chuàng )始人張鶴認為自己介入的時(shí)機并不晚，這與其之前的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。早在2007年，張鶴在激動(dòng)網(wǎng)任職時(shí)就創(chuàng )辦過(guò)一家手機廣告公司—星麥無(wú)線(xiàn)。“當時(shí)包括WAP廣告在內的無(wú)線(xiàn)廣告都有涉及，但只做了半年我就把它關(guān)掉了，因為時(shí)機不對。(而)2010年的時(shí)候，我們幾個(gè)同學(xué)都覺(jué)得機會(huì )來(lái)了。”

當時(shí)，張鶴在中歐國際工商學(xué)院念EMBA，他的同學(xué)包括百度高級技術(shù)總監齊玉杰和當時(shí)卓望的技術(shù)負責人邊嘉耕。齊玉杰曾經(jīng)主導百度知道、鳳巢等系統的開(kāi)發(fā)，2009年年底至2010年上半年，他周?chē)芏嗯笥讯既ラ_(kāi)發(fā)移動(dòng)App。他意識到，這必將使移動(dòng)端產(chǎn)生巨大流量，而移動(dòng)廣告平臺是實(shí)現流量變現的途徑。“在這個(gè)生態(tài)鏈里，只有廣告平臺能將行業(yè)外的錢(qián)拿到行業(yè)里來(lái)，或者把大企業(yè)開(kāi)發(fā)者的錢(qián)轉移到小開(kāi)發(fā)者身上去，讓他們活下來(lái)，開(kāi)發(fā)更多應用，讓產(chǎn)業(yè)往前走。”

2011年1月，多盟移動(dòng)廣告平臺上線(xiàn)。在安沃和多盟成立之前，一些移動(dòng)廣告平臺已先期推出。搶得頭籌的是有米，2010年4月上線(xiàn)，其創(chuàng )業(yè)團隊—廣州優(yōu)蜜信息由學(xué)生組成，創(chuàng )始人陳第當時(shí)就讀于華南理工大學(xué)，其他主要成員是中山大學(xué)、華南理工大學(xué)的在校生。

2010年5月，哇棒移動(dòng)廣告平臺上線(xiàn)，架勢無(wú)線(xiàn)也推出了基于A(yíng)ndroid的智能廣告平臺;7月，微云移動(dòng)開(kāi)發(fā)者服務(wù)平臺WiAd經(jīng)過(guò)兩個(gè)月公測后正式上線(xiàn);8月，易傳媒廣告平臺SDK發(fā)布。

對于中小應用開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，除非主打海外市場(chǎng)或做游戲，否則廣告幾乎是唯一的收入模式。但中小開(kāi)發(fā)者的用戶(hù)量不大，獨立的媒體價(jià)值不高，移動(dòng)廣告平臺可以通過(guò)整合開(kāi)發(fā)者，獲得媒體價(jià)值。這意味著(zhù)，開(kāi)發(fā)者可以同時(shí)有多個(gè)選擇。

搶奪開(kāi)發(fā)者

移動(dòng)廣告平臺要獲得廣告主認可，必須贏(yíng)得大大小小的開(kāi)發(fā)者，按照廣告業(yè)的說(shuō)法—“建立媒體庫存”。哇棒產(chǎn)品運營(yíng)部經(jīng)理杜純純回憶，“行業(yè)發(fā)展早期，無(wú)論融到錢(qián)的、沒(méi)融到錢(qián)的，大家都在搶開(kāi)發(fā)者。”

這是競爭的需要。奧美世紀副總裁王宏鵬說(shuō)，從傳統PC端網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟可以發(fā)現，媒體會(huì )接入多個(gè)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟，因此各家的資源其實(shí)差不多。站在廣告投放的角度，如果能通過(guò)不同的網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟找到同一個(gè)媒體，就不需要多家網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟，找到最大的、覆蓋面最廣的那個(gè)就OK了。

作為一家起步較晚的平臺，多盟采取了較為激進(jìn)的開(kāi)發(fā)者爭奪策略。它一反平臺與開(kāi)發(fā)者三七分成的常態(tài)，承諾將98%的廣告收入分給開(kāi)發(fā)者。但多盟還不是最激進(jìn)的。2010年10月，以搜索營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化見(jiàn)長(cháng)的艾德思奇也推出移動(dòng)廣告網(wǎng)絡(luò )平臺，對認定的優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者給予110%的分成比例。也就是說(shuō)，除了全額提供廣告主的廣告費，艾德思奇還會(huì )額外補貼10%的收入給開(kāi)發(fā)者。艾德思奇副總裁魏洪蕊將開(kāi)發(fā)者資源比喻為流量，“發(fā)展之初，大家都做了同一件事，買(mǎi)流量回來(lái)。”

事實(shí)上，即便按照三七分成比例，行業(yè)也深藏著(zhù)危機。移動(dòng)廣告平臺初期主要以行業(yè)類(lèi)客戶(hù)為主，如某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出新款App或游戲，會(huì )在各家平臺上做投放。他們衡量廣告效果的標準也很簡(jiǎn)單—下載量，也就是CPA計費(按效果付費)。而對于開(kāi)發(fā)者而言，CPC計費(按點(diǎn)擊付費)是一件理所當然的事情。身處中間的移動(dòng)廣告平臺，往往十個(gè)點(diǎn)擊帶來(lái)的下載量只能賣(mài)兩元錢(qián)，卻需要付給開(kāi)發(fā)者兩三元錢(qián)。

這種情況的后果是：廣告剛開(kāi)始規模不大，虧的錢(qián)不多，但發(fā)展越大虧錢(qián)越多。傳漾聯(lián)合創(chuàng )始人徐鵬表示，業(yè)內主流還是按效果計費，很難做大，因此傳漾切入市場(chǎng)的步伐很謹慎，“賺不到錢(qián)，但又不能沒(méi)有，就讓一個(gè)十人左右的團隊來(lái)做”。

賬期對于廣告平臺也是一個(gè)問(wèn)題。開(kāi)發(fā)者的賬期都是月結，一些廣告主的賬期是2-3個(gè)月，品牌廣告的賬期可能是3-6個(gè)月，因此平臺的資金壓力會(huì )很大。

那時(shí)，廣告平臺還承諾給開(kāi)發(fā)者提供保底收入，甚至可以預付。這意味著(zhù)平臺需要自己拿錢(qián)去養開(kāi)發(fā)者，有人稱(chēng)之為“燒投資人錢(qián)的模式”。這是個(gè)“平衡游戲”，特別辛苦。比如，廣告平臺每個(gè)月要拿200萬(wàn)去買(mǎi)媒體資源，但如果廣告數量沒(méi)跟上，就變成了每個(gè)月掏200萬(wàn)養著(zhù)開(kāi)發(fā)者。2011年，艾德思奇拓展開(kāi)發(fā)者資源的三四個(gè)月，投入就達上千萬(wàn)元。

張鶴將之描述為“蹺蹺板游戲”。啟動(dòng)的第一步是讓媒體嵌入移動(dòng)廣告平臺的SDK，產(chǎn)生流量后尋找廣告主;當廣告主增多后，需要再次采購媒體。“這個(gè)蹺蹺板游戲可能是伴隨移動(dòng)廣告平臺一輩子的事情，”張鶴說(shuō)。

實(shí)際上，這也是很多移動(dòng)廣告平臺迅速融資的原因。2010年成立的安沃和多盟，都已完成B輪融資。而眾多移動(dòng)廣告平臺都在賭兩件事：第一，迅速建立起規模，產(chǎn)生壟斷效益;第二，通過(guò)融資擴大規模，去切品牌客戶(hù)。

資本也被視做“燒錢(qián)”的推動(dòng)者。“資本是把未來(lái)的錢(qián)放到今天來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，他帶給你錢(qián)，一定想著(zhù)什么時(shí)候退出，鞭打快牛，這個(gè)時(shí)候就出現了規模的爭奪。”掌握傳媒聯(lián)合創(chuàng )始人簡(jiǎn)昉說(shuō)。

這時(shí)，一批沒(méi)有雄厚財力支持的廣告平臺開(kāi)始轉型。2010年下半年，哇棒逐漸發(fā)現，等著(zhù)收錢(qián)的開(kāi)發(fā)者很多，但是肯花錢(qián)的人很少，于是把主要精力調整到服務(wù)上游，先去教育客戶(hù)。2011年年中，有米開(kāi)始重點(diǎn)拓展借鑒自Tapjoy的廣告墻模式：跟客戶(hù)按效果收錢(qián)，跟開(kāi)發(fā)者也按效果結算，不會(huì )有燒錢(qián)的問(wèn)題。在此之前，有米曾嘗試被陳第描述為“天真”的做法—通過(guò)技術(shù)優(yōu)化提升點(diǎn)擊到下載的轉化率，但經(jīng)過(guò)多次努力，他們最多也只能維持在毛利率為零的程度。

多盟和安沃選擇了堅持，雖然方式有所不同。多盟認為，移動(dòng)廣告平臺的贏(yíng)利模式?jīng)]有問(wèn)題，但由于廣告主整體稀缺，平臺有義務(wù)在行業(yè)發(fā)展初期幫中小開(kāi)發(fā)者渡過(guò)難關(guān)。安沃將開(kāi)發(fā)者積累方式形容為“量入為出”。“我們并不強調媒體量的增長(cháng)，App的生命周期其實(shí)很短，很多三五個(gè)月后就不活躍了，我們一直走得比較穩，現金流是這個(gè)行業(yè)最好的，”郭偉說(shuō)。

從汽車(chē)廣告開(kāi)始

為了走出“養開(kāi)發(fā)者”的死循環(huán)，從2011年移動(dòng)廣告平臺上線(xiàn)開(kāi)始，安沃就將接受CPC計費的品牌廣告主作為重點(diǎn)目標客戶(hù)，其40%的人員都是廣告銷(xiāo)售。郭偉這樣形容行業(yè)客戶(hù)和品牌客戶(hù)的差別，“唱吧是我們一個(gè)重要客戶(hù)，但一個(gè)用戶(hù)如果裝了這款軟件，就不再有廣告價(jià)值;而品牌廣告不是這樣，我今天吃了肯德基，明天還要吃麥當勞呢。”也因為此，安沃選擇在蘋(píng)果iOS系統上發(fā)力，“Android有一些很便宜的機型，品牌廣告主不太認可Android。”

2011年3月底，安沃移動(dòng)廣告平臺上線(xiàn)，開(kāi)始針對廣告主提供服務(wù)。那時(shí)，寶馬MiniCooper用戶(hù)與蘋(píng)果手機用戶(hù)高度重疊，憑借之前積累的合作關(guān)系，2011年第二季度，寶馬同意試用安沃平臺，這也是安沃的第一個(gè)品牌客戶(hù)。

事實(shí)上，汽車(chē)界歷來(lái)最愿意嘗試新媒體。很多人買(mǎi)車(chē)之前要看車(chē)型的詳細資料，包括內飾、配件等，需要一些深入的互動(dòng)，而傳統的電視廣告顯然無(wú)法勝任?，F在，在安沃的品牌廣告收入中，來(lái)自汽車(chē)企業(yè)的占到一半。

但是，服務(wù)品牌廣告不是一件容易的事情。安沃起初只做了簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊轉入微博，在客戶(hù)的要求下，安沃制定出更符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽習慣的方案。最后的成品包含四個(gè)部分：官方微博、鏈接到第三方網(wǎng)站的試駕體驗軟文、車(chē)型配置信息，以及呼叫轉入。

在傳統的廣告生態(tài)鏈中，廣告主向廣告公司(如4A)解釋品牌訴求和產(chǎn)品推廣需要，廣告公司的創(chuàng )意團隊把它變成一個(gè)與用戶(hù)互動(dòng)的故事，設計/技術(shù)團隊再把這個(gè)故事變成平面或者音視頻廣告，媒介購買(mǎi)團隊或專(zhuān)門(mén)的媒介公司評估各類(lèi)傳播渠道。而在數字媒體營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，廣告形態(tài)極大豐富，數字媒體更多在創(chuàng )意階段就參與其中。

為應對這一變化，傳統的4A廣告公司紛紛成立專(zhuān)門(mén)的數字營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。奧美2006年組建了奧美世紀，負責數字媒體投放;陽(yáng)獅集團2008年6月整合旗下媒體策劃、購買(mǎi)及新媒體廣告營(yíng)銷(xiāo)機構，成立陽(yáng)獅銳奇(VivaKi);群邑2012年成立了移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)執行機構邑智(mJoule)。

而更深度地參與到廣告的設計制作環(huán)節，也對各家移動(dòng)廣告平臺提出了更高要求。不僅要懂創(chuàng )意、有好的執行、好的第三方進(jìn)行監測和分析，更考驗平臺的綜合能力。首先，品牌類(lèi)廣告很在意廣告形式是不是符合品牌氣質(zhì);其次，這需要一整套服務(wù)體系。“效果類(lèi)客戶(hù)你早上線(xiàn)了2分鐘，晚下線(xiàn)了2分鐘，這個(gè)都不叫事，在品牌那兒全都叫事，”艾德思奇副總裁魏洪蕊說(shuō)。此外，還要有一個(gè)廣告主教育的過(guò)程，比如教會(huì )他們怎么下預算。

技術(shù)基因更重的多盟判斷，2011年拓展品牌客戶(hù)還有點(diǎn)兒早，因此2011年沒(méi)有大規模拓展品牌客戶(hù)，更多地是做前期準備，包括市場(chǎng)調研、完善產(chǎn)品、建立銷(xiāo)售團隊等。

事實(shí)上，2011年移動(dòng)廣告主以行業(yè)內的效果類(lèi)客戶(hù)為主。導致品牌廣告主不愿意大筆投入的原因很復雜。在2011年中國移動(dòng)廣告投放調查中，“廣告代理商的數據作弊”和“投放目標媒介數據作弊”首當其沖，分別占51.4%和48.1%。

品牌廣告投放效果缺乏一致認可的標準，許多廣告主僅僅依靠投放前的純預測和事后的反饋來(lái)評估投放效果。為此，2011年年底，安沃推出“N+”評估標準體系，量化投放頻次和結果。這個(gè)體系試圖告訴企業(yè)，一個(gè)廣告的展示超過(guò)多少次，就不會(huì )再產(chǎn)生效果。

有些品牌廣告客戶(hù)還怕麻煩。同樣1000萬(wàn)元的單子，傳統媒體就需要一張排期表，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)需要一張排期，加上minisite和不同平臺的適配，非常復雜，全搞定至少要一個(gè)月。當廣告主時(shí)間一定時(shí)，必然放棄耗損很大精力的模式。

2011年三季度，在上線(xiàn)后不到十個(gè)月，安沃已有瑞思學(xué)科英語(yǔ)、渣打銀行、標致汽車(chē)等幾十個(gè)廣告客戶(hù)，取得上千萬(wàn)元銷(xiāo)售額。其中，行業(yè)內廣告和品牌廣告大致平分秋色。

而多盟還在堅持技術(shù)公司的定位。齊玉杰說(shuō)，一天處理幾千萬(wàn)流量，技術(shù)也許問(wèn)題不太大，但要處理幾十億的流量，架構就變得非常重要。技術(shù)某種程度上同樣左右一個(gè)移動(dòng)廣告平臺的生存能力。“有些開(kāi)發(fā)者會(huì )作弊，如果不能把作弊者快速找出來(lái)，你分給其他開(kāi)發(fā)者的錢(qián)會(huì )越來(lái)越少，他們就會(huì )走掉。而能找得多快，花多少代價(jià)，取決于技術(shù)。”這種情況尤以安卓平臺為甚，一些廣告的點(diǎn)擊率高達20%，顯然是有水分的。

郭偉介紹，曾經(jīng)有一個(gè)廣告，展示數相同，安卓手機的點(diǎn)擊數達到iPhone的5倍，甚至有個(gè)別開(kāi)發(fā)者花一千元招人，專(zhuān)門(mén)負責點(diǎn)擊廣告。

一場(chǎng)淘汰賽

2012年年初，電商、團購熱潮回落，他們開(kāi)始控制推廣開(kāi)支。移動(dòng)廣告平臺也受到影響，爆發(fā)了面向廣告主的價(jià)格戰。據說(shuō)，iOS積分墻的單價(jià)一度跳水到2011年的1/4。

不過(guò)，移動(dòng)廣告平臺很快迎來(lái)轉機。2012年年初，包括秒針、Admaster等在內的廣告效果評估公司紛紛推出了移動(dòng)廣告評估體系。另一方面，智能機的快速普及，讓廣告主再也無(wú)法忽視移動(dòng)廣告。2012年，廣告主對移動(dòng)廣告的認可度大大增加，移動(dòng)廣告投入約占廣告主總體預算的2%，品牌廣告投放的數量和金額都快速增長(cháng)。許多企業(yè)在得知競爭對手投放移動(dòng)廣告，并取得良好效果后，紛紛修改投放計劃，把移動(dòng)廣告作為專(zhuān)門(mén)的項目納入到整體營(yíng)銷(xiāo)方案里。

這一年，已經(jīng)積累起資源的多盟、安沃、艾德思奇等企業(yè)率先抓住了機會(huì )。經(jīng)過(guò)2011年的鍛煉，安沃的服務(wù)能力已經(jīng)有了很大提高，一是技術(shù)平臺的數據統計和分析能力，二是投放能力，三是服務(wù)團隊的建設。2012年的一段時(shí)間，安沃月廣告量以30%的環(huán)比速度遞增，其品牌廣告量已經(jīng)接近其整體廣告量60%。多盟的情形也不差，2012年，其品牌廣告從零做起，目前已占到單月收入的50%。

雖然移動(dòng)廣告平臺號稱(chēng)有幾十家，但有一定能力和規模的并不多。是否能夠服務(wù)品牌客戶(hù)，也許將成為競爭的分水嶺。就像在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域發(fā)生過(guò)的一幕，2013年，移動(dòng)廣告將要發(fā)生的一個(gè)重大變化就是出現明確的產(chǎn)業(yè)分工，比如，銷(xiāo)售型、代理型、偏媒介型平臺。友盟創(chuàng )始人蔣凡判斷，每個(gè)節點(diǎn)上都會(huì )有幾家比較大的公司，但很難有端到端的獨立公司。而2012年的資本寒冬讓很多移動(dòng)廣告平臺無(wú)法獲得融資，很多沒(méi)有拿到錢(qián)的小公司，2013年會(huì )面臨生存問(wèn)題。

誰(shuí)能享受到品牌廣告的盛宴?易傳媒移動(dòng)平臺總經(jīng)理蒯佳祺說(shuō)，“屈指可數”。