R先生最近悶悶不樂(lè )，身為一家股份制銀行投資銀行部總經(jīng)理的他正苦思市場(chǎng)對策。

　　按理說(shuō)，R先生不該有壓力。因為在過(guò)去三年里，他主管的投行部年年業(yè)績(jì)創(chuàng )新高。并且，在他帶領(lǐng)下，這家銀行的投行部不僅在傳統的債券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)上穩居同行前列，在財務(wù)顧問(wèn)以及并購重組等創(chuàng )新業(yè)務(wù)上也做得有聲有色。R先生的策略非常簡(jiǎn)單，就四個(gè)字：“守正出奇”——做好債券承銷(xiāo)積累客戶(hù)，服務(wù)公司銀行條線(xiàn)為“正”;布局并購重組、私募股權投資(PE)合作等戰略業(yè)務(wù)，廣泛連接零售銀行、中間業(yè)務(wù)等其他條線(xiàn)為“奇”。

　　自2009年起，由于國內貨幣政策極為寬松，在債券市場(chǎng)募集資金替換貸款成為企業(yè)降低融資成本的有效手段。這個(gè)趨勢，對大銀行來(lái)說(shuō)是致命打擊，因為這意味著(zhù)金融脫媒，銀行收入將大幅下降。但對R先生而言，卻是搶客戶(hù)的最好機遇，每一個(gè)新增客戶(hù)都是新收入來(lái)源，多多益善;對于大銀行們而言則正好相反，每一個(gè)存量客戶(hù)發(fā)債還貸款，就像是在心頭割了一塊肉，自然不情愿。

　　上天如此眷顧，R先生帶領(lǐng)的團隊迅速攻城略地，在短時(shí)間內將市場(chǎng)份額擴大了數倍。等競爭對手緩過(guò)神來(lái)，R先生的團隊已圈占了一大批優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，穩穩站住了腳跟。

　　但是，老天的眷顧還沒(méi)有結束。正當各家大銀行都開(kāi)始重視債券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)以防止客戶(hù)流失時(shí)，中國央行適時(shí)收緊了信貸政策，這等于讓R先生的團隊白撿一個(gè)新的收入來(lái)源。

　　這個(gè)收入，就是被業(yè)界炒得沸沸揚揚的“財務(wù)顧問(wèn)費”。由于央行收緊信貸，讓信貸市場(chǎng)的供需關(guān)系發(fā)生逆轉，也就是說(shuō)，早兩年是銀行追著(zhù)客戶(hù)跑，一下子就成了客戶(hù)追著(zhù)銀行跑。僧多粥少，怎么辦?自然是價(jià)高者得。但是礙于監管部門(mén)的利率管制，在市場(chǎng)環(huán)境中已經(jīng)大幅上升的總融資成本不能完全加在貸款利率上，R先生的部門(mén)很自然成了最佳出路——出一份融資報告，收一筆“財務(wù)顧問(wèn)費”。

　　有了這個(gè)收入來(lái)源，R先生上任之初心里盤(pán)算的業(yè)務(wù)布局輕而易舉得到了實(shí)現。一時(shí)間，R先生所在銀行的投行部不僅債券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)規模不斷增長(cháng)，所謂創(chuàng )新的財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)也形勢一片大好。有了雙輪驅動(dòng)，R先生肩上的擔子才算稍稍有一絲松動(dòng)。乘著(zhù)這股東風(fēng)，投行部自創(chuàng )設十多年以來(lái)破天荒地第一次被評為全行“優(yōu)秀部門(mén)”，R先生也順理成章被評為“優(yōu)秀中層”。

　　然而，市場(chǎng)情況卻說(shuō)變就變。步入2012年，不光是全球經(jīng)濟因為歐債危機再次震蕩探底，國內的信貸需求因此遭受重創(chuàng )，并且越來(lái)越不景氣的實(shí)體經(jīng)濟，也誘發(fā)了輿論對于銀行“暴利”的聲討浪潮。這個(gè)局面幾乎讓R先生招架不住，年初從國外休假回來(lái)的他突然發(fā)現，不僅客戶(hù)的債券融資需求出現了下降勢頭，銀監會(huì )清查銀行違規收費的監管風(fēng)暴也將過(guò)去坐地收錢(qián)的“財務(wù)顧問(wèn)費”卷得無(wú)影無(wú)蹤。

　　沒(méi)有人能夠逆經(jīng)濟周期而動(dòng)?？蛻?hù)的融資需求下降，對于公司銀行部來(lái)說(shuō)影響可能不大，因為以前多掙的收入算在了投資銀行部的賬上。但這也意味著(zhù)，R先生必須在經(jīng)濟形勢并不景氣的現在盡快找到新的收入來(lái)源，如果不能填上需求下降形成的窟窿，那就只能吞下業(yè)績(jì)下滑的苦果。

　　但是，拓展新的收入談何容易。因為在分業(yè)監管的大格局下，商業(yè)銀行不僅不能涉足利潤率最高的證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，連附帶的并購重組和財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)也因為沒(méi)有牌照而很難贏(yíng)得客戶(hù)的信任。雖然憑借R先生所在銀行的客戶(hù)資源，介入并購重組和財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)有券商所不具備的各種優(yōu)勢，但正所謂隔行如隔山，如何既能從券商手中爭搶業(yè)務(wù)，又要打消客戶(hù)對自身資質(zhì)的疑問(wèn)，其中困難顯然不小。要知道，在過(guò)去幾年中R先生帶領(lǐng)的團隊雖然收取了不菲的“財務(wù)顧問(wèn)費”，但其出具的財務(wù)顧問(wèn)報告究竟含金量有多少，R先生心知肚明。

　　不過(guò)R先生已經(jīng)別無(wú)選擇，既然無(wú)法擊敗對手，那么如何探討合作模式就是當務(wù)之急。雖然銀監會(huì )整治違規收費的工作會(huì )議仍然時(shí)不時(shí)需要參加，但在有限的空隙里，R先生已經(jīng)背起高爾夫球桿到處找券商老總打球了。