摘要: Bjoern Lasse Herrmann是創(chuàng )業(yè)加速器Blackbox的聯(lián)合創(chuàng )始人，這家公司進(jìn)行了一項旨在揭示創(chuàng )業(yè)公司運轉機制的研究項目“創(chuàng )業(yè)基因組”。他們的第一份報告針對硅谷的創(chuàng )業(yè)公司發(fā)放了650多份調查問(wèn)卷，分析結果中揭示了走向失敗...

　　Bjoern Lasse Herrmann是創(chuàng )業(yè)加速器Blackbox的聯(lián)合創(chuàng )始人，這家公司進(jìn)行了一項旨在揭示創(chuàng )業(yè)公司運轉機制的研究項目“創(chuàng )業(yè)基因組”。他們的第一份報告針對硅谷的創(chuàng )業(yè)公司發(fā)放了650多份調查問(wèn)卷，分析結果中揭示了走向失敗的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的7大特征。

　　在報告中，創(chuàng )業(yè)公司的發(fā)展周期被分為四個(gè)階段：探索階段，驗證階段，效率提升階段和擴張階段。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司失敗的7大特征：

　　1. 兼職創(chuàng )業(yè)

　　如果你決心創(chuàng )業(yè)，一定要全心全意。白手起家很困難，往往需要全力以赴才能成功。暫時(shí)兼職工作是可以接受的，但是還是會(huì )大大妨礙更好的表現和潛力的發(fā)揮。

　　我們經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)，籌到資金之前他們會(huì )兼職工作。下面的圖表里顯示兼職工作的創(chuàng )業(yè)者平均籌集到的資金，比全職工作的創(chuàng )業(yè)者少24倍。而且，兼職創(chuàng )業(yè)者難以保持足夠的活動(dòng)頻度（比如產(chǎn)品更新，營(yíng)銷(xiāo)）來(lái)推動(dòng)用戶(hù)數量的增長(cháng)，市場(chǎng)也往往通過(guò)這個(gè)來(lái)驗證產(chǎn)品是否足夠吸引人。全職工作對于需要達到用戶(hù)數量的臨界質(zhì)量才能體現網(wǎng)絡(luò )效應的產(chǎn)品創(chuàng )業(yè)型公司來(lái)說(shuō)尤其重要（比如人人，微博）。

　　2. 單槍匹馬或者超過(guò)4個(gè)創(chuàng )始人

　　如果你已經(jīng)決定全職投入創(chuàng )業(yè)，要面臨的第一大挑戰就是說(shuō)服別人全職加入。如果你連一個(gè)伙伴都說(shuō)服不了，或者你覺(jué)得單槍匹馬也能干好，那么這是一個(gè)強烈的信號，表明公司不太可能會(huì )成功。然而，創(chuàng )業(yè)也不是人多好辦事，初創(chuàng )團隊的人數往往以2-3人為宜。

　　● 單獨立創(chuàng )始人比2-3人的創(chuàng )始團隊平均少籌集到50%的資金。一個(gè)原因是在籌資期間，創(chuàng )始人要兼顧產(chǎn)品，商業(yè)和籌資，精力必然分散。

　　● 單獨創(chuàng )始人的平均用戶(hù)增長(cháng)速度比2-3人的創(chuàng )始團隊低290%，而且有高出16%的可能性過(guò)早地進(jìn)入擴張階段。

　　● 在比達到擴張階段的平均時(shí)間慢20%的創(chuàng )業(yè)公司中，超過(guò)42%只有單獨創(chuàng )始人。

　　3. 缺少技術(shù)聯(lián)合創(chuàng )始人

　　如果你創(chuàng )立一家科技公司但是創(chuàng )業(yè)團隊里卻沒(méi)人懂技術(shù)，那么不太可能會(huì )成功。除非你的公司在一個(gè)銷(xiāo)售導向的行業(yè)里，創(chuàng )始團隊里懂技術(shù)的至少應該占到1/3，最好能占一半。當然，也不要太多，三個(gè)和尚沒(méi)水喝的道理我們都懂。

　　創(chuàng )始團隊里沒(méi)有技術(shù)人員的第一個(gè)問(wèn)題是，你沒(méi)有全盤(pán)掌控產(chǎn)品的人。負責商業(yè)的創(chuàng )始人因為不懂代碼沒(méi)法掌控產(chǎn)品，員工和咨詢(xún)因為只是過(guò)來(lái)打工的也不能掌控產(chǎn)品。結果是，沒(méi)有技術(shù)聯(lián)合創(chuàng )始人的公司有2倍的機會(huì )過(guò)早地進(jìn)入擴張階段。他們的用戶(hù)增長(cháng)速度也要低上3-5倍，而且需要比平均長(cháng)7-8個(gè)月的時(shí)間來(lái)進(jìn)入擴張階段。

　　4. 創(chuàng )始團隊組成和公司的類(lèi)型不匹配

　　一旦組建了創(chuàng )業(yè)團隊，就應該抓住市場(chǎng)，創(chuàng )造符合團隊優(yōu)勢的產(chǎn)品。

　　我們把互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司按照發(fā)展市場(chǎng)和拓展用戶(hù)的方式分成三類(lèi)，每種類(lèi)型對時(shí)間，技能和資金的要求都不盡相同。

　　類(lèi)型1 自主型

　　共同特征: 自助式服務(wù)，自然獲取用戶(hù), 面向用戶(hù)，產(chǎn)品為中心，快速執行，往往有能大大提升效率的自動(dòng)化流程

　　例子： Google， Dropbox， Eventbrite， Slideshare， Mint， Groupon， Pandora， Kickstarter， Zynga， Playdom， Modcloth， Chegg， Powerset， Box.net， Basecamp， Hipmunk， OpenTable等。

　　類(lèi)型1.1 社交轉化型

　　共同特征：自助式服務(wù)，自然獲取用戶(hù)，達到網(wǎng)絡(luò )效應的臨界質(zhì)量，失控的用戶(hù)增長(cháng)速度，贏(yíng)家通吃的市場(chǎng)環(huán)境，復雜的用戶(hù)體驗，網(wǎng)絡(luò )效應，以創(chuàng )造新的用戶(hù)社交互動(dòng)方式為典型

　　例子： Ebay， OkCupid， Skype， Airbnb， Craigslist， Etsy， IMVU， Flickr， LinkedIn， Yelp， Aardvark， Facebook， Twitter， Foursquare，Youtube，Dailybooth，Mechanical Turk，MyYearbook，Prosper，Paypal，Quora，Hunch等。

　　類(lèi)型2 整合型

　　共同特征：內部銷(xiāo)售代表推動(dòng)客戶(hù)拓展，高確定性，產(chǎn)品為中心，早期盈利，面向中小型企業(yè)，更小的市場(chǎng)，通常從互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)獲得創(chuàng )新啟發(fā)，改造為適合小型企業(yè)的服務(wù)

　　例子： PBworks，Uservoice，Kissmetrics，Mixpanel，Dimdim，HubSpot，Marketo Xignite， Zendesk， GetSatisfaction， Flowtown等。

　　類(lèi)型3 挑戰型

　　共同特征：面向企業(yè)的銷(xiāo)售，對（大）客戶(hù)依賴(lài)程度高，復雜但是需求明確嚴格的市場(chǎng)，銷(xiāo)售過(guò)程具有可重復性

　　例子：Oracle， Salesforce， MySQL， Redhat， Jive， Ariba， Rapleaf， Involver， BazaarVoice， Atlassian， BuddyMedia， Palantir， Netsuite， Passkey， WorkDay， Apptio， Zuora， Cloudera， Splunk， SuccessFactor， Yammer， Postini等。

　　下面的幾張圖顯示，偏重商業(yè)的創(chuàng )始團隊在需要面向企業(yè)銷(xiāo)售的創(chuàng )業(yè)公司中更容易成功，而偏重技術(shù)的團隊做自助式服務(wù)類(lèi)型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司更容易成功。平衡的團隊除了做需要很多面向企業(yè)的銷(xiāo)售的創(chuàng )業(yè)公司（挑戰型）之外，都表現很好。

　　在我們的數據中，35%的偏重商業(yè)的創(chuàng )始團隊在產(chǎn)品適應市場(chǎng)之前選擇了“自主型“，但在產(chǎn)品適應市場(chǎng)之后只有12%的偏重商業(yè)的創(chuàng )始團隊選擇了”自主型“。這說(shuō)明偏重商業(yè)型的創(chuàng )始團隊并不太適應”自主型“的創(chuàng )業(yè)公司。

　　5. 從不轉向(pivot)或者頻繁轉向

　　當你找到了完美的創(chuàng )始團隊，并有了符合團隊優(yōu)勢的產(chǎn)品和市場(chǎng)，下一個(gè)大的挑戰將是在有決心讓夢(mèng)想成真的同時(shí)，在實(shí)現目標的的路上保持靈活。創(chuàng )業(yè)公司需要對業(yè)務(wù)作出大的修改的可能性非常高。當現實(shí)世界的反饋表明有些東西不太對勁兒的時(shí)候，你必須調整適應。

　　然而，太過(guò)頻繁地業(yè)務(wù)轉向會(huì )讓你在原地轉圈。我們發(fā)現作出1-2次轉向的創(chuàng )始團隊比從不轉向或者轉向3次以上的團隊的用戶(hù)增長(cháng)速度高出1倍，而且過(guò)早地進(jìn)入擴張階段的可能性要低48%（我們告訴回答問(wèn)卷的創(chuàng )始人把業(yè)務(wù)的重大變化做為”轉向“理解）。

　　6. 不傾聽(tīng)用戶(hù)的聲音

　　業(yè)務(wù)轉向（pivot）往往是在信息不完整和極端不確定的條件下做出的決策。但是花時(shí)間和用戶(hù)溝通來(lái)獲得反饋可以大大提升做出正確決策的概率。我們發(fā)現那些跟蹤用戶(hù)指標，傾聽(tīng)用戶(hù)意見(jiàn)的公司用戶(hù)增長(cháng)的速度是不這么做公司的4倍。

　　7. 在市場(chǎng)驗證之前就盲目擴張

　　最后，我們發(fā)現最關(guān)鍵的錯誤之一是，創(chuàng )始人會(huì )急于求成，在市場(chǎng)驗證和用戶(hù)擴展流程優(yōu)化成型之前，過(guò)早地進(jìn)行擴張。如果他們籌集了很多資金而且又意志堅定的話(huà)，結果往往是慢慢死掉。如果這兩樣都沒(méi)有，那么很可能很快就死掉了。

　　下面的兩張圖表顯示，在等到產(chǎn)品適應市場(chǎng)之后再進(jìn)行擴張的創(chuàng )業(yè)公司與過(guò)早擴張公司相比，籌到的資金是后者的3.2倍，用戶(hù)增長(cháng)的速度是后者的1.5倍。有趣的是，過(guò)早擴張的公司最后花的時(shí)間和適時(shí)擴張的公司一樣多，但是效果卻打了折扣。欲速則不達。

　　viaVenturebeat

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