北汽搜星

　　中國汽車(chē)業(yè)黃金時(shí)代已逝，這家急于追趕同行的國有汽車(chē)制造商最大籌碼是：一個(gè)國際化的明星團隊

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 張沙莎 于欣烈

　　付強上任北京奔馳銷(xiāo)售副總剛三個(gè)月，便遭遇其職業(yè)生涯中一次重大危機。

　　他所主導的限定經(jīng)銷(xiāo)商最低售價(jià)、限定銷(xiāo)售范圍的新政(簡(jiǎn)稱(chēng)“雙限”政策)收到部分經(jīng)銷(xiāo)商的強烈反對。后者甚至為此將北京奔馳告到中國汽車(chē)流通協(xié)會(huì )。輿論開(kāi)始擔憂(yōu)，這位前上海大眾斯柯達品牌執行副總監可能會(huì )被迫離職。

　　在沸沸揚揚中的一天，北京奔馳董事長(cháng)、北京汽車(chē)集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)北汽集團)董事長(cháng)、北汽股份董事長(cháng)徐和誼將這些經(jīng)銷(xiāo)商集團的投資人召集到一起，向這些反對者清晰表達了執行雙限政策的原因以及自己對付強的全力支持。徐和誼的強勢態(tài)度，使得這場(chǎng)危機消弭于無(wú)形。

　　“新來(lái)的同志需要幫助。特別是剛剛起步的時(shí)候。有的時(shí)候遇到困難，我就親自出面支持他們。”徐和誼在接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

　　這或許可以解釋?zhuān)^(guò)去一年來(lái)，這家全國第五大汽車(chē)集團近年來(lái)的最大變化—越來(lái)越多的本土職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始投奔北汽集團—它曾被外界認為其企業(yè)文化中政治氣氛過(guò)于濃重、職業(yè)經(jīng)理人難以融入。而隨著(zhù)付強、董海洋、李鋒等業(yè)內頗具知名度的高管加盟，北汽集團的業(yè)績(jì)持續增長(cháng)。2010年，北汽累計生產(chǎn)汽車(chē)150.4萬(wàn)輛，同比增長(cháng)18.3%；銷(xiāo)售汽車(chē)150.1萬(wàn)輛，同比增長(cháng)20.6%。實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1584億元，同比增長(cháng)35.1%。盡管依舊處在國內汽車(chē)集團第五的位置，但差距卻在逐年縮小。這家汽車(chē)集團究竟發(fā)生了什么變化？

　　自去年辭去斯柯達品牌執行副總監一職之后，付強便成為諸多廠(chǎng)商的爭搶對象，先后傳出大眾中國、沃爾沃、路虎中國等多家企業(yè)向其拋出橄欖枝。出乎意料的是，付強選擇了此前并未被其他企業(yè)多加防范的北汽。雖然外界都對此事皆不知所以然，但至今為止付強仍不愿公開(kāi)吐露其轉投北汽的真實(shí)心聲。只有一位付強摯友的轉述成為付強北上因由中唯一可循的蛛絲馬跡—徐和誼抽出在中央黨校學(xué)習的時(shí)間，親自約見(jiàn)付強。一席投緣的懇談之后，性情中人的徐和誼，以其大氣、魄力觸動(dòng)了付強。

　　盡管直到付強的加盟才令業(yè)界深深意識到徐和誼吸引人才的深厚功力，但事實(shí)上，在人才引進(jìn)上，北汽早就棋先一步。近幾年來(lái)，北汽網(wǎng)羅了眾多人才，把薩博資產(chǎn)引入國內并做得風(fēng)生水起的顧鐳、引導北京現代實(shí)現品牌深耕的李峰……單就高管層面而言，北汽便在短短時(shí)間內從各地挖來(lái)十余人。其中既有在福特、通用總部浸淫多年的海歸派，又有精于學(xué)術(shù)，植根國內汽車(chē)研究的學(xué)院派，既有營(yíng)銷(xiāo)高手，又不乏能源專(zhuān)家……北汽強大的攏人能力甚至堪比體壇賽場(chǎng)上的恒大。唯一不同的是，恒大靠的是金元戰略，而北汽非也。

　　徐和誼的最新目標是2015年時(shí)成為年銷(xiāo)400萬(wàn)輛整車(chē)、銷(xiāo)售收入4000億、利潤超過(guò)400億的汽車(chē)企業(yè)集團。并力爭屆時(shí)進(jìn)入世界汽車(chē)行業(yè)排名前15位。從去年北汽股份掛牌成立、株洲基地落成，到今年自主品牌乘用車(chē)基地建設項目全面啟動(dòng)，以及微客品牌發(fā)布，北汽已然拉開(kāi)架勢全力追趕領(lǐng)先者。最新的舉動(dòng)是，6月下旬，北汽旗下零部件公司海納川全資收購全球第二大天窗公司英納法，接著(zhù)，和戴姆勒公司簽署戰略合作框架協(xié)議。雙方將進(jìn)一步在華投資約30億歐元。

　　近年來(lái)，北汽對海外并購的渴望有目共睹，大張旗鼓為硬實(shí)力布局也備受矚目。但在公眾印象中，北汽的掌舵者，54歲的徐和誼具有中國政府官員氣質(zhì)，對北汽的重塑隱含政治訴求—這種認知削弱了人們對其為軟實(shí)力謀略、加緊人才部署能力的關(guān)注。

　　在如今的市場(chǎng)格局下，強勁的人才策略對北汽至關(guān)重要。中國汽車(chē)業(yè)2001至2010年的黃金時(shí)代一去不返，合資品牌下探，本土品牌升級，留給北汽的時(shí)間已然不多。“北汽作為后來(lái)者，我們必須要用更短的時(shí)間追趕他們，”董海洋對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。而作為集團最高領(lǐng)導者，徐和誼如何盡快將這些擁有不同方言、習慣，且已有一定成績(jì)的高端人才融為價(jià)值觀(guān)統一的團隊，堪稱(chēng)多重考驗。

　　強力吸附

　　在早期“搜星”階段，北汽在業(yè)界的形象令人卻步。

　　2009年加盟北汽的顧鐳，其實(shí)早在一年前就受到邀請。但出于當時(shí)北汽自主品牌處在起步階段，諸多方面并不健全，顧鐳并未接受北汽。事實(shí)上，當初被挖來(lái)的人才中，大多經(jīng)歷過(guò)一番猶豫與斟酌。畢竟無(wú)論從歷史還是現狀，當時(shí)的北汽都并不如意。更何況，在當時(shí)被外界渲染成官氣十足的北汽，至今也不能提供足夠優(yōu)厚的待 遇。

　　但不可否認的是，北汽有著(zhù)或多或少的優(yōu)勢：地處北京，擁有巨大的區域優(yōu)勢；文化開(kāi)放包容，沒(méi)有排斥外來(lái)人員的氛圍；發(fā)力自主品牌，逐步顯露上升勢頭……徐和誼對此感觸頗深：“隨著(zhù)人的發(fā)展，職務(wù)越高，追求也會(huì )發(fā)生變化，不是靠物質(zhì)解決的，精神也很重要”

　　正如顧鐳所言，對于大多數職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員而言，薪酬固然重要，但在一定到達水準之后，大家比較的是平臺實(shí)力、機遇和空間。這其中，最為關(guān)鍵的則是，“北汽有一群干事的人和一個(gè)有感召力的領(lǐng)導。”北汽股份有限公司副總裁董海洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　董海洋至今還記得與徐和誼的初次相遇。2006年中歐商學(xué)院校慶，同為校友的兩人不期而遇，徐和誼主動(dòng)與當時(shí)上臺演講的董海洋打招呼。隨后，兩人恰巧同機飛回北京。當時(shí)，董海洋拿了兩個(gè)箱子，徐和誼主動(dòng)幫他拎起一個(gè)。“當時(shí)他是北汽集團的副董事長(cháng)，感覺(jué)是個(gè)很大的領(lǐng)導，但沒(méi)有架子。”董海洋坦言。盡管彼此并沒(méi)有過(guò)多心思，但董海洋對徐和誼印象頗為深刻。而這和當時(shí)外界對于徐和誼的評價(jià)似乎多有不符。

　　曾有官職在身的徐和誼，被認為過(guò)于肅穆與冷冰。一些離職員工談起這個(gè)昔日領(lǐng)導來(lái)，直呼其是“北汽的毛澤東”。“有的部門(mén)一進(jìn)去你會(huì )看到徐總的照片掛在那里，在北汽大家對徐總都很敬畏。”該員工表示。

　　不過(guò)，在和徐和誼接觸更多的員工看來(lái)，這并非出于徐的自我標榜，而是其工作方式使然。例如，徐忙到?jīng)]有閑暇時(shí)間交談，所以想找徐和誼談事的人會(huì )在上班時(shí)間跑到電梯口等候，借同乘電梯的機會(huì )，在幾十秒之內爭取到難得的談話(huà)機會(huì )—5年來(lái)，下屬們太過(guò)了解徐和誼對工作的要求與習慣。

　　在一位鐵腕人物出場(chǎng)前，近年來(lái)新加盟員工所認識到的首先是一個(gè)細致、富有感染力的領(lǐng)導者。

　　“有同理心，知道下屬要什么，他是我見(jiàn)到的領(lǐng)導里邊，最好之一。”董海洋說(shuō)，盡管這是其職業(yè)生涯以來(lái)最累也是壓力最大的一次選擇。“這幾個(gè)月來(lái)，明顯白頭發(fā)多了很多。”董海洋笑言。

　　的確，和北汽性質(zhì)類(lèi)似的上汽、一汽及廣汽，早已借助長(cháng)期的合資經(jīng)驗，在本土汽車(chē)市場(chǎng)占據領(lǐng)先，甚至一些民企也在近年來(lái)聲名鵲起。而北汽努力為之的自主品牌，最快也要明年上市，比一汽等同行遲了一步。北汽要想改變在業(yè)內的被動(dòng)局面，勢必要給管理層足夠壓力。

　　徐和誼的“同理心”多少可以緩解這種壓力。董海洋剛來(lái)北汽時(shí)，出差日本。忙碌的徐和誼打來(lái)電話(huà)，通話(huà)后，徐和誼讓董海洋把電話(huà)給旁邊的同事—徐對這位負責人事工作的老員工說(shuō)，有什么困難盡管提，對(新來(lái)的同事)一定要照顧到。這個(gè)細節讓董海洋感到安慰：“我覺(jué)得這可能是吸納人很重要的因素。”

　　不過(guò)，另一方面，這種對人才的吸納力，也是建立在徐和誼人才策略的整體思路之上。“我認為北汽用人在國內大企業(yè)是比較突出的。在比較短的時(shí)間內聚集了很多國內外的汽車(chē)精英。”北汽新能源汽車(chē)有限公司執行董事林逸在接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

　　通常認為，汽車(chē)業(yè)人才最重要的是專(zhuān)業(yè)能力，但徐和誼不這樣認為。他有一套明確的人才選擇標準：最主要的是事業(yè)心，第二，則是團結合作意識，是否善于溝通，有一定的組織能力。“祖傳中醫，合作意識差點(diǎn)無(wú)所謂，但汽車(chē)業(yè)不行，再有能力的人也不行。”徐說(shuō)。

　　這種人才思路，將北汽從一支依靠單打、雙打技巧取勝的乒乓球隊，訓練成橄欖球隊狀態(tài)—一個(gè)有機整體的打通，每個(gè)環(huán)節串起來(lái)，達到整體的管理。“現在的北汽就像一支國際聯(lián)隊，各有各的打法與風(fēng)格，下一步就要看教練怎么統一打法了。”顧鐳說(shuō)。

　　自顧鐳加盟北汽之后，研究院便掀起一股海歸熱。截止目前，北汽研究院共吸引海歸近30人，占到研究院總人數近5%左右。在今年不足4個(gè)月的時(shí)間內，研究院又將5名海歸招致麾下。在顧看來(lái)，這一人才矩陣若想發(fā)揮出最大功效，仍需經(jīng)歷磨合過(guò)程，“這個(gè)過(guò)程也許一年，或者兩年，但絕對不會(huì )超過(guò)三年。”

　　鐵腕教練

　　對于一個(gè)手下盡是精兵強將的領(lǐng)軍人物而言，最難莫過(guò)于無(wú)法取得團隊信服。每個(gè)加盟北汽的高端人才，都會(huì )經(jīng)歷從懷疑到信任的微妙過(guò)程。

　　顧鐳初識徐和誼，曾多次覺(jué)得徐“話(huà)說(shuō)得有些大”，但跟隨徐和誼兩年下來(lái)，顧鐳漸漸信服了徐的膽識與眼 光。

　　不過(guò)，徐和誼對這種質(zhì)疑及壓力并不陌生。

　　2006年，上任時(shí)，徐和誼面對的是“六無(wú)”北汽—沒(méi)有自主產(chǎn)品，沒(méi)有品牌、資金，沒(méi)有團隊、基地，也無(wú)技術(shù)平臺。而更可怕的，則是北汽的龐雜結構與復雜的內部關(guān)系。雖然旗下?lián)碛斜本┈F代，北京奔馳-戴克(后因戴姆勒、克萊斯勒的分家更名為北京奔馳)和北汽福田三家實(shí)力企業(yè)，但北汽并不對三家企業(yè)握有足夠控股權。以北汽福田為例，當時(shí)僅占3.94%股份的北汽，遠比不上北汽控股全資子公司北汽摩占有的33.33%股份。這意味著(zhù)，北汽缺乏話(huà)語(yǔ)權。而北汽旗下其他汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，大多經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨倒閉。

　　這就是徐和誼接手的北汽：要么各自為政，要么羸弱不堪，散沙一盤(pán)。但復雜局面反而激發(fā)了徐的執行力—走集團化道路，大舉進(jìn)行內部調整。

　　“北京是個(gè)特殊地方，下面的廠(chǎng)長(cháng)都能通天，所以當時(shí)老徐的集團化想法對大家沖擊很大，五大平臺當初的分歧也蠻大的，大家都在觀(guān)望能不能搞成。”據北汽股份副總李學(xué)軍透露，徐上任初期，對其不懂車(chē)的質(zhì)疑曾不絕于耳。

　　徐和誼對推動(dòng)集團化的過(guò)程記憶猶新：“不是說(shuō)這些人不贊成改革，就像植物一樣，在一個(gè)環(huán)境下生存，再挖過(guò)來(lái)到其他的土壤中生存的話(huà)，肯定要有適應的過(guò)程。”但他同時(shí)也承認，“真心實(shí)意的轉變是需要時(shí)間的……處理這些問(wèn)題，是最費神費力的地方。”

　　為穩住復雜的局面，徐和誼同時(shí)需要展示對行業(yè)的洞察力。在集團化建設中，徐不僅提出搭建平臺，還主動(dòng)提出組建動(dòng)力總成平臺。這一“內行”舉動(dòng)對于北汽的意義在于，解決了北汽有汽車(chē)沒(méi)產(chǎn)業(yè)的難題，以及汽車(chē)空殼化的問(wèn)題?！董h(huán)球企業(yè)家》采訪(fǎng)的幾位空降高管，都認為徐和誼的布局能力和對汽車(chē)業(yè)的判斷力，值得肯定。

　　這個(gè)過(guò)程中，徐和誼亦展示出鐵腕一面。“有時(shí)候，他講幾句話(huà)就能感覺(jué)到分量……著(zhù)急起來(lái)的話(huà)，會(huì )讓你壓力很大。”顧鐳說(shuō)。

　　事實(shí)上，徐和誼的鐵腕是通過(guò)“細節”體現的?？战蹈吖茉诟惺艿叫旌驼x信任的同時(shí)，也接受了他在業(yè)務(wù)上的高要求。自主品牌北汽C30的設計，北汽邀請了意大利造型師卡迪爾。當時(shí)大家對這位業(yè)界知名設計師極為推崇，看到卡迪爾設計的造型和后備箱之后，普遍評價(jià)較高，但徐和誼卻對外型持有異議，要求重新調整。這一要求遭到卡迪爾的拒絕，北汽研究院工程師們丈量后發(fā)現，果然尺寸有誤，修改了包括前面格柵大小等細節，才得以通過(guò)。

　　在收購薩博知識產(chǎn)權最緊張的前夕，北汽研究院每天進(jìn)行電話(huà)會(huì )議，而徐每周都會(huì )參加，并及時(shí)給出細致的意見(jiàn)。

　　正是以這種風(fēng)格，徐和誼實(shí)現了不可能的任務(wù)：收回眾多企業(yè)控股權，理順二三級公司管理體系，兩年時(shí)間內將旗下幾十億元的債務(wù)進(jìn)行了劃割，擺脫垂死掙扎境遇；還將包含有上市公司、合資公司、民營(yíng)企業(yè)，以及眾多國有資本，涉及7種類(lèi)型的經(jīng)濟成分和幾十家公司，集成為北汽股份。對于各個(gè)分公司的管理，徐和誼從財務(wù)上集中管控。“徐總主管北汽之后，經(jīng)過(guò)幾年調整，現在對整個(gè)集團的掌控力度越來(lái)越強。”林逸說(shuō)。

　　2007年加盟北汽的林逸還親身體會(huì )到徐和誼對人才的集中管控，這并非指獨裁，而是建立了派出人員管理委員會(huì )的管理體系，及相應的培訓制度。“來(lái)北汽之后每年的暑假都有一次培訓，從2007年開(kāi)始到現在都是圍繞著(zhù)集團掌控、能力建設開(kāi)展培訓，一年比一年做地深入。”林逸說(shuō)。

　　最近，北汽恢復成立了北汽黨校，它的另一個(gè)名字是北汽干部管理學(xué)院。徐和誼希望通過(guò)這所學(xué)校培養出大量北汽所需的管理、技術(shù)綜合人才。北汽每年對現任管理層都要進(jìn)行管理知識、業(yè)務(wù)知識、技術(shù)知識輪訓，并把培訓考試納入干部人事檔案。

　　“我覺(jué)得整個(gè)的培訓考核、人才管理檔案，包括北汽在內很多中國企業(yè)在這方面太薄弱了?？陬^上光說(shuō)重視人才，但付諸行動(dòng)或有計劃的更少。” 徐和誼對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。徐掌舵這五年，是北汽集團掌控力度史上最強的時(shí)段，他完成了中國汽車(chē)界最復雜的一次資產(chǎn)整合。

　　這種掌控力度滲透到團隊建設中，在危機時(shí)刻最能展現。

　　為規避跨國收購的敏感，北汽原本借柯尼塞格集團收購薩博相關(guān)資產(chǎn)，但簽約前約一周，收購團隊忘不了這個(gè)時(shí)間—2009年11月25日5點(diǎn)，柯尼塞格突然退出，局面陷入空前緊張。“我覺(jué)得各方都到最后底線(xiàn)了，薩博也是再一周拿不來(lái)資金，因為都是貸款，就意味著(zhù)馬上破產(chǎn)。”徐和誼回憶說(shuō)。躲在二線(xiàn)的北汽要迅速變?yōu)楹贤黧w，內容全部更改——在顧鐳的記憶中，這個(gè)時(shí)段以分秒為計： “當地時(shí)間七點(diǎn)，差六個(gè)小時(shí)馬上就到半夜一點(diǎn)了，一直簽下來(lái)，越到最后越細，直到11：30……12月1號通用董事會(huì )召開(kāi)。”

　　不斷的考驗，使這個(gè)新組建的高管團隊充分磨合。北汽集團化進(jìn)程也得以推進(jìn)，組建了凈資產(chǎn)達100億元以上的北汽股份公司，并一舉成為近兩年利潤增速最快，資金運行效率最高的國有大型企業(yè)。2006年，北汽凈資產(chǎn)接近于負數，僅對外已形成債務(wù)的擔保就達46億元之多，全集團下崗待分流員工近3萬(wàn)人。而在金融危機剛過(guò)的2009年，則以占行業(yè)4.82%的資產(chǎn)，創(chuàng )造了高于行業(yè)1.89倍的銷(xiāo)量，和高于行業(yè)1.1倍的平均利潤。2010年，北京奔馳終于扭虧為盈。整個(gè)“十一五”期間，北汽集團的利潤增長(cháng)了10倍。

　　“這個(gè)業(yè)績(jì)，相當于再造了一個(gè)北汽。”董海洋對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。而北汽內部人清楚，比起單純的業(yè)績(jì)增長(cháng)，更重要的是作為領(lǐng)導，徐和誼同時(shí)駕馭了一個(gè)國際化的明星團隊。

　　政治還是商業(yè)

　　在這些空降高管們看來(lái)，徐和誼的管控能力，也體現在日常管理上。

　　“徐總的民主決策機制，就是誰(shuí)的觀(guān)點(diǎn)他都聽(tīng)，誰(shuí)的觀(guān)點(diǎn)又都沒(méi)聽(tīng)。”北汽股份副總裁李學(xué)軍說(shuō)，徐很喜歡讓大家多發(fā)表看法，把所有人的觀(guān)點(diǎn)都聽(tīng)進(jìn)去，然后得出一個(gè)似乎跟任何人眼光、角度都不一樣的新觀(guān)點(diǎn)出來(lái)。

　　而在平時(shí)的會(huì )議中，徐注重對節奏的把控。顧鐳印象中，徐的講話(huà)有板有眼，沒(méi)有多余的話(huà)。

　　與此同時(shí)，善于傾聽(tīng)，也意味著(zhù)徐能夠處理好一家傳統國企錯綜復雜的關(guān)系。北汽股份成立于去年9月，當時(shí)就開(kāi)始著(zhù)手制定人員設置。但遲滯4個(gè)月后，核心管理層才得以最終確定，此中部門(mén)調整和利益博弈可見(jiàn)一斑。“北汽股份遲遲沒(méi)有把相關(guān)人員確定下來(lái)，是因為涉及到人事的問(wèn)題是最復雜的。”北汽集團一位內部人士曾對媒體說(shuō)。

　　事實(shí)上，徐和誼是商場(chǎng)上難得的多面手。在具備管理能力的同時(shí)，也頗具政治素質(zhì)。

　　“徐總的政治敏感度很高。”在林逸看來(lái)，徐和誼的政治敏感度決定了北汽發(fā)展的大方向不會(huì )跑偏。林逸回憶道，由于財力薄弱，研究院籌建之初只是單純規劃了16個(gè)單位組建研究總院，期望利用北京現有資源，互通有無(wú)。當時(shí)北京市科委曾提到了集成創(chuàng )新一詞，徐和誼便醍醐灌頂般把北汽研究總院的方針確定為集成創(chuàng )新，從戰略化高度，規劃了研究院的方向，并一直貫徹至今。這似乎也正應了外界對北汽和徐和誼的看法—頗有政治色彩的汽車(chē)制造商和政治家。

　　由于地處首都，北汽一向被視為官氣最為濃厚的汽車(chē)企業(yè)。2010年，實(shí)現了“150萬(wàn)輛1500億元”經(jīng)營(yíng)目標的北汽，一舉晉升為建國以來(lái)北京市屬?lài)笾械谝患耶斈昀麧欉^(guò)百億元大關(guān)的企業(yè)集團，成為首都經(jīng)濟名符其實(shí)的支柱企業(yè)。而徐和誼這個(gè)首鋼出身，曾在政府任職，擁有正局級行政級別的董事長(cháng)，無(wú)疑放大了所謂的政治色彩。這也是其最具爭議之處。

　　“對于政治一說(shuō)，我持否定態(tài)度，我倒覺(jué)得這是戰略眼光的體現。”北汽集團有限公司高級工程師馬童立認為。

　　組建新能源公司，看似是在響應國家大力發(fā)展新能源，實(shí)則徐和誼早早提出新能源的五大戰略；對于薩博的收購，曾一度被認為是一場(chǎng)海外合作的政治秀，但卻是徐和誼算準金融危機機會(huì )、把準國際態(tài)勢與薩博形勢下的一樁精明生意。顧鐳認為徐是一位“能把企業(yè)整個(gè)過(guò)程管控精髓把握得如此到位的老總。”

　　“從某種程度講，賺了錢(qián)是公家的，有了責任是自己的。”李學(xué)軍笑稱(chēng)，徐和誼所處的崗位“性?xún)r(jià)比”最差，領(lǐng)導北汽至今，很多舉動(dòng)著(zhù)實(shí)帶有風(fēng)險。而事實(shí)上，也正因此，北汽的破繭成蝶有望實(shí)現。關(guān)鍵是，留給北汽的搶跑時(shí)間，不多了。

　　(《環(huán)球企業(yè)家》記者王思遠、楊冰新對本文亦有貢獻)