紐約大學(xué)教授達摩達蘭認為 “從廣義上講，一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財的范疇”，而財務(wù)管理在徐工集團同樣扮演著(zhù)重要角色，徐工集團十幾年積淀形成的戰略財務(wù)工程魔方管控模式為徐工集團的騰飛打下了堅實(shí)的基礎。

　　作為一家老牌國企，自1999年以來(lái)，徐工集團在企業(yè)財務(wù)戰略的選擇與運作方面展開(kāi)了艱苦卓絕的探索與實(shí)踐，其間，財務(wù)部門(mén)從資產(chǎn)“看門(mén)人”到運營(yíng)“參與者”，再到企業(yè)戰略財務(wù)工程魔方經(jīng)歷了10多個(gè)年頭。

　　在戰略財務(wù)思想的指引下，吳江龍根據企業(yè)各階段實(shí)際，格外是強調財務(wù)圍繞企業(yè)發(fā)展戰略的執行力，把企業(yè)財務(wù)管理思想和理念執行到位，逐步實(shí)現以?xún)r(jià)值認同度為核心的財務(wù)工程魔方的管控模式。作為第一任總會(huì )計師，吳江龍目睹、見(jiàn)證并親自參與、實(shí)踐了徐工集團改革與發(fā)展特別是財務(wù)工程魔方管控模式創(chuàng )新的每一個(gè)腳步。

　　吳江龍說(shuō)，財務(wù)工程魔方實(shí)際上是徐工集團多年來(lái)財務(wù)實(shí)踐的產(chǎn)物，同時(shí)又對實(shí)踐有很好的指引。

　　理念雛形

　　財務(wù)工程魔方的早期雛形就是戰略財務(wù)理念。徐工集團1989年設立以來(lái)，曾實(shí)行過(guò)一段時(shí)間的財務(wù)集中管理，1995至1999年在財務(wù)管理體系上基本上采取的是 “分權式”的財務(wù)管理模式。當時(shí)，集團下屬的各家分、子公司，均為獨立核算單位，擁有高度的財務(wù)自治權力，包括獨立的財務(wù)核算體系、財務(wù)人員調配權力和高度自由的財務(wù)決策權力，集團總部財務(wù)管理部門(mén)的職能僅僅局限在合并會(huì )計報表上，沒(méi)有統一的會(huì )計政策和財務(wù)管理制度，對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業(yè)重大財務(wù)活動(dòng)，均沒(méi)有實(shí)行真正意義上的集權化管理，財務(wù)信息不僅質(zhì)量不高，而且嚴重滯后，根本無(wú)法支持集團進(jìn)行有效決策。這種財務(wù)管理體系既不利于公司將財務(wù)功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經(jīng)營(yíng)型”方向的轉化，更跟不上公司后來(lái)正在加快進(jìn)行的由“戰略控股型”向“戰略經(jīng)營(yíng)型”變革轉型的調整思路。

　　面對現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，企業(yè)財務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。在吳江龍看來(lái)，企業(yè)財務(wù)戰略作為企業(yè)總戰略的核心，其作用就像企業(yè)的造血機器，只有財務(wù)戰略制定和實(shí)施得好，企業(yè)才會(huì )有動(dòng)力和潛力來(lái)提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。從國內外大多數企業(yè)發(fā)展和財務(wù)發(fā)展的理論研究與實(shí)踐調查中看出，企業(yè)財務(wù)戰略與可持續發(fā)展相輔相成，相互影響，相互促進(jìn)，相互制衡，兩者具有密切的相關(guān)性。

　　設計方案

　　根據這種戰略財務(wù)的理念，吳江龍及其財務(wù)團隊制訂了戰略財務(wù)管理體系的設計方案。其中基本思路就是構建可持續戰略財務(wù)管理體系，具體地說(shuō)就是在引入可持續發(fā)展理念的前提下，以企業(yè)的總體戰略為出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，考慮企業(yè)眾多內外競爭環(huán)境因素的影響，不斷瞄準企業(yè)發(fā)展各階段經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)濟運行的“漏點(diǎn)”和“短板”，明確各階段財務(wù)戰略指導思想和重點(diǎn)目標，選擇財務(wù)戰略推行的著(zhù)力點(diǎn)和側重點(diǎn)，在企業(yè)運行發(fā)展過(guò)程中始終圍繞財務(wù)戰略開(kāi)展重點(diǎn)工作和改進(jìn)，以與財務(wù)戰略相匹配的績(jì)效評價(jià)和激勵約束制度來(lái)保障企業(yè)的可持續高質(zhì)量增長(cháng)。

　　另外，方案中，也提出目標及框架。目標是通過(guò)財務(wù)管理理念的提升，不斷提高財務(wù)管理水平，創(chuàng )建以“財務(wù)管理為中心”的戰略財務(wù)管理模式，逐步實(shí)現財務(wù)職能從核算型向管理-經(jīng)營(yíng)型轉變，財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)分析向全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)控制轉變，實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；防范企業(yè)風(fēng)險，確保財務(wù)信息質(zhì)量，為公司發(fā)展提供充分、穩健和高效的財務(wù)支持；最終實(shí)現“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰略目標。

　　在框架的設計上，也極具特色。從財務(wù)目標及戰略、財務(wù)組織模式、財務(wù)管控工具和財務(wù)業(yè)務(wù)流程等方面逐步構建一個(gè)健全的“財務(wù)工程管控體系”。其中財務(wù)目標及戰略是整個(gè)財務(wù)體系的核心和靈魂，其他方面均是財務(wù)戰略目標得以實(shí)現的支撐和保障。

　　在財務(wù)戰略上，提出不同的發(fā)展階段應確立不同的財務(wù)戰略，財務(wù)戰略應清晰、有彈性，有不同的側重點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)；

　　其財務(wù)組織模式包括財務(wù)定位、財務(wù)機構設置與人員管理、會(huì )計委派；

　　財務(wù)管控工具包括全面預算管理、企業(yè)ERP信息系統、內部審計；

　　財務(wù)業(yè)務(wù)流程上實(shí)現實(shí)現“制度管人、流程管事”。

　　有專(zhuān)家指出，戰略財務(wù)理念實(shí)際上已構成了財務(wù)工程魔方中的“財務(wù)工程”，如果這一個(gè)“財務(wù)大廈”進(jìn)行轉動(dòng)，就形成了真正的財務(wù)工程魔方。