徐州重型機械有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“徐工重型”)是一家有歷史的公司，公司始建于1943年，原名為魯南第八兵工廠(chǎng)；

　　徐工重型是一家有故事的公司。1958年，時(shí)任國務(wù)院副總理的薄一波為企業(yè)提名為“徐州重型機械廠(chǎng)”，近年，曾經(jīng)接待過(guò)多位國家領(lǐng)導視察；

　　徐工重型是一家在行業(yè)中，有“地位”的公司，目前是徐工集團最大的子公司，2008年營(yíng)業(yè)收入為180億元。2010年以來(lái)，月銷(xiāo)售突破20億元。

　　然而，很難想象的是，10年前這家公司曾瀕臨破產(chǎn)，險些被剝離。

　　時(shí)間拉回到10年前，徐工集團正在召開(kāi)“關(guān)于徐工重型裁與留”的一個(gè)緊急會(huì )議，當時(shí)新上任的公司總經(jīng)理，也就是現在的徐工集團王民總裁，審時(shí)度勢，提出必須注重財務(wù)團隊的力量，裁與留、成與敗，看財務(wù)！吳江龍至今還記得，當時(shí)幾乎所有人的目光都集中到自己的身上，只要自己一表態(tài)說(shuō)，“破產(chǎn)”，也許今日的徐工“明星”將不復存在。也正是在那次會(huì )議上，財務(wù)團隊力主保留徐工重型，并向其輸入戰略財務(wù)的理念。徐工重型得以成功“救贖”。

　　徐工重型也成為財務(wù)工程魔方最成功的試驗田。

　　“不可否認，徐工重型的成功是方方面面的提升，但財務(wù)理念的滲透，作用非常大，特別是戰略財務(wù)的理念或叫財務(wù)工程魔方作用明顯”，徐工集團工程機械股份有限公司建設機械分公司總經(jīng)理、原徐工重型總會(huì )計師陸川指出，它是價(jià)值整合的成功的范例。

　　在徐工重型官網(wǎng)上，我們看到，其企業(yè)使命是“我們是價(jià)值創(chuàng )造者，要為公司利益相關(guān)者創(chuàng )造滿(mǎn)意的價(jià)值”，從這一側面也可以看出，以?xún)r(jià)值認同度為核心理念的財務(wù)工程魔方已浸入這家公司的“血液”，并開(kāi)花結果。

　　回顧徐工重型的重整之路，其實(shí)可以分為以下的6大“經(jīng)典戰役”，而這同時(shí)充分體現了財務(wù)工程魔方在不同階段，不同時(shí)點(diǎn)的價(jià)值。陸川指出，徐工重型之所以能創(chuàng )造中國工程機械的奇跡，恰恰是戰略財務(wù)的思想在“作?！?，是財務(wù)工程魔方轉動(dòng)的結果。

　　“三統一分”

　　當年徐工重型虧損有很多原因，其中之一就是不斷地為集團輸出資源，另外，內部管理也是虧損的重要原因。所以，扭虧的第一步，就是要整合。

　　陸川介紹，徐工重型原來(lái)是若干個(gè)公司組合在一起，比如有上車(chē)，有下車(chē)，還有下料等產(chǎn)品，三個(gè)企業(yè)在結算方式上都有所區別：同樣的零部件有的企業(yè)是料工費，有的企業(yè)就是料，包括工費的算法也不一樣，要想把財務(wù)運行好是需要有標準的，包括倉庫的收發(fā)存的規則，重型原來(lái)是27個(gè)下屬單位，有一些下屬單位還不創(chuàng )造價(jià)值，產(chǎn)生“漏斗”效應。因而，當時(shí)整合，我們稱(chēng)之為“三統一分”。從運行來(lái)講，這是一個(gè)戰略財務(wù)的理念，因為它需要涉及組織機構、結算方式、人員匹配、機構等系統，也體現了財務(wù)工程魔方的核心思想。

　　全面預算

　　2000年，徐工重型全面推行預算管理，強化經(jīng)營(yíng)預算編制和執行，強化預算分析考核，建立了預算管理模式，徐工重型的全面預算管理成果《推行全面預算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益》獲“第八屆中國機械行業(yè)企業(yè)管理現代化創(chuàng )新成果”部級一等獎。

　　陸川認為，全面預算實(shí)際上是財務(wù)戰略，做好預算不單單是財務(wù)的事，實(shí)際上牽扯到各個(gè)部門(mén)，牽扯到不同的產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、采購等戰略，又牽扯到各種職能，如內部控制、風(fēng)險分析、績(jì)效考核等，這是一個(gè)有機的聯(lián)合體，這又是一個(gè)財務(wù)工程魔方的手法。

　　黑字虧損

　　2001年，徐工重型的經(jīng)營(yíng)發(fā)展已經(jīng)逐步好轉，但與卡特彼勒、利渤海爾、小松等世界知名企業(yè)在資產(chǎn)質(zhì)量、贏(yíng)利水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、資金運作等方面差距非常之大。為此，徐工重型響應集團提出的避免“黑字虧損”的概念和思想，強調資金是企業(yè)的血液，把工作重點(diǎn)從扭虧轉移到提高資金循環(huán)、夯實(shí)資產(chǎn)、改善資產(chǎn)負債結構、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量上來(lái)。

　　一是在集團的統一安排下，徐工重型針對資產(chǎn)狀況以及不良資產(chǎn)問(wèn)題，摸清情況，積極處理積壓原材料、報廢產(chǎn)成品、不良在建工程、呆死應收款項等不良資產(chǎn)，極大地夯實(shí)了企業(yè)的資產(chǎn)；二是強抓利潤變現工作，加大應收賬款等債權的清理力度，從源頭抓起，針對以往應收賬款管理的薄弱環(huán)節，強化欠款的責任管理，同時(shí)從合同、付款、銷(xiāo)售、開(kāi)票、發(fā)車(chē)、送車(chē)各環(huán)節制定并規范信息傳遞程序及管理內容，改變銷(xiāo)售提成和考核辦法，使形成壞賬的可能降到最低。

　　陸川說(shuō)，“盈利的質(zhì)量變現涉及方方面面的風(fēng)險，如何控制？能不能很好的變現？每個(gè)環(huán)節是怎么考核？同樣對于各個(gè)部門(mén)來(lái)講，這是一個(gè)系統，看似財務(wù)戰略，實(shí)際上是戰略財務(wù)的做法”。

　　成本領(lǐng)先

　　2002年以來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，為了維持企業(yè)持續盈利能力和市場(chǎng)競爭力，成本管理越來(lái)越成為企業(yè)競爭的核心。為此，徐工重型實(shí)施成本領(lǐng)先戰略。

　　一是分析企業(yè)現狀，確定成本控制重點(diǎn)。徐工重型從戰略成本管理的角度分析企業(yè)目前的成本現狀和經(jīng)營(yíng)情況，與行業(yè)對手全方位比較，最終提出企業(yè)實(shí)施成本控制的重點(diǎn)：以市場(chǎng)競爭需求為成本管理工作的出發(fā)點(diǎn)，樹(shù)立全員性、系統性的成本控制觀(guān)念，改變“成本控制只是財務(wù)部門(mén)的事”這一認識，利用ERP平臺，加強成本基礎管理工作，開(kāi)展價(jià)值工程，建立健全成本責任中心，重點(diǎn)分析和控制企業(yè)的主要成本驅動(dòng)因素，逐步建立以產(chǎn)品設計、物資采購、生產(chǎn)制造、人工成本、期間費用以及資金成本在內的成本控制體系。二是加強企業(yè)價(jià)值鏈運作，全面降低產(chǎn)品成本。

　　2003和2004年，徐工重型又在成本領(lǐng)先戰略深化實(shí)施的基礎上，又提出企業(yè)內外部?jì)蓷l價(jià)值鏈競爭的理念，強調提升整體經(jīng)濟運行的競爭力。同時(shí)，進(jìn)一步加強分廠(chǎng)二級成本管理。通過(guò)流程的制定，分廠(chǎng)成本管理得到加強，責任進(jìn)一步明晰，有效地控制了費用的支出。三是定期評估，不斷提高成本管理水平。成本領(lǐng)先戰略得以順利實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行措施完善：每一季度進(jìn)行戰略實(shí)施評估，對于評估中發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)給予解決，每半年進(jìn)行戰略實(shí)施總結、糾偏、考核。

　　陸川指出，成本領(lǐng)先看似是財務(wù)戰略的一個(gè)側面，實(shí)際上又是一個(gè)財務(wù)戰略的手法。

　　人單合一

　　2005年，為提高經(jīng)濟運行鏈的競爭力，徐工重型開(kāi)展了“劃小核算單位，人人都是經(jīng)營(yíng)者”的精細化財務(wù)管理工作，利用20/80原則，先易后難，對經(jīng)營(yíng)成本和獲利能力有重大影響的成本核算和關(guān)鍵費用進(jìn)行全要素的剖析，建立了以分廠(chǎng)和職能部室為主的各級“核算點(diǎn)”；建立對核算點(diǎn)進(jìn)行月度分析，季度評審制度，通過(guò)核算點(diǎn)的細化核算，降低了產(chǎn)品成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。在“人人經(jīng)營(yíng)理財”理念的引導下，財務(wù)管理通過(guò)經(jīng)營(yíng)者活動(dòng)形成網(wǎng)絡(luò )化和系統化，由總經(jīng)理推動(dòng)，各廠(chǎng)長(cháng)、部長(cháng)都是經(jīng)濟運行鏈節點(diǎn)上的“財務(wù)部長(cháng)”，逐步實(shí)現經(jīng)營(yíng)者由“生產(chǎn)型—資產(chǎn)管理型”向“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”的轉變。

　　九大循環(huán)

　　2006年，結合“十一五”總體發(fā)展戰略，徐工集團對財務(wù)管理理念進(jìn)一步提升，提出了新階段財務(wù)戰略思想：試行九項經(jīng)濟循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現價(jià)值增值，保證企業(yè)可持續發(fā)展。

　　九大經(jīng)濟業(yè)務(wù)循環(huán)是指投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟循環(huán)、研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟循環(huán)、成本與費用管理業(yè)務(wù)循環(huán)、資金業(yè)務(wù)循環(huán)、采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)、存貨業(yè)務(wù)循環(huán)體系、銷(xiāo)售與收款循環(huán)。企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)流程涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節。為保證所有的經(jīng)濟循環(huán)的經(jīng)濟性和有效性，集團和下屬各企業(yè)在循環(huán)體系內部逐步建立了健全科學(xué)、合理、規范、有效的內部會(huì )計控制制度。

　　九大經(jīng)濟業(yè)務(wù)循環(huán)實(shí)際上是財務(wù)工程魔方的具體應用，有力地支撐了徐工重型的超常規、跨越式發(fā)展，公司戰略財務(wù)管理水平也邁上了一個(gè)新臺階。