星巴克失去了一些東西，在公司內部的各個(gè)層面——我們的支持中心、區域辦事處以及門(mén)店，我們喪失了有效的執行力。星巴克的確需要一次“手術(shù)”，但不需更換新的心臟，它還沒(méi)病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質(zhì)還在。我們存在問(wèn)題，但關(guān)鍵是，我們如何能改正？

　　文/霍華德·舒爾茨

　　我忽然想起星巴克曾經(jīng)召開(kāi)的一次會(huì )議，那是在2007年，我作為一名不起眼的旁觀(guān)者，坐在房間最后面，被缺乏堅定果斷的決策與創(chuàng )新意識的會(huì )議驚得目瞪口呆。當時(shí)我努力克制著(zhù)自己才沒(méi)有跳起來(lái)，因為我不想讓吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已。我很清楚，以前的星巴克不是這樣的。

　　再次擔任星巴克的首席執行官絕非我的本意，但我總說(shuō)人們要對自己看到的和聽(tīng)到的事情負責，我不能以旁觀(guān)者的身份眼睜睜看著(zhù)星巴克走向墮落，尤其我也曾助長(cháng)過(guò)這種墮落的風(fēng)氣，我要對我們面臨的困境負責。

　　我們公布收益的那天，《華爾街日報》刊出這樣的一篇文章：“星巴克門(mén)店太多？發(fā)展太快？”文中寫(xiě)道：“在美國本土，同一家星巴克門(mén)店的銷(xiāo)售收益以及交易量的增長(cháng)已經(jīng)放緩”。分析人士約翰·格拉斯指出：“星巴克潛在的恐懼在于，它終將面臨美國市場(chǎng)的飽和狀態(tài)?！?/p>

　　最終，董事們一致感到改革迫在眉睫，而這也正合我意。星巴克失去了一些東西，在公司內部的各個(gè)層面——我們的支持中心、區域辦事處以及門(mén)店，我們喪失了有效的執行力。星巴克的確需要一次“手術(shù)”，但不需更換新的心臟，它還沒(méi)病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質(zhì)還在。

　　引入外部資源

　　從我再次擔任首席執行官的那天起，我同伙伴及股東共同面臨的將不僅僅是一個(gè)拐點(diǎn)，星巴克已經(jīng)迷失了方向，而我則要重新對它進(jìn)行定位，并提出一個(gè)改進(jìn)它的清晰思路。

　　在開(kāi)始籌備這一切之前，我需要可以信賴(lài)的伙伴，需要客觀(guān)戰略上的指導——以保證除了重返核心價(jià)值觀(guān)之外，我們還有其他切實(shí)的變化。我正是帶著(zhù)這樣的信心以及愿景回來(lái)的。

　　我獨自走進(jìn)了位于麥迪遜大街中心區的辦公大樓，乘電梯至19層，這就是凱克斯公司所在地。在會(huì )議室，一個(gè)我從未謀面的又高又瘦，戴著(zhù)眼鏡的男人坐在我的對面，他是吉姆·芬格羅斯。在尋求能夠為公司帶來(lái)利益的人才時(shí)，我希望找到經(jīng)驗豐富并且有著(zhù)相似價(jià)值取向的人。對于性格、人品都契合的人，我通常有著(zhù)敏銳的第六感。當我開(kāi)始介紹星巴克的文化以及價(jià)值觀(guān)時(shí)，我知道他既可能對此表示理解并欣然接受，也可能像其他人那樣強烈地反對它。假如吉姆不能適應星巴克的文化并幫我實(shí)現變革，或者缺少對此的敏感抑或缺乏人文關(guān)懷，那么伙伴間的信任就會(huì )遭遇危機。

　　但我立即就對他有了信心。作為凱克斯的負責人，他與公司共同度過(guò)了近40個(gè)春秋，幫助大型上市公司或是金融企業(yè)渡過(guò)合并以及領(lǐng)導層動(dòng)蕩等難關(guān)。吉姆和他的同事經(jīng)常被聘為外部顧問(wèn)，通常他們在幕后默默地同董事會(huì )或者高層領(lǐng)導團隊協(xié)作。在我們會(huì )談期間，他沒(méi)有泄露一點(diǎn)客戶(hù)的秘密，我欣賞他的謹慎作風(fēng)，這也就是我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)公司的原因。

　　吉姆與很多企業(yè)家合作過(guò)，并深入地研究過(guò)他們。他深知此時(shí)的情形對我很不利，創(chuàng )始人能夠駕馭公司走過(guò)各個(gè)發(fā)展階段是極不尋常的，尤其是在重要的轉折關(guān)口。他說(shuō)，在讀到2007年2月那份泄露的備忘錄后，他也是暗自感嘆。在隨后的幾個(gè)月里，他一直關(guān)注著(zhù)星巴克的狀況。我非常欣賞他的坦誠，在會(huì )談期間，吉姆向我引薦了他的兩名同事——莫利·摩爾斯以及杰里米·菲爾丁。直覺(jué)告訴我吉姆和他的團隊正是能幫助我的人。我們詳盡地分析了過(guò)去幾年星巴克的發(fā)展狀況，剖析了我的挫折以及沮喪的情緒。

　　我也對他們提出了很多問(wèn)題。眼下這一周我該做什么以安然迎接即將到來(lái)的一月？怎樣把握時(shí)機，同時(shí)該以什么方式向資深的當權者宣布我們領(lǐng)導團隊的變動(dòng)？我們該怎樣向公眾以及股東們解釋?zhuān)课疑钪业幕貧w會(huì )引起一系列的連鎖反應，有人會(huì )感到慶幸，也有人會(huì )質(zhì)疑我是否還能勝任。我請教吉姆，該如何應對這些難以避免的分裂以及焦慮情緒的影響，同時(shí)讓人們了解到星巴克將迎來(lái)眾多變革，怎樣才能最好地表達我經(jīng)過(guò)深思熟慮的變革的念頭呢？

　　拉攏可信賴(lài)的內部高管

　　回到西雅圖后，我寄給凱克斯公司的團隊滿(mǎn)滿(mǎn)一箱子星巴克的背景資料。他們沉浸在星巴克的歷史之中——觀(guān)看過(guò)去演講的DVD，閱讀年度會(huì )議的記錄，回顧過(guò)去的備忘錄、年報以及新聞稿。

　　而后他們飛抵西雅圖進(jìn)行了一系列的實(shí)地考察，我將他們帶到派克市場(chǎng)那家于1971年開(kāi)業(yè)的總店，在該店開(kāi)業(yè)16年后我才買(mǎi)下星巴克，并與“天天”咖啡館合并。我一邊步入店門(mén)，一邊再次解釋它在20多年前是如何占據了我全部想象空間的。我們還拜訪(fǎng)了許多競爭者，包括西雅圖一些非常好的獨立咖啡館。然后我靜悄悄地將吉姆一行人領(lǐng)進(jìn)我們的支持中心，這樣他們可以直觀(guān)地感受我們的文化。這座9層的建筑坐落在西雅圖的鬧市區，曾是西爾斯羅巴克百貨公司的倉庫。我們將它重新設計，讓它像咖啡館一樣看起來(lái)很有吸引力，也能激發(fā)團隊的協(xié)作精神。同大多數咖啡館一樣，我們的廚房里也設有濃縮咖啡機。墻上掛滿(mǎn)了有著(zhù)我們咖啡產(chǎn)地(比如哥斯達黎加、危地馬拉、肯尼亞)特色的藝術(shù)品。我帶他們穿過(guò)迷宮般的走廊和樓梯，途經(jīng)終年生長(cháng)在天窗下的咖啡樹(shù)、每天舉行咖啡品嘗活動(dòng)的品嘗室以及那些雜亂的擺在樓內空地的伙伴開(kāi)臨時(shí)會(huì )議時(shí)所用的長(cháng)沙發(fā)和椅子。這一切看上去都更像是咖啡館。

　　我組織的多數小型會(huì )議都在辦公室里的長(cháng)方大咖啡桌旁召開(kāi)，吉姆·芬格羅斯坐下后不久就提出了一個(gè)特殊要求：“能否在星巴克內部找出一名可以和我們合作的伙伴？某個(gè)我信任的、熟悉我們領(lǐng)導團隊以及公司運營(yíng)的人，但他的角色又不會(huì )對將要來(lái)臨的變革造成威脅?！?/p>

　　我坐在椅子上放松，腦子里閃過(guò)許多我深信不疑且極為敬重的人，其中有兩個(gè)在當時(shí)最值得信賴(lài)，最后他們“脫穎而出”。

　　有一天，我邀請切特·庫奇納德(Chet Kuchinad)和我喝咖啡。

　　當時(shí)切特是我們人力資源部門(mén)的二號人物，我們曾一起到國外出差，曾在我們到過(guò)的城市的街頭晨跑?；氐轿餮艌D以后，我們在午餐時(shí)間跑步，從辦公室跑到派克市場(chǎng)，再返回來(lái)。

　　切特定期參加董事會(huì )，他也很熟悉我們的高層領(lǐng)導團隊、我們的運營(yíng)模式以及我們的日常工作。他的商業(yè)嗅覺(jué)以及識人能力給我留下了深刻的印象。他積極堅定地推崇自己的想法，甚至有些我覺(jué)得沒(méi)必要講的事，他也習慣性地說(shuō)出來(lái)。開(kāi)始，我總是被嚇一跳，但后來(lái)我逐漸意識到了他的價(jià)值。

　　無(wú)論我何時(shí)同切特講話(huà)，都能聽(tīng)到他最真實(shí)的想法。這種品質(zhì)加上他對星巴克文化的感知力，讓我下決心想要尋求他的幫助。

　　于是在星期一，我們在我的辦公室見(jiàn)了面。在辦公室里，我讓切特了解了公司最新進(jìn)展情況，并且把他引見(jiàn)給了吉姆·芬格羅斯。