許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業(yè)所必須的核心基礎，對ZARA模式的盲目簡(jiǎn)單模仿只會(huì )誤導企業(yè)步入發(fā)展歧途。

　　在浙江省工商局對進(jìn)口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中，ZARA部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說(shuō)明”等不符合要求，再次登上質(zhì)量“黑榜”。而從去年8月至今，有關(guān)部門(mén)在對ZARA品牌的檢測中，已有4次質(zhì)量不合格的“前科”。各大投訴網(wǎng)站上，消費者對其質(zhì)量的質(zhì)疑層出不窮。

　　與應對歐洲各大牌對設計版權侵犯的官司一樣，ZARA對“質(zhì)量門(mén)”置若罔聞。其實(shí)，這與ZARA快速平價(jià)的定位緊密相關(guān)。

　　作為源自歐洲服裝界快時(shí)尚風(fēng)潮的推動(dòng)者，ZARA以提供顧客“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚服裝”為宗旨的服裝店，在短短的數十年間，ZARA品牌迅速邁進(jìn)全球百大最具價(jià)值品牌之列，其母公司Inditex現在已成長(cháng)為全球最大零售額的時(shí)尚服裝巨人。正是基于此定位，ZARA一向認為，為了追求快速與平價(jià)，必要時(shí)犧牲品質(zhì)是可以被接受的，特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場(chǎng)之上。

　　中國式“快系統”容易癱瘓

　　ZARA在全球市場(chǎng)的成功顯然神化了ZARA這個(gè)品牌。ZARA的運作模式一向成為業(yè)內專(zhuān)家立項研究、分析，國內服裝企業(yè)爭相效仿的焦點(diǎn)。當其進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，ZARA模式幾乎成為所有中國服裝企業(yè)膜拜學(xué)習的對象。

　　但事實(shí)上，ZARA對市場(chǎng)人群的定位、信息化系統、物流系統等的創(chuàng )新模式，并不適合當下的中國傳統服裝企業(yè)。

　　ZARA模式的成功，實(shí)質(zhì)上源自于對快時(shí)尚行業(yè)本質(zhì)的把握，以及對市場(chǎng)競爭的深刻理解。

　　作為市場(chǎng)導向的服裝企業(yè)，ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來(lái)之后無(wú)論運到世界任何地方，最慢48小時(shí)內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個(gè)終端，都必須做到2周內更換一次新貨，真正做到貨如輪轉，而這種卓越的“快系統”正是最吸引中國服裝企業(yè)的之處。

　　但是，在現階段中國服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統”建立整個(gè)研發(fā)、營(yíng)運、終端、信息物流體系需要耗費大量的資源，而且對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，運行“快系統”的理念如果不能得到徹底執行的話(huà)，前期巨大的投入容易造成整個(gè)系統的癱瘓。

　　“快”為導向的企業(yè)文化

　　從ZARA對商品運轉的這種嚴格要求，我們便可看到，ZARA整個(gè)系統已經(jīng)形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統每6個(gè)月推出新貨的理念，而是形成無(wú)時(shí)無(wú)刻不在應對市場(chǎng)競爭的理念。這種對市場(chǎng)競爭的顛覆式解讀，使ZARA完全轉變一種思路去建構企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、信息、物流、終端體系，當企業(yè)系統得到完善，成功變是水到渠成的事了。

　　許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業(yè)所必須的核心基礎：一種基于“快”為導向的企業(yè)文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下，中國企業(yè)卻對“快”銷(xiāo)售進(jìn)行盲目追求，其結果往往導致了快滅亡，曾經(jīng)火爆中國的網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金、研發(fā)、流通等各個(gè)重要環(huán)節未能夯實(shí)、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴的前提下，企業(yè)過(guò)于追求快速擴張而引致處處失火，最后全盤(pán)崩潰。

　　中國的傳統服裝企業(yè)，目前仍是沿用半年一次訂貨會(huì )的模式在進(jìn)行操作。大多數企業(yè)，商品設計、采購、生產(chǎn)的整個(gè)研發(fā)鏈條的推動(dòng)力基本上依重于半年一次的訂貨會(huì )表現，經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)注什么，企業(yè)便關(guān)注什么，而往往不是將最重點(diǎn)放在終端消費者的關(guān)注點(diǎn)上——當商品的表現力取決于經(jīng)銷(xiāo)商而非終端消費者時(shí)，信息的把握往往失真。

　　ZARA設計師的工作與生活，便是掌握流行。他們經(jīng)常旅行世界各地，看展覽了解市場(chǎng)流行動(dòng)態(tài)，并立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬(wàn)多件新設計的服裝，一天就會(huì )設計出70件新作品。

　　應聚焦于市場(chǎng)流行資訊變化

　　中國企業(yè)要學(xué)習ZARA，首當其沖要改變的是觀(guān)念，以及從設計源頭開(kāi)始改變工作與生活的模式。如果國內的企業(yè)，設計師不是為應付每半年一次的訂貨會(huì )而工作，面料開(kāi)發(fā)不是為每半年一次的訂貨會(huì )而開(kāi)發(fā)，而是聚焦于市場(chǎng)流行資訊的變化，將接受市場(chǎng)的挑戰日?；?，將工作與生活融為一體，無(wú)時(shí)無(wú)刻都習慣可以從市場(chǎng)中汲取靈感，完成面料、設計作品的開(kāi)發(fā)。那么，商品的競爭力自然便會(huì )得到提升。

　　事實(shí)上，ZARA的“買(mǎi)手”模式，并非獨創(chuàng )，也是歐洲時(shí)裝界推崇多年的方式。

　　近年來(lái)，國內企業(yè)學(xué)習ZARA模式也有不少初見(jiàn)成效的，多為網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售領(lǐng)域及男裝領(lǐng)域的品牌。網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)品牌VANCL側重于ZARA的買(mǎi)手模式。VANCL邀請韓國設計師團隊合作，并培訓了十多人的買(mǎi)手隊伍。這些買(mǎi)手在歐美、香港等地參加時(shí)裝節，拜訪(fǎng)供應商，整合市場(chǎng)信息，提高設計團隊的市場(chǎng)反應能力。

　　時(shí)尚休閑男裝品牌賓寶，則是從理念上打破傳統服裝企業(yè)的思維，不僅成為國內第一個(gè)攜手風(fēng)險投資機構的傳統服裝品牌，而且在商品規劃上，打破傳統的訂貨規律，通過(guò)全面整合供應鏈，將設計延伸到合作供應商中去，有效提升商品設計能力，并將訂貨周期有效壓縮至每季。市場(chǎng)布局也采取更為靈活的合作模式。同時(shí)，賓寶借助電子商務(wù)的快速反應機制將新品上市周期縮減到最短,從而大大提升了商品的性?xún)r(jià)比。

　　對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZARA是一個(gè)好老師，但是盲目模仿、表象化地學(xué)習ZARA模式卻只會(huì )使ZARA成為一個(gè)壞榜樣，誤導中國企業(yè)走向歧途。

　　所以，中國企業(yè)要學(xué)習的不僅僅ZARA曾經(jīng)光彩奪目的成功故事，更應該研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失敗的教訓。(湖北日報 危機公關(guān)專(zhuān)家 林景新)