會(huì )議室里正在進(jìn)行一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴,一群年輕人你一言、我一語(yǔ)。“打斷一下,為什么我們只在1、2號地鐵線(xiàn)推廣,而不是覆蓋上海所有的地鐵？”對著(zhù)大屏幕投影出的推廣方案,于剛突然發(fā)問(wèn)。

　　他是這家名為“1號店”的B2C電子商務(wù)公司的董事長(cháng),他們正在進(jìn)行的是名為“Deep dive”的市場(chǎng)部例會(huì )。與很多初創(chuàng )公司的率性管理不同,成立僅兩年的“1號店”一開(kāi)始就推行包括負責人例會(huì )、商務(wù)回顧會(huì )、Deep dive等在內的“系統化管理”,環(huán)環(huán)相扣。

　　與草根創(chuàng )業(yè)不同,“1號店”這種管理上的“系統性”和“目標性”,源于其兩位創(chuàng )始人——于剛和劉峻嶺此前在跨國公司長(cháng)期擔任高管的經(jīng)驗。兩年前,時(shí)任戴爾公司亞太區采購副總裁和戴爾中國區總裁的于剛和劉峻嶺放棄高薪創(chuàng )立“1號店”,仿效亞馬遜,定位于綜合性B2C網(wǎng)站。

　　或許與他們在戴爾的經(jīng)歷有關(guān),與其它電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢(qián)砸品牌”的做法不同,“1號店”成立后大力投入系統開(kāi)發(fā)、網(wǎng)站建設,堅持所有軟件自主研發(fā),以期在電子商務(wù)的核心領(lǐng)域——供應鏈管理上建立起較高壁壘。

　　時(shí)至今日,“1號店”已經(jīng)成為風(fēng)險投資商們青睞的對象。記者獲悉的某風(fēng)險投資商調研報告上顯示:“1號店”網(wǎng)站上售出商品的平均價(jià)格比傳統賣(mài)場(chǎng)和超市便宜5%;網(wǎng)站購買(mǎi)轉換率達3.5%-4%,而行業(yè)平均水平是千分之五;平均客單價(jià)（銷(xiāo)售額/訂單數）不如京東商城,卻高于當當等知名網(wǎng)站;而且, 庫存周轉天數僅為25天,低于業(yè)界30天的平均水平。

　　綜合性B2C的倉儲突圍

　　就在市場(chǎng)部為2周年慶忙得不可開(kāi)交之時(shí),在上海市郊青浦縣一個(gè)倉儲物流園區內,倉庫經(jīng)理吳曉紅的工作量也在不斷加碼。為了備戰周年慶,她需要在有限的倉庫內騰出足夠的存儲貨物空間。

　　在2008年4月加入“1號店”之前,吳就職于一家專(zhuān)業(yè)物流公司,有多年倉庫管理經(jīng)驗。不過(guò),即便如此,眼下的工作仍然讓她覺(jué)得充滿(mǎn)挑戰。“在這里工作一年,相當于在外面工作五年。”吳說(shuō),雖然公司成立只有兩年時(shí)間,但是倉庫已經(jīng)幾次升級,從最初的4000多平米拓展到現在的2萬(wàn)平米,計劃未來(lái)拓展到7萬(wàn)平米,商品種類(lèi)也從最初的幾百種變?yōu)槟壳暗?萬(wàn)多種。

　　這種體驗與“1號店”這種B2C特有的商業(yè)模式相關(guān)。兩年前,當于剛和劉峻嶺兩位前戴爾公司高管辭去高薪工作,準備仿效亞馬遜模式成立“1號店”時(shí),他們聽(tīng)到的最多的質(zhì)疑是:中國的物流倉儲環(huán)境,還沒(méi)有到成就一個(gè)“亞馬遜”的時(shí)候,垂直型B2C網(wǎng)站更容易做,為什么要選擇一個(gè)如此困難的商業(yè)模式？

　　這個(gè)疑問(wèn)中包含的最具挑戰部分正是吳曉紅所負責的倉儲物流工作。與只賣(mài)某類(lèi)產(chǎn)品的垂直性B2C網(wǎng)站相比,綜合類(lèi)電子商務(wù)網(wǎng)站出售的商品種類(lèi)和規格更多,貨物儲存、包裝和運輸都更為復雜。而與傳統零售業(yè)倉儲相比,電子商務(wù)由于增長(cháng)迅速、產(chǎn)品種類(lèi)增加頻繁,常常來(lái)不及提前進(jìn)行倉儲規劃,這對倉儲調度的彈性和協(xié)調能力提出了更高要求。

　　如何最有效率地將產(chǎn)品送到消費者手中？在倉庫的一角,吳曉紅率先劃出一片收貨區。“1號店”1000多個(gè)供應商每周按照合同在此向倉庫供貨。這些體積、規格不一的貨物卸車(chē)后,將根據系統提供的“動(dòng)銷(xiāo)率”數據（衡量貨物是否暢銷(xiāo)）被分放在不同區域。

　　在距離收貨區不遠的另一個(gè)區域,被分類(lèi)歸置完畢的商品整齊地排列在一個(gè)個(gè)開(kāi)放式貨架上。工人們忙碌穿梭于各個(gè)區域。在客戶(hù)訂單下達后的15分鐘后,這些有效的訂單便到達了工人手中,他們按照每個(gè)訂單的需求進(jìn)行“揀貨”,這些貨物被集體放在一個(gè)揀貨柜中。在隨后的幾分鐘內,分揀好的商品會(huì )被進(jìn)行 “審核”。

　　在這個(gè)過(guò)程中,負責包裝的工人也是“馬不停蹄”。每聽(tīng)到電腦提示“完成”之后,他們立刻要將貨物進(jìn)行包裝。由于每個(gè)訂單的需求都不同,貨物體積也不一樣,負責包裝的工人必須在7種不同類(lèi)型的箱子中間做出最好的選擇。

　　僅僅1小時(shí)后,顧客從網(wǎng)站上購買(mǎi)的商品已經(jīng)被完好地打包裝箱,放在相應地區配送站點(diǎn)上。每當夜幕降臨時(shí),負責商品配送的貨車(chē)便開(kāi)始陸續駛入,將包裝好的“訂單”裝車(chē)。

　　“只要是8點(diǎn)以前生成的有效購買(mǎi),上海地區我們保證第二天下班前到達。”吳曉紅說(shuō),流程還在不斷優(yōu)化改進(jìn)中,從7月份開(kāi)始,浦東張江地區的貨物將實(shí)現“一日三送”,也就是說(shuō),客戶(hù)可以任意選擇早、中、晚三個(gè)不同時(shí)段選擇收貨。

　　
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　　“殺雞用牛刀”

　　倉庫的井井有條,很大程度上要歸功于后臺倉儲管理系統。這是“1號店”自主研發(fā)的一個(gè)系統。倉庫流程的每一個(gè)環(huán)節流程依據,都要經(jīng)過(guò)系統的指示和認證,而庫存的動(dòng)態(tài)信息,又成為系統進(jìn)行預測管理的基礎。比如,一旦庫存超過(guò)一定指標或者缺貨,系統便會(huì )自動(dòng)發(fā)出預警。通過(guò)這個(gè)系統,1號店的管理者能夠隨時(shí)掌握每類(lèi)產(chǎn)品的詳細信息,比如缺貨率、庫存周轉、動(dòng)銷(xiāo)率,從而對銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應商管理等其他運營(yíng)活動(dòng)做出指導。

　　這種效率正是“1號店”兩位創(chuàng )始人希望看到的。物理學(xué)教授出身的于剛思維縝密,對供應鏈管理有很深研究,而他的搭檔劉峻嶺則擁有敏銳的判斷力和高效的執行力。兩年前,當他們在張江高科技園區一幢5層高的小樓里開(kāi)始創(chuàng )業(yè)生涯時(shí),他們便意識到,雖然從表面上看電子商務(wù)只是提供一個(gè)平臺,更有效率地提供購買(mǎi)服務(wù),但在用戶(hù)簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊行為背后,則是來(lái)自系統、倉儲、配送、采購以及客戶(hù)關(guān)系管理的強大挑戰。

　　事實(shí)上,有機會(huì )看到這套系統的人,都會(huì )感到一切看起來(lái)如此簡(jiǎn)單卻又令人震撼。這套覆蓋了各個(gè)主要部門(mén)的系統,可以實(shí)時(shí)提供一切關(guān)于經(jīng)營(yíng)的數據。比如,網(wǎng)站的注冊人數、新增會(huì )員;每類(lèi)產(chǎn)品的歷史銷(xiāo)售、庫存狀況、利潤率;物流部門(mén)的每單包裝成本、發(fā)貨準確率、破損率、配送成功率;呼叫中心的話(huà)務(wù)走勢、客戶(hù)投訴分析。而系統的另一大功能,則是在數據搜集的基礎上進(jìn)行智能分析,并提供預警、分析、預測。

　　“我們常說(shuō)的一句話(huà)是,殺雞要用牛刀。”于剛說(shuō),綜合類(lèi)B2C網(wǎng)站最終能否盈利的關(guān)鍵在于“可拓展性”,也就是說(shuō),“你這個(gè)平臺,賣(mài)一個(gè)產(chǎn)品可以,賣(mài)一百個(gè)產(chǎn)品也可以,賣(mài)一千個(gè)產(chǎn)品也沒(méi)問(wèn)題”,只有這樣才有可能長(cháng)期發(fā)展下去。

　　盡管兩位創(chuàng )始人并不確知網(wǎng)站究竟需要提供多少種產(chǎn)品后才能達到這個(gè)盈利的“臨界點(diǎn)”,但這種對于B2C盈利模式的洞悉,使得公司從一開(kāi)始便對后臺系統進(jìn)行了高標準的嚴格設定。這也讓“1號店”在運營(yíng)前期體現出了一種與行業(yè)其它B2C網(wǎng)站非常不同的運營(yíng)策略——該公司沒(méi)有將大把資金投向購物節目、電視和雜志廣告,而是把錢(qián)花在網(wǎng)站技術(shù)研發(fā)和基礎IT架構方面。

　　迄今為止,“1號店”所有的后臺管理系統都系自行研發(fā),并且擁有124個(gè)軟件著(zhù)作權。該公司最近一筆投資仍然專(zhuān)注于技術(shù)領(lǐng)域。他們在南京設立了一個(gè)研發(fā)中心,用于后臺系統的優(yōu)化和進(jìn)一步研發(fā)。比如,近期他們決定給倉儲管理系統增加一個(gè)新功能,將商品的體積自動(dòng)錄入,這樣系統便會(huì )自動(dòng)計算出用多大體積的包裝箱更合適,節約包裝成本。

　　
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　　規模擴張挑戰

　　在后臺系統強有力的支撐下,1號店像一部高速運轉的精密機器:自2008年7月網(wǎng)站上線(xiàn)以來(lái),銷(xiāo)售額以每月不低于30%的速度增長(cháng),商品種類(lèi)也從原先的5個(gè)大類(lèi)升至10大類(lèi),出售商品達5萬(wàn)余種,而公司位于張江的辦公場(chǎng)地,也從一層演變?yōu)槿龑?員工規模升至930人。

　　“我相信這種快速增長(cháng)將保持很長(cháng)一段時(shí)間。”1號店供應商、上海蒙牛乳業(yè)有限公司總經(jīng)理江紅說(shuō),蒙牛與“1號店”合作已有兩年,盡管在線(xiàn)銷(xiāo)售在蒙牛銷(xiāo)售中所占比例并不大,但增長(cháng)卻最為迅速,成長(cháng)率每年至少可以達到100%以上。

　　對“1號店”而言,也許現在是最好的時(shí)刻。目前中國電子商務(wù)的普及率只有25．5%,與歐美國家接近80%的普及率相比還有很大差距。根據艾瑞咨詢(xún)的數據,2010年一季度中國網(wǎng)購交易規模達到534億元,同比增長(cháng)近120%。這個(gè)數字甚至高于家樂(lè )福、沃爾瑪、易初蓮花、大潤發(fā)在中國地區營(yíng)業(yè)額的總和。

　　針對行業(yè)發(fā)生的快速變化,于剛和劉峻嶺近期做出了兩項調整:一方面,增加更多的商品品類(lèi),提高用戶(hù)的客單價(jià),籌劃已久的服飾產(chǎn)品陸續開(kāi)始上線(xiàn);另一方面,“1號店”開(kāi)始加速地域擴張,公司陸續在北京、廣州等重點(diǎn)城市設立分公司,成立倉儲物流體系。

　　不過(guò),面對卓越、當當、京東商城等知名B2C品牌的陸續轉型,品牌影響力較小的“1號店”仍需要加緊追趕的步伐。

　　就在“1號店”2周年慶促銷(xiāo)活動(dòng)啟動(dòng)之際,卓越亞馬遜分別宣布武漢、沈陽(yáng)運營(yíng)中心成立。這也是繼北京、蘇州、廣州等運營(yíng)中心之后,卓越亞馬遜在國內建設的第六和第七大運營(yíng)中心。與此同時(shí),卓越亞馬遜近日宣布同時(shí)開(kāi)賣(mài)母嬰用品及食品飲料兩個(gè)品類(lèi),這使得其商品品類(lèi)達到了26大類(lèi)。

　　卓越亞馬遜內部人士透露,目前正在籌備進(jìn)入它還缺少的最后一個(gè)品類(lèi)——服裝。這是網(wǎng)購市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的品類(lèi),其上線(xiàn)時(shí)間可能在今年年底。而另一家轉型綜合類(lèi)B2C網(wǎng)站的當當網(wǎng)則在6月底進(jìn)行了全面的物流大提速,承諾為全國19個(gè)重點(diǎn)城市的用戶(hù)將因此享受到“當日下單、次日送達”的服務(wù)。

　　近期一份來(lái)自高盛公司的報告指出,明年亞馬遜計劃在中國市場(chǎng)將達到10億美金的銷(xiāo)售規模。這意味著(zhù)明年卓越亞馬遜的增長(cháng)率要達到250%左右。業(yè)內人士普遍認為,今明兩年將迎來(lái)B2C領(lǐng)域最為激烈的戰爭。