正因為對員工進(jìn)行評價(jià)是一件困難的事情，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就必須熟諳員工心理，傾注心血、認真慎重地做好這件事情。

　　企業(yè)案例：

　　我們公司是一家有40年歷史的合成樹(shù)脂企業(yè)?，F在的年度銷(xiāo)售額為90億日元，利潤4億日元，員工總數400人。公司從創(chuàng )業(yè)之初就在業(yè)內掌握了對已經(jīng)成型的薄膜按照需要進(jìn)行再加工的二次加工法技術(shù)，從贏(yíng)得了獨占性的競爭力。

　　到現在為止，公司成長(cháng)為一個(gè)由五家不同公司構成的集團。我也已經(jīng)擔任了七年公司總裁的職務(wù)。記得剛上任沒(méi)多久時(shí)，我就圍繞著(zhù)公司的實(shí)際情況，團結公司的年輕高管，將自己的理念“創(chuàng )造一個(gè)讓員工能夠發(fā)現人生意義、工作意義的職場(chǎng)，并成為同行業(yè)的排頭兵”設立為公司的目標。

　　在合成樹(shù)脂行業(yè)今后的競爭將會(huì )日趨嚴酷的情況下，我們公司準備進(jìn)一步推動(dòng)生產(chǎn)合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務(wù)制度方面進(jìn)行調整。

　　公司以前在進(jìn)行員工人事考核時(shí)，都是由相關(guān)主管根據自身感受，按照各部門(mén)類(lèi)別分別加以實(shí)施，并且也沒(méi)有任何明確的標準。由于有的部門(mén)甚至將職務(wù)工資當作部門(mén)員工生活補貼的一部分，因此公司內部出現了有些部門(mén)的幾乎所有年輕員工都被任命了班長(cháng)或者副班長(cháng)職務(wù)的情況。如此一來(lái)，就導致生產(chǎn)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間在人員晉升方面出現差距的弊害發(fā)生。

　　針對這些問(wèn)題，我準備基于以下方式予以解決：

　　首先，在人事考核方面，我針對科長(cháng)級別以上管理人員制定了與其所掌握預算相匹配的具體業(yè)績(jì)指標。與此同時(shí)，被考核者的上司也會(huì )對這些預算的執行狀況予以評分，然后將兩者結合在一起進(jìn)行考核。并且在開(kāi)始這項改革之前，公司就把員工獎金與業(yè)績(jì)捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發(fā)放的年度獎金總額。

　　然而在具體執行過(guò)程當中，由于我們公司在東京和關(guān)西的市場(chǎng)份額和客戶(hù)狀況存在著(zhù)不同差異，因此在進(jìn)行考核時(shí)容易受到外界大環(huán)境因素的影響，并且由于各個(gè)工廠(chǎng)所生產(chǎn)的產(chǎn)品也都不相同，所以我們遇到的一個(gè)很大的問(wèn)題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jì)會(huì )進(jìn)行數值評分，但是由于每個(gè)人所主持項目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿(mǎn)足于完成指派任務(wù)的矛盾，所以最終還是得經(jīng)由公司高管會(huì )議進(jìn)行一定的調整。

　　我雖然一直都在努力實(shí)現員工之間人事考核的差異化，但是現狀卻總是無(wú)法得到讓人滿(mǎn)意的結果，必須不斷地進(jìn)行調整。我希望稻盛和夫老師能夠對我們進(jìn)行的上述這些人事考核和職務(wù)制度的改革，以及應該如何設定考核標準提出意見(jiàn)和指導。

　　還有一點(diǎn)就是，我打算在不降低員工現有待遇的前提下進(jìn)行職務(wù)制度的改革，希望稻盛和夫老師能針對這個(gè)問(wèn)題給些意見(jiàn)。

　　稻盛和夫解惑：

　　看了你上面的敘述，我認為企業(yè)領(lǐng)導者不應只依賴(lài)各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工。

　　考核規則容易制造矛盾

　　你公司的銷(xiāo)售額將近90億日元，利潤約有4億日元，員工總數達到了400人，公司歷史也已經(jīng)超過(guò)了40年。作為一家公司，在經(jīng)歷了40年后，在組織上就會(huì )很容易出現松懈，并基于溫情主義來(lái)決定員工的工資水平，因此也就導致了不管具體績(jì)效優(yōu)劣如何，員工工資都能獲得增長(cháng)。并且只要資歷夠了，所有人都有機會(huì )獲得一定的職務(wù)。你正是出于對這種狀況的危機感，因此想要對你公司現有的工資獎金，以及職務(wù)制度進(jìn)行改革。

　　然而這將會(huì )是一件非常困難的挑戰。尤其是在日本企業(yè)當中，按照論資排輩的方式來(lái)決定員工工資調漲的傳統根深蒂固。

　　在管理企業(yè)時(shí)，沒(méi)有要比評價(jià)一個(gè)人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì )想找到是否存在著(zhù)依靠一定的規章制度、客觀(guān)進(jìn)行人事考核評價(jià)的方法。

　　然而，規則一旦制定，立刻就會(huì )產(chǎn)生各種矛盾，因此最終必然無(wú)法得到順利的執行。就算有企業(yè)自稱(chēng)“在制定了相應規則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說(shuō)的那么好，只不過(guò)是這些企業(yè)自認為良好而已。在制定這些規則時(shí)，企業(yè)需要得到工會(huì )的配合，因此必須避免企業(yè)員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，這也就導致最終結果只不過(guò)是看上去不錯，而絕對無(wú)助于企業(yè)的活力與發(fā)展。

　　我當年恰好也與你現在想到的一模一樣，由于論資排輩的做法使得每個(gè)人都獲得了一定的職位，因此當時(shí)我在公司里廢除舊有的職務(wù)制度時(shí)，我甚至廢除了部長(cháng)、科長(cháng)、系長(cháng)的稱(chēng)謂。然后就像指派員工A領(lǐng)導這個(gè)20人小組的工作，員工B主管那家工廠(chǎng)一樣，根據不同工作，設立了管理相關(guān)部門(mén)“負責人”的負責人制度。如果一個(gè)部門(mén)的工作不盡如人意，那么只需把部門(mén)負責人撤換下來(lái)，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來(lái)接替相應的負責工作即可。當時(shí)我考慮到如果依舊保留部長(cháng)、科長(cháng)等稱(chēng)謂，那么一旦擔任部長(cháng)職務(wù)的人被降職為科長(cháng)，那么相關(guān)者就會(huì )因為感到“丟了面子”而辭職，或者因此產(chǎn)生抵觸情緒。因此我就只以負責人與一般員工的稱(chēng)謂來(lái)區分手下員工。

　　在員工薪酬方面，我設立了資格制度。所謂的資格就是代表員工崗位能力的待遇。員工資格分為參事、副參事等，員工所獲薪酬就是以這個(gè)資格為基礎，再加入資歷因素來(lái)決定的。此外，由于企業(yè)員工在成為部門(mén)負責人時(shí)，并不會(huì )因此獲得額外的職務(wù)津貼，因此即便被解除負責人的職務(wù)，其薪酬也不會(huì )受到任何影響。

　　就像這樣，在我的公司里，以資格來(lái)表示員工所受待遇，而擔負具體職責的負責人則由我任命適當的人選來(lái)?yè)?，因此我們在公司內部一般很少使用資格這個(gè)概念，而基本上使用的是負責人這個(gè)稱(chēng)謂。

　　成果主義無(wú)助于企業(yè)的活性化

　　對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，操作起來(lái)都非常困難。這是因為經(jīng)營(yíng)者對這些部下的評價(jià)不單會(huì )對被評價(jià)者本人，同時(shí)對周?chē)钠渌麊T工同樣會(huì )產(chǎn)生顯著(zhù)影響。

　　因此正是由于對員工做出適當評價(jià)是這樣一件如此困難的事情，又不知道該如何制定相應的規章制度，因此你才會(huì )想到來(lái)向我打聽(tīng)錦囊妙計，然后指望著(zhù)回去如法炮制。

　　然而事實(shí)情況卻是，在進(jìn)行人事考核時(shí)，并沒(méi)有什么簡(jiǎn)單易行的規則來(lái)幫助你對手下員工做出正確的評價(jià)。為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該親自深入到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要親自去參加所有的會(huì )議等活動(dòng)。

　　當然，個(gè)人與部門(mén)業(yè)績(jì)也同等重要。你們集團一共有五家公司，由于這五家公司內部都分有不同部門(mén)，因此就可以通過(guò)管理會(huì )計來(lái)衡量部門(mén)各自的實(shí)際業(yè)績(jì)。自然也就可以由包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在內的所有人一道來(lái)為這些部門(mén)制定下一年度乃至其后的目標數值。而各部門(mén)對這些目標的完成程度也就成為它們的業(yè)績(jì)標準。

　　在這種時(shí)候，為了獲得客觀(guān)的考核方法，不少企業(yè)都采用了成果主義的考核模式。然而現實(shí)情況卻是，即使企業(yè)打算通過(guò)成果主義來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性，最終仍然無(wú)法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標，取得一定成績(jì)的員工的確應該予以獎勵，然而與此同時(shí)，企業(yè)卻不能對那些雖然沒(méi)有實(shí)現預定目標，但是依舊為實(shí)現這個(gè)目標而付出辛勞的員工給予應有的認可的話(huà)，那么終究無(wú)法全面提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對員工進(jìn)行評價(jià)考核時(shí)，并非依靠幾個(gè)數字就能解決問(wèn)題。

　　所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價(jià)一名員工時(shí)就不能完全按照理性來(lái)進(jìn)行。員工業(yè)績(jì)提高了就增加獎金，業(yè)績(jì)下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非?？陀^(guān)，然而在以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻并沒(méi)有產(chǎn)生很好的效果。

　　當企業(yè)員工獲得高額獎金時(shí)自然會(huì )喜笑顏開(kāi)，然而當經(jīng)濟陷入低迷、業(yè)績(jì)出現下滑，因此企業(yè)決定“今年不再發(fā)放獎金”時(shí)，問(wèn)題就會(huì )隨之而來(lái)。員工們都需要養家糊口，對于年終獎之類(lèi)的獎金本來(lái)就充滿(mǎn)了期待，可是一旦得知沒(méi)有年終獎時(shí)，必然會(huì )發(fā)出“我還得靠年終獎來(lái)償還房貸按揭”之類(lèi)的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經(jīng)為拿到高于其他公司一倍的年終獎而高興過(guò)，但是沒(méi)有人會(huì )因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒(méi)有也應該甘心忍耐?！?/p>

　　事實(shí)上，員工們只會(huì )因為“雖然我們公司今年的業(yè)績(jì)確實(shí)很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類(lèi)的想法，而一下子就失去了對工作的積極態(tài)度。

　　經(jīng)營(yíng)者必須是心理學(xué)家

　　作為經(jīng)營(yíng)者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業(yè)效益紅火時(shí)不會(huì )在發(fā)放員工獎金時(shí)隨心所欲，大手大腳；當企業(yè)效益不佳時(shí)，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說(shuō)完全是因為從員工的個(gè)人角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)大派利市，惡化時(shí)就一毛不拔的做法對員工自身而言沒(méi)有任何好處。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在制定了相關(guān)的規章制度后就撒手不管的做法當然輕松，然而更重要的是，經(jīng)營(yíng)者還必須扎扎實(shí)實(shí)地傾注心血，親自去督導手下的員工。以我本人為例，我會(huì )出席下屬各個(gè)部門(mén)的會(huì )議，在會(huì )議上認真傾聽(tīng)員工們的意見(jiàn)，觀(guān)察他們列舉數字進(jìn)行說(shuō)明的樣子。然后又會(huì )在工作之外，在公司舉辦的聯(lián)誼聚餐會(huì )上再次傾聽(tīng)觀(guān)察同一個(gè)員工的言行，然后就足以最終認清這個(gè)人究竟是個(gè)“工作好手”，還是個(gè)“雖然在開(kāi)會(huì )時(shí)能說(shuō)些豪言壯語(yǔ)，但是做人卻不行，是個(gè)靠不住的家伙”。與此同時(shí)，我也要求自己的干部利用這種方式來(lái)對手下做出評價(jià)。我認為在進(jìn)行人事考核時(shí)，關(guān)鍵的一點(diǎn)不在于制定好規章制度，然后依照這個(gè)規章制度進(jìn)行評價(jià)，而完全在于經(jīng)營(yíng)管理者在共同日常工作當中“對自己手下的員工到底能夠關(guān)注到什么樣的程度”。

　　至于你所問(wèn)及的員工工資水平和獎金水平的問(wèn)題，你還是應該在收集參考到同行業(yè)其他公司的各種資料后再做判斷?？傊荒艿陀谕袠I(yè)的其他公司，或者同地區相同規模公司的水平，甚至你還應該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎金時(shí)，不要依據公司和員工個(gè)人業(yè)績(jì)來(lái)隨意增減，而是按照一般行情來(lái)做決定。

　　中插：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應該親自深入到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要親自去參加所有的會(huì )議等活動(dòng)，來(lái)了解員工內部的實(shí)際情況。