互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代是否會(huì )顛覆傳統商業(yè)模式？傳統經(jīng)濟時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應該應對哪些挑戰做出怎樣的變革才能適應？海爾集團董事長(cháng)張瑞敏在2011年中國綠公司年會(huì )上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。

企業(yè)要適應時(shí)代

所謂全球變局就是從傳統經(jīng)濟時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這對所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰和機遇，如果我們不能適應這個(gè)挑戰，不具備在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭力，不要說(shuō)成為一個(gè)綠色公司，連生存也會(huì )非常困難。

企業(yè)就是有時(shí)代性的，你不能適應這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說(shuō)的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式。

比如說(shuō)制造，過(guò)去中國企業(yè)在世界各地靠的就是大規模制造價(jià)格低，非常有競爭力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規模制造必須改變?yōu)榇笠幠６ㄖ?。一字之差區別非常大。大規模制造的時(shí)候，一個(gè)型號抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬(wàn)上百萬(wàn)件，但是大規模定制可能幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的生產(chǎn)量對應的是幾十萬(wàn)個(gè)型號。確切地說(shuō)，現在企業(yè)和用戶(hù)之間信息不對稱(chēng)的主動(dòng)權改變了：過(guò)去傳統經(jīng)濟下，不對稱(chēng)的主動(dòng)權在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶(hù)被動(dòng)接受什么。但是現在主動(dòng)權到了用戶(hù)手里，用戶(hù)選擇權非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價(jià)格，然后從中選擇。這個(gè)時(shí)代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶(hù)為中心。

傳統營(yíng)銷(xiāo)要讓位體驗式營(yíng)銷(xiāo)

另外一個(gè)很重要的改變是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)。傳統經(jīng)濟下?tīng)I銷(xiāo)的優(yōu)勢在哪兒呢？就是“價(jià)格＋廣告”。但現在不行了，必須從以?xún)r(jià)格低為優(yōu)勢賣(mài)產(chǎn)品轉變到以用戶(hù)體驗為中心的賣(mài)服務(wù)上，如果還是靠廣告、靠低價(jià)，不可能有長(cháng)久的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給用戶(hù)帶來(lái)的改變，有非常重要的兩個(gè)標志：第一個(gè)是移動(dòng)服務(wù)，第二個(gè)是社交網(wǎng)絡(luò )。這兩點(diǎn)，使得企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的概念完全改變，移動(dòng)服務(wù)可以移動(dòng)交費，可以移動(dòng)通話(huà)，所有的過(guò)程不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。

在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說(shuō)蘋(píng)果，它自己聲稱(chēng)不是科研驅動(dòng)，是用戶(hù)體驗驅動(dòng)，所以它創(chuàng )造了一個(gè)奇跡。像《Facebook效應》這本書(shū)里說(shuō)的，現在它在網(wǎng)上有4500萬(wàn)個(gè)小組，所以一定會(huì )超過(guò)谷歌，因為谷歌是滿(mǎn)足需求，它是創(chuàng )造需求。這就是一個(gè)非常好的理念。

真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶(hù)之間不是信息不對稱(chēng)，而是變成了信息對稱(chēng)。如果企業(yè)和用戶(hù)不能使信息對稱(chēng)，而是停留在廠(chǎng)商主導的不對稱(chēng)局面上，失敗的一定是我們企業(yè)。

創(chuàng )造新模式新是一個(gè)挑戰

我們要創(chuàng )造新的商業(yè)模式，是很大的挑戰，也是很大的機遇。

所謂商業(yè)模式，我們把它叫做“人單合一”。“人”就是員工，“單”就是用戶(hù)需求，把這兩者結合起來(lái)。全世界所有的企業(yè)都是金字塔形的，和部隊一樣。最高領(lǐng)導在上面，一層層下來(lái)，最下面的是員工?，F在我們要變成一個(gè)倒金字塔，員工在最上面，領(lǐng)導在最下面，一層層倒過(guò)來(lái)，這就使得領(lǐng)導從過(guò)去員工的指揮者和監控者變成了員工創(chuàng )造用戶(hù)資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來(lái)的結構就全顛覆了。雖然我們還在探索，也出了很多問(wèn)題，但這個(gè)方向我認為是對的。

所謂一個(gè)機制，就是要讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力，簡(jiǎn)單說(shuō)一句話(huà)，就是把“大公司做小，小公司做大”。

我去年到美國和韋爾奇探討的時(shí)候，我說(shuō)為什么他能在大公司管理上做得好，而中國企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶(hù)接觸，直接創(chuàng )造需求。比如原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)，是全國一個(gè)大的市場(chǎng)，一層層下來(lái)，現在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個(gè)縣作為基層單位，在城市就是以每個(gè)社區作為基層單位，就可以創(chuàng )造用戶(hù)需求。另外小公司做大，就是給這個(gè)小公司充分的授權，使它能夠自主創(chuàng )造用戶(hù)需求。

所謂一張表，就是把企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現金流量表變換到每個(gè)人身上去，叫做“戰略損益表”。傳統的損益表邏輯非常清楚，“收入－成本－費用＝利潤”，關(guān)系非常清楚，但這個(gè)關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的，而這個(gè)關(guān)系只是財務(wù)上的結果，我們讓這個(gè)表涉及到用戶(hù)和員工。

這樣做了之后，美國管理會(huì )計協(xié)會(huì )和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì )計研究中心”。為什么呢？

美國管理會(huì )計協(xié)會(huì )說(shuō)，所有企業(yè)的會(huì )計分為兩大類(lèi)：財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計。財務(wù)會(huì )計是過(guò)去的報表會(huì )計，而管理會(huì )計是未來(lái)的決策會(huì )計，所以管理會(huì )計非常重要。美國管理會(huì )計協(xié)會(huì )的章程被全世界采用，但是他們說(shuō)現在的管理會(huì )計再往前發(fā)展，遇到了很大瓶頸，海爾的這種探索也許會(huì )創(chuàng )造一個(gè)新的空間。

到現在為止，我們這個(gè)探索還在進(jìn)行當中，還沒(méi)有完全做成，我覺(jué)得還是我們自己的創(chuàng )造力和創(chuàng )新力不夠。正如美國的管理專(zhuān)家哈默說(shuō)的經(jīng)典的一句話(huà)——“將人類(lèi)束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類(lèi)缺乏創(chuàng )造力。”

(根據張瑞敏在2011中國綠色公司年會(huì )上的演講整理)

注：本文詳見(jiàn)2011年第9期《中國企業(yè)家》雜志。