在綠茵場(chǎng)上，不管用什么戰術(shù)，進(jìn)球才是目的；在融資過(guò)程中，不論用什么手段，拿到錢(qián)才是根本。

　　金融危機也好，通脹壓力也罷，零售商們始終對融資保持著(zhù)高度的熱情。

　　在綠蔭場(chǎng)上，不同位置的球，球員需要不一樣的腳法去處理。在企業(yè)的發(fā)展中，對資金的渴望，也可以有多種方式獲得，但其背后的每一種模式帶來(lái)的風(fēng)險也不盡相同。

　　弧線(xiàn)任意球之：風(fēng)險投資

　　對于并不是那么容易判罰的點(diǎn)球來(lái)說(shuō)，任意球就增加了多種可能性。球員本身素質(zhì)、距離球門(mén)遠近、角度都決定著(zhù)任意球的質(zhì)量。不管是帥氣的貝克漢姆，還是力量型的卡洛斯，其任意球總是沿著(zhù)一條弧線(xiàn)優(yōu)雅地旋進(jìn)球門(mén)。

　　風(fēng)險投資對于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，就像任意球一樣。企業(yè)本身的資質(zhì)、管理、成長(cháng)空間等都決定了風(fēng)險投資的青睞程度。當然，選擇風(fēng)險投資，就像選擇誰(shuí)來(lái)主罰任意球一樣，企業(yè)也根據自身情況和戰略目標來(lái)決定。

　　2010年6月，紅星美凱龍再次從資本市場(chǎng)上獲得巨額資金支持。華平投資集團、中信產(chǎn)業(yè)基金、復星集團、渤海產(chǎn)業(yè)基金等聯(lián)合為其注資26億元人民幣。新注入資金將用于新商場(chǎng)建設，計劃用合資、自建等方式每年新建35家商場(chǎng)，同時(shí)結合其他多種商業(yè)運營(yíng)模式加速新商場(chǎng)的建設步伐，力爭在2020年全國商場(chǎng)數量達到200家，并躋身世界500強企業(yè)。

　　同樣在6月，紅旗連鎖選擇有“小板第一股”美譽(yù)的新和成及九鼎投資作為其戰略投資者，得到其將近億元的注資，主要原因是考慮到，紅旗連鎖的品牌現階段不太適合與國際資本合作，更傾向于和純國內品牌對接。

　　10月，京東商城宣布，今年年初獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的C1輪7500萬(wàn)美元風(fēng)險投資到賬后，C2輪融資也即將到賬。加上C1輪融資，京東今年融資總金額超過(guò)1.5億美元。這是金融危機發(fā)生以來(lái)中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)金額最大的一筆融資。

　　點(diǎn)評：風(fēng)投選擇投資目標時(shí)往往從三方面考慮：一是商業(yè)模式，比如漢庭、如家、淘寶等都是投資者青睞的模式；二是操作商業(yè)模式的管理團隊，比如創(chuàng )業(yè)者的人格魅力、品質(zhì)；三是目標的成長(cháng)空間，如果沒(méi)有成長(cháng)空間，即使模式再好，風(fēng)投仍會(huì )舍棄。

　　反過(guò)來(lái)，零售企業(yè)在選擇風(fēng)投的時(shí)候，更應該慎重的一點(diǎn)是，要選擇那種對其發(fā)展戰略認同的風(fēng)投，像紅旗連鎖和新和成一拍即合的案例，否則，后期麻煩會(huì )接踵而至。

　　刁鉆角球之：銀行貸款

　　角球，雖然從固定的角落開(kāi)出，但是其進(jìn)入球門(mén)的方式卻充滿(mǎn)了無(wú)限可能性：直接入門(mén)、頭球攻門(mén)、短配合破門(mén)等等，而且，角球對于球員的要求更高一些。

　　零售企業(yè)的第三種融資方式，即債務(wù)融資，是企業(yè)比較喜歡的融資渠道，但并非零售企業(yè)一廂情愿就可以完成貸款，其對企業(yè)的要求往往更高、更苛刻。

　　2010年3月，美邦服飾再次發(fā)行5億元短期融資券，用于補充流動(dòng)資金和償還銀行貸款。美邦服飾表示，2009年1￣9月，美邦服飾主要經(jīng)營(yíng)性現金流出增長(cháng)速度大于流入增長(cháng)速度，因此經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流減少了23450萬(wàn)元，同比減少52.4％，本次通過(guò)發(fā)行短期融資券募集資金，可以進(jìn)一步降低融資成本、優(yōu)化財務(wù)結構、降低經(jīng)營(yíng)負擔、提高經(jīng)濟效益。

　　8月，臨沂新程金鑼肉制品集團有限公司與中國農業(yè)銀行簽訂了10億元的融資協(xié)議。據介紹，這部分資金主要用于180萬(wàn)頭商品豬生產(chǎn)基地建設，包括豬圈等設施建設和種豬購進(jìn)等等。

　　9月，麥當勞公司稱(chēng)，麥當勞已通過(guò)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發(fā)行總金額2億元人民幣的3年期債券，成為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，所募集資金將用于支持麥當勞全速拓展中國大陸業(yè)務(wù)。

　　點(diǎn)評：債務(wù)融資，比如獲得銀行貸款、發(fā)行債券等，目前的利率并不高，風(fēng)險不大，只要有機會(huì )，融資者們會(huì )先想到銀行。但是銀行往往要考察企業(yè)的資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，如果企業(yè)業(yè)績(jì)不好，資產(chǎn)不優(yōu)，銀行就會(huì )斷然拒絕貸款申請。這對于一些經(jīng)營(yíng)下滑、處于整頓或發(fā)展中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑門(mén)檻過(guò)高。
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　　必進(jìn)點(diǎn)球之：內部融資

　　點(diǎn)球，在足球比賽中是命中率最高的進(jìn)球方式，因為沒(méi)有人墻的阻擋，也沒(méi)有距離上的擔憂(yōu)，只需要球員謹慎而有力的臨門(mén)一腳。

　　內部融資，就好比球員要罰進(jìn)點(diǎn)球之前的一刻，沒(méi)有什么風(fēng)險。所以但凡有能力，零售企業(yè)都愿意通過(guò)自力更生來(lái)解決融資問(wèn)題。

　　零售界黑馬大潤發(fā)近年來(lái)迅速躥紅，與其罕見(jiàn)的員工低離職率有著(zhù)密不可分的關(guān)系，究其深層原因，其實(shí)是大潤發(fā)一直堅持的內部融資方式在起作用，即ESOP（員工持股計劃）在其背后堅挺地支持著(zhù)。讓員工自愿入股，上限是年薪的30％，如果員工離職，可以立刻變現。除了大潤發(fā)，也有許多處于成長(cháng)期的企業(yè)采取內部融資的方式。

　　點(diǎn)評：內部融資不需要實(shí)際對外支付利息或股息，不會(huì )減少企業(yè)的現金流量；同時(shí)由于資金來(lái)源于企業(yè)內部，不發(fā)生融資費用，使內部融資的成本遠低于外部融資。因此它是企業(yè)首選的融資方式。另一方面，內部融資可以把企業(yè)的管理者綁在一起，更容易使團隊精神得到充分體現，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是難得的向心力。

　　自擺烏龍之：對賭協(xié)議

　　烏龍球，不管是無(wú)意還是有意，將球踢進(jìn)自家球門(mén)是球隊和球員不愿提及的話(huà)題。

　　對賭協(xié)議往往就是這樣一個(gè)烏龍球，與外資投行簽“賭約”，成則獲得大筆融資，敗則企業(yè)控制權拱手相讓。

　　近年來(lái)，“對賭協(xié)議”的身影屢屢出現在本土零售業(yè)中，這些對賭大多以失敗告終。然而，“前車(chē)之鑒”阻擋不住后來(lái)者的追隨。

　　2005年，摩根士丹利與永樂(lè )電器簽下“對賭協(xié)議”，約定如果永樂(lè )股價(jià)、盈利水平等指標不能達到約定標準，永樂(lè )就要把部分股份轉讓給摩根士丹利。最終，永樂(lè )輸得很慘，并導致了自身被國美收購。

　　2007年李途純組建太子奶（開(kāi)曼）控股有限公司，隨引資協(xié)議簽了一份風(fēng)險巨大的“對賭協(xié)議”，意欲融資7300萬(wàn)美元。2010年10月，沒(méi)有達到協(xié)議要求，太子奶已經(jīng)被英聯(lián)等三大投行接手，昔日最大股東李途純也已經(jīng)被三大投行“掃地出門(mén)”。
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　　點(diǎn)評：在對賭協(xié)議下，蒙?？梢哉f(shuō)是鳳毛麟角的成功者，也許就像大摩根士丹利的負責人所說(shuō)：“這是一種雙贏(yíng)的股權激勵機制。”但是對于眾多國內零售商來(lái)說(shuō)，對賭協(xié)議的融資方式，更是一個(gè)需要步步小心的懸崖，永樂(lè )電器的教訓仍在耳邊。