這是一個(gè)既與錢(qián)有關(guān)，某種程度上又與錢(qián)無(wú)關(guān)的時(shí)代。

　　“各家基金既是合作伙伴又是競爭對手，為什么企業(yè)要你的錢(qián)不要我的錢(qián)？”TPG中國合伙人馬雪征說(shuō)，因為錢(qián)太多了。所以每個(gè)人都在講核心競爭力，都在講錢(qián)以外的東西。

　　但PE本身在中國的發(fā)展也就十來(lái)年，“同樣是年輕的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，PE憑什么能給被投對象提供幫助和價(jià)值？”紅杉中國基金執行合伙人沈南鵬如此問(wèn)。

　　而這又涉及了另一個(gè)問(wèn)題：什么是增值服務(wù)，PE又何以打造自己的增值服務(wù)？

　　機構優(yōu)勢與獨特判斷？

　　馬雪征講了這樣一個(gè)故事。

　　在實(shí)際投資中，“我的競爭對手不是中信產(chǎn)業(yè)基金，也不是紅杉，卻極有可能是建銀國際”，理由是“他們一上來(lái)就可以捆綁貸款”。

　　背靠建設銀行的建銀國際，選擇了這家投資機構也就意味著(zhù)被投企業(yè)擁有了一個(gè)完整的金融服務(wù)鏈，“創(chuàng )業(yè)初期可以提供創(chuàng )業(yè)貸款，這時(shí)候可能很多投資人還在擔心風(fēng)險的可控性；企業(yè)發(fā)展到一定程度，可以獲得直接投資；而當企業(yè)做大時(shí)，還能獲得并購貸款。”建銀國際執行總經(jīng)理許小林說(shuō)，“在國內需要人民幣我們可以給你人民幣；如果企業(yè)到海外發(fā)展需要美元，我們的海外分行可以提供外幣支持。”這個(gè)完整的金融服務(wù)恰恰是他們這幾年一直在推動(dòng)的，是他們著(zhù)力打造的核心競爭力。

　　“所謂核心競爭力，就是人無(wú)我有，人有我強，人強我快。”“也許在投資后仍然有我們解決不了的企業(yè)難題，但那都是可以加強的短板。”許小林說(shuō)，最核心的“是我們有其他機構沒(méi)有的東西。”

　　這也或許表現為能處理復雜的交易結構，也可能體現對各個(gè)市場(chǎng)的熟知上。“比如紅杉中國，今年10月份就有6家企業(yè)在美國上市。”達晨創(chuàng )投董事長(cháng)兼總裁劉晝說(shuō)，作為本土機構可能就做不到這一點(diǎn)。

　　對TPG而言，其認為自己勝在判斷。“投資這個(gè)行當，我覺(jué)得判斷是很重要的一點(diǎn)。”馬雪征指出，那種和別人不一樣的、準確的判斷，很多時(shí)候體現為一種“反向思維”。1990年代中期TPG美國就有過(guò)一些典型案例。當時(shí)石油價(jià)格上下浮動(dòng)劇烈，于是1993年TPG花費6億美元收購了大陸航空公司，后者當時(shí)已經(jīng)破產(chǎn)。這個(gè)公司上市時(shí)獲得了60億美元的融資。

　　“基于對行業(yè)的深刻理解，才能在非常時(shí)期下作出一種非常獨特的判斷，而且是正確的判斷。”馬雪征說(shuō)，這在未來(lái)將是一個(gè)非常重要的核心競爭力。這也延續在了TPG中國的操作中，2007年底直到2008年中期，全球的汽車(chē)業(yè)都深陷不景氣的漩渦。“但是我真的知道有人在做深入研究，真的花心思下去投汽車(chē)以及汽車(chē)配件業(yè)。”

　　“這種提前三五年的預見(jiàn)，并不是所有人都能做到的。”馬雪征說(shuō)：這取決于投資人是否有經(jīng)驗、是否有足夠的魄力去做這件事情。
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　　深挖行業(yè)

　　歷史是最好的證明人。這對PE也成立。

　　“比如說(shuō)我們都知道沈南鵬所投的一些明星項目，結果大家就都知道了紅杉中國在早期創(chuàng )投上非常有名。”建銀國際執行總經(jīng)理許小林調侃說(shuō)：我們現在就知道沈總在挑選女性創(chuàng )業(yè)者這方面也非常有經(jīng)驗。

　　“他們比其他人早經(jīng)歷了投資、培育某些類(lèi)型企業(yè)的經(jīng)驗，自然而言就更懂得這類(lèi)企業(yè)。”這也是投資機構積累資源的過(guò)程，就像紅旗連鎖之于九鼎投資。“我們從來(lái)沒(méi)有講過(guò)如何幫助他們，包括‘騷擾’紅旗連鎖董事長(cháng)曹世如女士。”九鼎投資執行總裁蔡蕾說(shuō)，但有足夠多這類(lèi)的案例對投資機構而言，就是積累增值服務(wù)經(jīng)驗的過(guò)程。他們現在還投資了九鼎商學(xué)院，通過(guò)這個(gè)平臺把被投企業(yè)家們聚集在一起，交流經(jīng)驗。

　　對行業(yè)的專(zhuān)注事實(shí)上已經(jīng)成為一種趨勢，幾乎沒(méi)有一家機構會(huì )說(shuō)他們什么都做而沒(méi)有重點(diǎn)。中信產(chǎn)業(yè)基金總裁吳亦兵說(shuō)，在基金成立伊始，就聘請麥肯錫來(lái)梳理了一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域，而在近兩年的時(shí)間內逐步確定了金融、消費、原材料和機械制造這四個(gè)專(zhuān)注領(lǐng)域，同時(shí)也決定把2／3的資金放到國企改制上。

　　持續的專(zhuān)注又進(jìn)一步增強了基金的競爭力。

　　九鼎投資就在強勢的醫藥領(lǐng)域配置了一個(gè)將近三十人的專(zhuān)業(yè)團隊，“長(cháng)期研究企業(yè)”。因此在做這個(gè)領(lǐng)域的投資時(shí)，可以“協(xié)同整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)”，比如其團隊就能幫被投企業(yè)物色到合適的并購對象。

　　團隊，還是團隊

　　2009年底，吳亦兵跳槽中信產(chǎn)業(yè)基金。

　　一年后再見(jiàn)，赫然發(fā)現頭發(fā)白了很多。這一年于他，就像中信產(chǎn)業(yè)基金董事長(cháng)劉樂(lè )飛說(shuō)的那樣，“是創(chuàng )業(yè)的過(guò)程”。這其中不僅僅是他和劉樂(lè )飛如何確定以及扮演好自己合適的角色，吳亦兵更多的動(dòng)作就是“找人”。

　　截至今年年初，中信產(chǎn)業(yè)基金還只有不到60個(gè)人，而現在這個(gè)團隊已經(jīng)超過(guò)了90個(gè)人。其中包括了中信產(chǎn)業(yè)基金一直凸顯的投后管理團隊，“其中有GE來(lái)的供應鏈專(zhuān)家，此前供職于寶潔的消費品牌專(zhuān)家，有從麥肯錫來(lái)的戰略咨詢(xún)專(zhuān)家等等”。而今后他們每年還要保持招5－10個(gè)人的速度，國內外的著(zhù)名商學(xué)院都是他們的目標。“這和我們的理想有關(guān)”，吳亦兵說(shuō)，中信產(chǎn)業(yè)基金還是想做一個(gè)長(cháng)期的機構投資人。

　　大團隊似乎也已蔚然成風(fēng)。蔡蕾說(shuō)盡管九鼎沒(méi)辦法背靠一個(gè)大集團做自上而下的布局，但他們也在全國布局。“我們已經(jīng)有100多個(gè)業(yè)務(wù)人員在全國各地設立了辦事處。”這些人就做兩件事情：找項目；為被投企業(yè)找業(yè)務(wù)、找潛在并購對象、找人、找資源。

　　然而，這些big name（大人物）能否組成一個(gè)強勁的團隊？這并非一個(gè)順理成章的邏輯命題。所以這一年多的時(shí)間里，吳亦兵們的重點(diǎn)還在于“打造內部的機制文化和管理流程”。他說(shuō)他的收入都是直接和業(yè)績(jì)掛鉤的，而決定年底評估很重要一點(diǎn)則是團隊成員對其的評價(jià)：有沒(méi)有幫到其他人？是否能提供支持等等。

　　“這是一個(gè)靠業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的行業(yè)。”明星團隊是否能對被投企業(yè)有足夠的判斷力？恐怕也需要時(shí)間來(lái)證明。

　　“PE投資在中國很少做控股式投資，而基本上都是合作伙伴。”因此，如果創(chuàng )業(yè)團隊出走或者與投資人之間有齟齬，“留下一個(gè)空殼對誰(shuí)都沒(méi)好處”。如何求同存異？如何成功維持合作伙伴關(guān)系？“這對任何一個(gè)PE都非常重要。”TPG中國負責人馬雪征說(shuō)。